企业案例：Ted Shelby并没有犯过多的错误，然而他的行为却得罪了人。“你好，Stanley，”Ted Shelby从门外探进身来，“你有时间吗？我刚刚把我的办公室重新布置了一番。过来看看，我又有了新创意。”Stanley总是对Ted Shelby的新主意感兴趣，因为他非常崇拜Ted Shelby。于是他转身跟着进了Ted Shelby的房间，发现并没有增加什么新的玩意儿，布置得倒还可以。Ted Shelby镶有核桃木的桌子、家具和电话几乎会部都不见了。房间被腾空，以安放一个圆形、纯黑、庞大的咖啡桌，桌子的四周是6把塑料面带有旋转底座的椅子。“漂亮吧？据我所知，在这家工厂里，我是第一个有这种创意的高层管理人员。这种布局是至为重要的，因为它不分先后，也没有高低贵贱之分，大家是平等的。我们可以坐在这儿，更有效地进行沟通。”

我们？沟通？而且还是有效的？看样子Ted Shelby是参加了Faust博士搞的“经理人员发展系列讲座”。这个讲座的主题就是“参与式管理”。Edward W. Shelby IV总是喜欢将自己视为一个真正的具有民主意识的管理者。“你看看，Stanley，”Ted Shelby尽量用真诚而又热情的口吻说，“现在主流管理的一个最大的弊端是由上而下的错误沟通方式。我们这们这些高高在上的人把信息传递给你们这些下属，但却忽略了反馈。我并不认为，由于我们位高权重，就一定比你们这些底层的人高明，我发现了这样一个事实，要想管理好企业，必须实行双向沟通，即建立由上而下和由下而上的沟通网络。”“这就是咖啡桌的象征意义吗？”Stanley问道。“太对了，Ted Shelby回答说。“我们这些搞管理的人也不是什么都懂的。在参加讲座之前，我就没有意识这一点。为什么呢，让我们先举一个极端的例子。那些摆弄机器的家伙离开机器，肯定还会干一些其他的事情，这些事情我以前可能从未想过。为什么不多与他们交流交流呢？于是我就将我的办公室改造成我与他们沟通的‘通道’。”“这还真是一种创意。”Stanley说。几天后，当Stanley再次经过Ted Shelby的办公室时，他发现，办公室、家具和电话桌都回来了，一切又都恢复了原样。Stanley对此感到非常奇怪，他跑到Bonnie那儿想问个究竟。他说“Ted Shelby的圆桌子怎么不见了？”“你指的是那个让咱们围成一圈，讨论工作和研究问题的那个圆桌子？”她说，“据我所知，那张桌子摆在那儿两天后，Drake先生到这儿来视察他看了看那间办公室，然后在里面略微停顿了一会儿出来再进去，在里面呆了很久。后来，他走到我跟前，你是知道他生气时脸常常是红的。但这一次，他是如此气愤，以至于脸都白了。他嘟嘟嚷嚷地说着，声音很小，嘴也张不开了，我几乎听不见。他说：‘立刻把那张咖啡桌把我搬走，把Ted Shelby先生的家具搬回去，让Ted Shelby先生立刻来见我。’”你可能让为Ted Shelby很内行，但现在你也许会真正地明白了，办公室布局为什么会是现在这个样子。

管理评论：企业文化是企业组织内部所有成员所公认的价值观、信仰、共识与生活准则。企业文化刚开始产生，是源自于创始人哲学，当企业发展一定规模时，这时企业领导者要做的一项长期工作是创建新的企业文化，或者利用权力与非权力因素来影响企业文化。企业文化分为表层部分与可视部分、深层部分与不可视部分。可视部分是由企业的各项规章制度的人为规定构成。例如员工们的着装服饰、办公室的布局、各种图标、标语、横幅、特殊符号、礼节与礼仪等都属于企业文化的表层可视部分。、不可视部分是企业表达的价值观点，理念与信念构成。不可视部分代表着企业的成员所共识的价值观。有外国学者，把企业文化划分为四类：一类是棒球型企业文化。这种文化特色是风险较大的，需要对环境作出快速反应的文化，并且是优胜劣汰的文化。二类是俱乐部型企业文化。这种文化讲究忠诚、奉献、讲团结与凝聚力。风险低，并且是一种稳定与安全的企业环境。三类是学院型企业文化。这种文化讲究员工们都是工作上的专家与行家里手，靠经验与熟练程度来获得奖励与提升。专业化与稳定是这种文化的特征。四类是要塞型企业文化。这种文化的特色是没有安全保障的环境。生存、危险、挑战是这种文化的特点。上述案例，企业文化是一种俱乐部型的，企业需要的是稳定、忠诚、奉献，不喜欢标新立异，与打破现有平衡。往往这种企业很难发生变革。因为变革会破坏稳定状态。而且独裁多于民主，保守多于激进。守旧多于变革。Ted Shelby变革实验是失败的原因是因为老板Drake先生害怕破坏企业原有文化，从而打破现有平衡，因此反对变革与阻碍变革。

作者简介：李文武，著名管理学家。《博锐管理在线》《中华品牌管理网》《中国管理传播网》等知名管理网站专栏作家。又是多家媒体与网络作家。研究：历史、经济、管理。