第一章 身体健康管理

 

    一个称职的CEO，一个合格的职业经理人，天天为了工作劳累，损伤脑细胞，如果不注意保养自己。那么，极容易患上各种疾病。高血压、心脏病、脑血栓、胃病、肝病、脊椎骨突出等等就会接踵而至。有些CEO甚至于会得各种癌类绝症。因此，CEO在平时工作中保重与保养自己显得更加重要。

   CEO的健康关系到工作的完成度与事业的进展度。所以，有这样说法“身体是革命的本钱”。预防疾病，保持健康，这是CEO每天要做的事。有些CEO会说没时间搞锻炼，更有的会说不知道怎么保持健康。其实，这不难。每天只要抽十分钟，一直坚持下去就可以了。

   余世维先生在上培训课时，讲过穿云之类的运动。其实是气功类的运动。主要是吸天地之灵气，聚日月之精华，使自身气血经络与大自然同呼吸，共和谐。又通过集中思想以意念的精神力让自身的粒子集聚成团，从而产生影响外在事物的能量。比如硬气功、瑜伽、气功治病、意念移物、超能力都属于人体粒子的活动影响。

   但是，气功类的身体锻炼如果没有正确的方法，乱习的话容易走火入魔。正宗的气功有少林寺的《易筋经》、武当的气功、太极拳、瑜伽功、还有失传的华佗的《五禽戏》。我介绍这些气功类运动，已经流传了几千几百年，副作用少。大家千万不要轻信一些邪教组织的练习方法，那些都是为了敛财、反叛政府的犯罪分子胡思乱想出来的气功。有很大的欺骗性与愚弄性。

   我现在提出一些比较可行的保健方法：

   一是每天起床第一件事就是喝一杯白开水。人体构成70%水，30%的各种组织器官。人没有水就不能生存。睡觉醒来后第一件事喝杯水就相当于吃人参，提神补气。

二是饮料类，建议喝凉茶，喝夏桑菊、板蓝根等饮料。可防中暑，还可防感冒。蜂蜜在《本草纲目》里面记载是不错的补品。不管男女老幼喝蜂蜜，是个不错的选择。人参是补气佳品，但不宜多量，易引血压升高。三是多吃水果，各种水果富含人类身体必须的种微量元素与维生素。但都不宜多吃。就是每种水果都吃点，不过量。四是饮食类。红枣炖肉、炖鸡都不错。韭菜有壮阳、滋阴的功效。多吃韭菜可对肾功能有好处。冬瓜有减肥的功效，对于保持身材苗条有好处。五是多听音乐。音乐可调节情绪与心理。好的情绪与心理活动。会使CEO觉得每个员工都很不错。坏的情绪与心理会让CEO莫名其妙地找员工们批评出气。六是随时随地休息、随时随地运动。只要有空闲时间，就可利用它休息。在乘车时、等候时、午休时，手头上的工作告一段落时，都可休息几分种。闭上眼睛，舒适地坐着或者躺着。反正觉得最舒适的姿势最好。随时随地都可转转头、伸伸腿、扭扭腰、挥挥手，只要运动几分钟就可以了。七是吐纳术。操作方法：闭上眼睛。坐着、站着、躺着都行。深呼吸，持续3秒钟，吐气，持续3秒钟。舌抵上颚。心里默念放松、放松。次序为：头部-颈部-肩部-双臂部-手部-胸部-背部-腹部-臀部-大腿部-小腿部-脚部。心里可这样默念头部放松开始，脚部放松结束。想象放松时的部位很舒服。从头到脚3个循环就可以了。总体时间不超过3分种。这种方式能让你恢复精力、消除疲劳、养身健康。八是到健身俱乐部去健健身、搞搞体育锻炼。九是保持每周二次左右的性生活。性生活过频或者少、无，都会对人体产生不良影响。CEO也要注重生殖健康。十是晚饭后，到公园散散步、看看园林景色，对身体健康也有好处。

   CEO日理万机，更要重视健康问题，只有好的身体，才能肩负企业管理运营的重大职责。

 

    第二章：办公环境管理

 

    CEO要思考企业决策，要处理公务，没有一个良好的办公环境是不行的。那什么样的办公环境是最好的呢？怎么布置办公环境呢？我们要从人的生理、心理、实用、方便的角度出发，来配置各种办公用品、设施，来布置CEO的办公环境。

  CEO舒适的办公室的面积要多大才好呢？办公室的面积太大，占用的空间使用成本就增加了；办公室面积太小，又会让人觉得CEO的工作环境寒酸，让人觉得烦闷、压抑。办公室的面积太大不行，浪费了成本；太小也不行，不利于CEO的工作。

  我认为办公室要能容纳以下物件的面积最好。办公桌必不可少的，书柜必须的，四-五人座的沙发与靠背椅，茶几也不可缺。还有饮水机。除了以上办公设施占用面积外，再加几平方米的容纳空间就行了。

   办公室的颜色要以蓝、红、绿、黄为主色。比如墙、地板、天花板要以这四色为主要色调。因为色调可影响人的情绪，既而影响人的工作。所以，要以明色调为主。这四色是明色调能使人产生轻松、自在、舒畅的感觉。这几色是成年人最喜欢的颜色。CEO办公室作业环境用色是：天花板7.5GY9/2。墙壁上部7.5GY8.5/2。墙壁下部7.5GY7.5/2。

   办公室的温度要控制在25.5摄氏度到28.3摄氏度之间这个范围。这个温度是脑力劳动者最佳温度范围。

   办公室环境的空气流动情况也会影响工作效率。CEO办公室的空气流动最佳速度约为0.3m/s。要保持室内空气洁净。防止粉尘、烟雾、气体、纤维质、蒸汽、沙尘、灰尘等污染办公环境。这些物质对人身体健康产生损害。所以，保持室内空气清洁比较重要，要把空气污染控制在最低限度内。

   办公室的噪音影响。噪音影响办公人员的工作那是可以确定的。如何限制噪音的传播？要从这几方面着手。1办公室的设计布局要合理。2利用声音源头的指向性来控制噪音。3在声音源头周围采用清音、隔音、吸音、隔振、阻尼等等措施来降低噪声。

   办公室的办公用品：书桌能让CEO进行书写文书、信件、签署文件、批示等工作。液晶屏电脑或者个人手提电脑都是CEO不可缺少的办公工具。还有打印机、复印机、传真机都是必不可少的设施。办公电话也不可少。书柜里要有管理类的书籍、经济类的书籍、字典与词典。法律类书籍、公文写作范本不能少。保险柜能放置重要的文件与机密件，也是必要的。沙发是给贵客或者商讨要事的工作人员准备的。当然，有时，CEO下班时，不回家，沙发也可作临时休息的地方。还有空调都是要有的。

   一个良好的办公环境能给CEO心理与生理一种好的工作动力。能保持高的工作热情，而且不容易产生疲劳感。这对CEO个人与企业都起好的作用。

 

第三章：集权与分权管理

 

CEO其实最重要的工作是思考企业发展与生存的大问题。还有做有效、科学的决策。其它的工作内容是附加的与附带的。CEO是一家企业的大脑。企业的运作、管理、操作都离不开大脑的命令与协调。CEO就象一艘在大海里航行的船舶的舵手与领航员，他在指引着企业的方向与前进。他使企业满载而归到达目的地。使企业在航行的路上不会触礁、不会搁浅、不会翻船、不会迷失方向。所以，一家企业的CEO很重要。一个CEO往往还决定了企业的生死存亡。 
    计划、研发、质量、人力资源、运营、生产、采购、财务、营销、公关、销售、客服这些企业职能都有专业人员与其他副总、经理、助理、其他管理人员负责。作为CEO应该集中精力、专心致致地完成最重要的工作。CEO不是普通员工，不是操作者，而是企业的元首与智者。如果CEO去干其他管理者与员工干的事，那么这个CEO就不是称职与合格的职业经理人，而是一个普通职员，那么就不应该拿那么高的薪水与分红。因为你做的事跟下属员工一样，凭什么要拿那么多钱？一家企业出高价聘请你当企业元首，是买你的智慧与决策，是买你的管理与知识，不是买你别的什么东西。 
    CEO在管理企业中扮演了如下角色：企业元首。CEO要代表企业与其它组织与个人签协议、合同以及其它的法律文件与文书，是企业的首脑。决策者。对企业重大问题思考并且作出科学决策。联络者。与外界利益相关者和本企业内所有雇员保持联系与沟通。企业形象代言人。CEO在与外界打交道时，代表着本企业的形象，言行举止都蕴涵着别人对企业的印象与企业本身形象。利益分配者。对企业的生产的产品与服务所赚取的利益与利润进行分配。兼顾企业长期发展的利益需要与利益相关者的利益需要。引航者。带领企业走正确的发展道路，指明引导企业发展方向与生存方向。协调者。协调企业内部成员的关系，并且使各项工作都按计划进行。保持内部团结、合作。激励者。建立建全奖惩与各项规章制度，树立新的企业文化与价值观。随时激励员工与鼓励员工。鼓舞士气，调动员工们的工作积极性。教练者。对员工们的工作进行指导与帮助。 
    CEO知道自已的角色定位后，就要知道怎样用权？做决策是集权好还是分权好？其实集权与分权都各有优点、各有缺点。集权能够快速反应、迅速决策、集中统一思想。分权是能够发挥群体力量、能集思广益、能最大限度避免错误决策。 
    决策种类有三种：一种是确定性决策。二种是不确定性决策。三种是风险性决策。决策时间隔期类型有三种：快速决策。考虑期决策。长期战略性决策。 
    对于决策，有如下忠告：CEO在面对确定性决策和需要快速决策时，是属于权限范围的，CEO要一个人讲了算，立即决策。免得错过时机、浪费机会。CEO面对一些考虑期决策与长期战略性决策时。要与其他管理人员进行集体决策。利用众智来决定企业未来发展与解决企业面临的问题、难题。确定性决策是公司有规章制度确定的，是日常性经常面对的决策。这个权限一般都可用权力分配图表来规定每个管理人员的权限、权力。CEO不要什么权都抓在手里。不要侵权，要按权力分配来正确行使手中的权力。要让其他高管，还有其他管理人员各司其职，各尽其责。在碰到不确定决策或者风险性决策时，如果时间允许，那么就要科学决策，集中众智，做好每一个决策。。LCCT集体决策技术是一种非常好的团队决策技术，最适合作科学决策。

CEO集权是在制度规定自己的权限范畴内集中。不属于自已权限的不要集权。CEO要学会分权、放权、授权，这样才能不被琐碎的事情分心，才能把握住自己的工作重心。

 

第四章：智囊团管理

 

历史上的刘邦起义之前只是个无赖亭长。当上帝王后，身上总流露着流氓味道。一个又是流氓又是无赖的人，既然开创了西汉几百年的江山事业，凭什么？凭他知人善任、从善如流。凭他重视、重用知识分子，辅佐他、提醒他，为他鞠躬尽瘁、出谋划策。他身边最著名的知识分子有：张良、萧何、曹参、陈平、韩信。大家会奇怪，为什么韩信也是知识分子呢？他不是个武将吗？我告诉大家答案。韩信没发达之前，贫寒、落魄，象个乞丐，但是他身上总佩一把剑。佩剑是当时“士”的身份象征。也只有“士”能佩剑。“士”就是知识分子。有关历史资料，韩信年少曾到处求学，他的军事理论知识丰富，他敢于把理论结合实际。就是他打败了大名鼎鼎的西楚霸王项羽。刘邦就是依靠这些知识分子逐鹿中原、统一天下的。 
    CEO需要什么的谋士呢？需要三种谋士。按现代的说法，就是需要三种类型顾问。

一种是管理顾问。为什么需要管理顾问？这种顾问是要全职的还是兼职的？应该怎样对待？CEO一般是企业招聘的进来的，文化程度都是大专学历以上。有些企业CEO是创始人或者合伙人兼顾的，或者是三姑六婆的亲人亲戚兼任的。总体来说，CEO队伍知识分子是参差不齐的。CEO就算是学富五车，但是人外有人，天外有天，CEO总有没有学过或者没有知道过的学问与知识。如果时时去培训班或者研修班的话，公司的大事需要CEO去管理、去思考、去决策，精力有限、时间有限。CEO作决策时，需要外脑、需要智囊、需要幕僚。所以，管理顾问是CEO身边不能缺少的。管理顾问要能随时候在CEO身边，以备顾问、以备咨询。如果CEO想到顾问公司去请顾问集团解决问题也行，但是不如身边的老师方便，节省成本。身边的老师，全职最好，有利于结合本企业实际，提供好的、合适的方案。如果找兼职的顾问，能随时通过QQ、手机、微信或者电子邮件咨询也行，但是要找有名气的老师做顾问。他们的名气也是对贵公司的一种广告宣传。任何服务都是一种劳动付出，要付薪水来买这种智力付出。重金之下必有勇夫。由于中国教育体制存在缺陷。在大学院校出来的人，有相当于一部分人不读书，混日子过，是混文凭的假知识分子。所以，CEO要请那些真才实学的人才，请真知识分子，而不是因他有硕博学位，或者是有多少证书。真才实学的人其实是善于表现自已的人，不要那些“绣花枕头”。有些人喜欢请政府官员作顾问，其实这是错误的，因为党纪国法不允许他们兼职。再者，商人是经商，不是搞政治。管理顾问具备的条件：年龄30岁以上。大专以上文化程度。特殊人才年龄可放宽30以下。管理知识渊博、敢于直言，在管理界有一定名气。为什么要这样的条件？一是年龄30岁以上性格要稳定些，而且有一定社会阅历。二是知识渊博，只有知识广博的才子能给CEO提供管理知识，随时顾问。三是敢于直言，才不会顺着CEO的思想讲话或者出谋略。只有讲真话的人，才能在谋略中体现出实际问题、思考问题并想出备择方案供CEO决策。皇明太阳能有限公司董事长黄鸣撰文他不喜欢员工们讲他英明。一个真正英明的企业领导人不应该只听好话、奉承话，而要像唐太宗李世民一样善于纳谏，且言听计从。敢于直言的顾问就是身边的魏征，这是企业之福。四是在管理界有名气，可为企业作无形宣传，等于就是在黄金时间播放广告一样。还能为企业谋处一个有利的外部环境与良好竞争环境。同时，有名气的管理大师还能给企业带来社会资源与商业机会。 
    回顾春秋战国历史，那些诸侯们，只要是聪明的、有领导才能的、想变法成强国的，哪一个不是把身边的谋士，当作师傅一样对待，礼敬他们。所以，对于管理顾问，要以师礼相待，要尊重并尊敬他们。

二种是法律顾问。中国是个依法治国的国家，而且法律制度正日趋完善中。特别是西方国家更是把法治看成人权的摇篮。企业的内部环境与外部环境离不开法律。我们了解到的现在的三聚氰胺事件，还有其它一些陨落的企业，都有与法律相悖的地方。在法治国家，法律可决定企业的生死。CEO在管理企业时，有时要涉及到很多法律问题。比如商业欺诈、负约赔偿、权利转让、产品质量问题、违规操作市场、商业贿赂、不正当竞争等等。CEO不懂法，有时身陷囹圄，还不知道自己违反法律了。有些CEO在国外投资失败，遭受重大经济损失，就是不懂其他国家的法律与政策。所以，工商企业要想发展壮大，必先要入乡问俗、入乡问法。因此，企业配备法律顾问是必须与正常的。法律顾问要具备《律师证》。其它条件可免除。 
    三种是综合顾问。综合顾问相当于CEO的助手、秘书。主要有几种功能。一是对CEO的工作进行合理安排与建议。二是为CEO分担忧愁与工作。可在CEO不在时，授权代行CEO职权。三是提供身体健康与心理健康的意见，在生活上、工作上关心CEO。四是帮助CEO营造良好的办公环境。五是精通几国语言，能为CEO提供翻译服务。六是为CEO提供文字服务和整理、保管重要文件、保管重要涉商业秘密的电子软件、电子文书。综合顾问其实还是有别于总经理秘书、总经理助理的。分工明确、职能完备的企业可独立设立与聘用综合顾问。条件不成熟的企业，可用秘书与助理兼职综合顾问。综合顾问具备的条件：个性细心、谨慎、勤恳、做事主动、有爱心。并且精通外语、精通电脑，书面表达能力与口头表达能力强。 
    CEO身边有上述三种顾问，那么就等于肩膀添了一双可助自已飞翔的翅膀。无论是其管理的企业，还是其个人事业都是大展鸿图的前程。

 

第五章：过错管理

 

   CEO自上任后，就具有权力的基础。权力行使的好坏，个人品质的优劣，都无不影响企业的管理，影响着企业的生存。所以，CEO要按“驱雾效应”来发挥自已的个体优势，克服缺点与错误。带领着所管理的企业实现总战略目标，为股东赚取投资回报率，让所有的利益相关者获得应得的利益。
    下面列举一下CEO们容易犯的一些错误:
    一是拉帮结伙,搞派别,搞圈子主义。造成内部成员对立，不团结。勾心斗角，离心离德，互不卖帐，致使工作开展不下去，管理一片混乱。二是崇尚奢侈浪费，讲排场，摆阔气，充分利用手中权力用公款吃喝玩乐。超标准乘坐各种交通工具,超标准住豪华宾馆酒店,超标准考察旅游，造成财务开支大，企业成本增加。三是放纵自已的宗教信仰，在企业里不搞科学，搞封建迷信活动，崇拜鬼神，不利于好的企业文化建设。四是把企业的财产物品、设施、设备提供给家人、亲信使用，甚至于让他们隐形占有，致使企业利益受损。五是在管理决策上，执行上轻急冒进，不切实际，贪大贪全，致使决策失误，企业利益受损。六是妒贤嫉能，生怕员工的能力超过自已。对有才华的下属与员工不是提拔重用，而是打压排挤，甚至于使有才干的下属与员工无奈离开本企业。七是在工作中，分不清人才的优劣。一贯喜欢那种不干实事，不能给公司带来经济利益的，但的确能揣摩上司的心思，逢迎拍马，特爱打小报告的下属与员工。八是目光短视，只看到下属与员工的不足之处，不懂利用他们的长处。批评他们多于表扬他们。不知道自己的缺点与不足之处在哪里。九是处理企业事务，在决策上优柔寡断，不会用科学决策，致使商业机会流失。十是在工作期间喝酒、酗酒。在企业里搞饮酒文化。在外面嫖娼、包二奶、养情妇。甚至于跟下级员工搞办公室恋情。对异性员员进行性搔扰。为满足自已的性需求用晋升机会、工作机会迫使下级员工就范。十一是要求员工遵守企业的规章制度，而自已却带头违反规章制度。十二是处在管理高层职位上，骄傲自满、不思进取。不尊重下属。该奖励与表扬员工时，却吝啬小气，不肯实施奖励。奖惩不公正、不公平、不及时。十三是在管理中，不注意对员工教育，不对员工进行知识与技能培训。不能建立自己的企业文化。十四是不守信用，乱开“口头支票”、乱许诺，但就是从不兑现承诺，没有在企业员工队伍中构建个人信任。十五是对员工的工作完成情况和企业的业务流程，不检查、不过问、不要求员工回报，听之任之。十六是不廉洁自律、贪污挪用公款，巧立名目，给自己发奖金，利用权力中饱私囊。十七是不关心员工、歧视员工、想尽办法拖欠员工工资，不办理员工的社会保险。十八是虚报财务状况，搞内幕交易。
    CEO如果犯了其中三种以上的错误，企业将面临生存困境。CEO要明白一个道理：企业兴盛，则CEO事业辉煌；企业如果衰败的话，那么CEO的前途就要划成句号。管理好企业，这是一荣俱荣，一损俱损的事情。

 

   第六章：市场分析管理

 

市场是企业的生命。企业生产的产品与服务如果没有市场或者找不到市场，那么企业只有改行与关门倒闭了。 因此，市场决定企业的生存，决定了企业的发展。 
    经济学原理之一：市场是由一只“看不见的手”在运作。 既然市场很重要，那么CEO们就要科学地对市场进行分析，找到企业合适的“定位”，随着那只“看不见的手”运动，从中赚取利润。 
   CEO们要从这八个方面分析：一是市场。（市场规模，市场细分，产品需求/趋势分析，客户需求）

1.市场规模。因为企业的产品与服务是个人消费与工业购买。CEO们可以按人口来分市场规模：1000万人口以上城市与地区为一级市场规模。100万人口-1000万人口城市与地区为二级市场规模。10万人口-100万人口城市与地区为三级市场规模。10万人口以下城市与地区为四级市场规模。也可按产品与服务业务往来货币交易量来分：1亿元以上业务往来交易量为一级市场规模。1000万元-1亿元业务往来交易量为二级市场规模。100万元-1000万元业务往来交易量为三级市场规模。100万元以下业务往来交易量为四级市场规模。
    2.市场细分。（地理变量，人口统计变量，心理变量，行为变量） A地理变量可按洲，国家，城市与地区来分。 B人口统计变量： a年龄；5岁以下，5-11岁，12-19岁，20-34岁，35-49岁，50-64岁，65岁以上。 b受教育程度；小学或者更低的学历，中学毕业，专科，本科毕业，硕士以上。c家庭生活圈；年轻单身，年轻已婚未育，年轻已婚已育，年长已婚子女未成年（小于18岁），年长已婚无未成年子女，年长单身，其它。 d家庭规模；1人，2-3人，4-5人，6人以上。e收入水平；999美元以下，1000-9000美元，9000-14999美元，15000-24999美元，25000-34999美元，35000-45000美元，45000美元以上。（把人民币折合成美元）f人口所属国籍与地区；五大洲，全世界各国。（国名国籍）g种族；黑人，白人，棕色人种，黄色人种，其它人种。h民族；全世界各民族。l宗教信仰；佛教徒，天主教徒，印度教徒，犹太教徒，穆斯林，新教徒，其它教徒。C心理变量。包括生活方式，兴趣爱好，态度。D行为变量。包括消费者使用产品的方法，消费者期望从产品中获得的效益，消费者购买产品的理由，消费者对产品的忠诚量。 

3.产品需求与趋势分析。可用SWOT管理工具分析。 

4.客户需求：尊重的需求，产品安全的需求，产品性能的需求，心理需求，生理需求，体验的需求，交往的需求，娱乐的需求，爱的需求，情感的需求，地位的需求等等。 
    二是竞争。（竞争对手的经济情况，产品差异化，市场整合度，产业集中度）1.竞争对手的经济情况：固定资产，流动资产，金融资产，无形资产。 2.产品差异化：功能差异，性能差异，形态差异，颜色差异，美学差异，价格差异，文化差异，质量差异等等。 

三是顾客/供应商关系。（谈判能力，替代者，评估垂直整合）谈判能力：供方讨价还价能力，买方讨价还价能力。 

四是进入/离开障碍。（评估公司进入/离开，对新加入者反应，经济规模，预测学习曲线，研究政府调控）

    五是资金金融。（主要金融资产来源，产业风险因素，可变成本/固定成本）主要金融资产来源：银行存款，债券，股票，个人存款，商业基金，各种贷款。 

六是市场要素。（产品，价格，促销，销售渠道） 

七是组织市场。（工业市场，转销市场，政府和机构市场） 

八是消费者行为影响因素。（心理影响，个人影响，社会影响，文化影响）1.心理影响因素包括个人动机，认知，学习能力和态度。2.个人影响因素包括生活方式，个性，经济状况。3.社会影响因素包括家庭，精神领袖，朋友，同事，业务往来人群，网络网友。4.文化影响因素包括文化，亚文化，社会阶层。 

CEO们进行市场调研过程：研究当前情况-选择调研方法-收集数据-分析数据-准备数据。研究方法：观察，调查，焦点小组访谈，实验法。 

CEO要求营销部门和信息部门提供相应的数据与分析报告。并且要经常性地召开例常分析会议。市场是很重要的工作。所以，它应该经常摆在CEO的工作日常表内。 

 

   第七章：标杆管理

 

    标杆管理-是企业将自己的经营和管理方式、生产的产品、提供的服务同本行业内或者是其它行业内的处于领先地位的企业进行比较与衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增加企业竞争实力。 

我想请问一下：搞餐饮服务的企业把麦当劳、肯得基公司当作标杆目标企业没有？搞管理咨询的企业把波士顿管理咨询公司当作标杆目标企业没有？搞软件的企业把微软公司当作标杆目标企业没有？搞零售业的企业把沃尔玛当作标杆目标企业没有？搞医药的企业把强生公司当作标杆企业没有？ 如果有，说明CEO你管的企业正在进步，正在与领先地位的企业缩小差距。如果没有，建议CEO从现在开始进入标杆管理状态。 
   当然，要树立标杆，就要摸清标杆的企业的底子，熟悉他们的情况。就要求企业的信息管理部门要进行调查研究，收集相关资料。标杆管理分为四类：一类是内部标杆管理（以内部操作为基准）。 二类是竞争标杆管理（以竞争对象为基准）。 三类是职能标杆管理（以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准）。 四类是流程标杆管理（以最佳工作流程为基准）。 
    标杆管理的步骤： 一是确认标杆管理的目标。 在实施标杆管理的过程中，先要确认是在哪个方面的目标。一般的情况是在库存管理、质量管理、市场营销、成本管理、企业文化、人力资源、新产品开发、财务管理、知识资源管理、企业战略规划这些方面的目标。在追求企业某个局部的优化的同时扩展到整体优化。  二是确定比较目标企业。 要想成为领先企业，就必须学习领先企业的优势与他们独特的经营管理方法，吸取他们最成功的部分。把领先企业当作本企业的借鉴对象，找到其与众不同之处，进行对比分析。三是收集与分析数据，确定标杆各项指标。 对标杆目标企业进行分析是在实地调查，数据采集收集基础上的。通过专业人员的分析，对照本企业自身实践，找出差距，确定标杆指标。实地调查，数据采集收集由信息管理部门负责。四是系统学习与改进。 按照标杆指标分析出标杆目标企业的优势与成功之处后，一定要在本企业内部推进变革管理。自动自发地使员工加强学习与增渐变革管理。为了减少阻力要先做正确的舆论导向。可以先从一个部门开始学习与改进，然后再推广到总体企业。在这个过程中，要结合实际，创造适合自己的业务流程和管理方式。五是检查与评估。 实施标杆管理，不能急功近利，不能急于求成。它是一项长期性、艰巨性的管理工作，涉及企业的方方面面。对标杆管理的成果的效率，要设立考核标准，及时进行评估，巩固成果、找出差距。 
    标杆比较能使企业获得较高水平的竞争力。在学习中不断进步，在比较中不断提高。我们的企业就有可能挤入世界500强企业之列，“傲视群雄”了。

 

第八章：危机管理

 

   CEO在对企业进行管理时，总会碰到一些意想不到的难题与困境。有些难题与困境如果应对不及时，处理不妥当，会造成企业经营形势下滑、利润减少、成本剧增。甚至于会断送企业的前途，让其处于生存困境状态。所以，CEO要学会“先下手为强”采用先发制人的谋略，制定企业的脚本计划与应急预案。当出现危机时，能够按照应急方案措施来处理，就不会惊慌失措，手忙脚乱。 

《孙子兵法》有记载：“夫未战而庙算胜者，得算多也。未战而庙算不胜者，得算少也。多算不胜，而况于无算乎？吾以此观之，胜负见矣。”在军事战争中，讲究多做详细的谋略计划，考虑全面、周全。胜利的机会就大一些。企业也应该如此。在危机管理中想好各种应变方案与策略，当真的危机出现时，就能化险为夷，遇难呈祥。危机管理需要专门的危机管理小组，专心负责应对危机管理。职责就是预测可能出现的危机，采取积极的应对策略，调动人、财、物来实施应急方案。 
    LCCT集体决策技术可用来作为危机研究的管理工具。CEO应把危机管理作为很重要不紧急的工作来抓。CEO一有空闲时间就要组织危机管理小组来思考问题，预测危机，制定方案。 
    企业会出现那些危机？应该如何应变？现在我来浅显地列举一下。企业面临的危机有：人的危机。产品的危机。财务危机。社会危机。自然灾害危机。 
    1.人的危机包括雇佣不到所急需的员工、管理层贪污腐化、管理高层争权、员工罢工、员工伤亡事故、管理高层出现接替问题等。雇佣不到所急需的员工就应该对员工实行“金手铐”。签订服务协议时，把服务年限延长至10年以上，办好员工的社会保险，减少员工的流动率。管理层贪腐可酌情请司法机关介入，清除“蛀虫”。管理高层争权夺利可设置权力分配图，确定高管人员的权限与职责分管范围，使其不越权。在决策时，多进行集体决策，建议采用LCCT集体决策技术。员工罢工大多数是因为工资福利和裁员的问题罢工。工资福利可参照同行业的其它企业作为标准来实行。裁员的话，应在先前由人力资源部门划分裁减第四类员工，就是无能力无意愿的员工。这样做能使员工抵触力度要少很多。员工工伤事故可按照国家有关工伤标准的基础上再加10%-30%的安抚费就可以了。管理高层出现接替问题可由人力资源部门设置职位接替图或者实行见习制度。使每个高管职位都有继位者，如果某位的高管生病、离职、或者死亡都有人按流程接替，不至于群龙无首。 
    2.产品的危机。包括产品出现假冒伪劣现象、产品不符合客户标准、产品致使客户健康与利益受损、产品滞销、原材料供应困难、客户大面积的退货等。3.财务危机。包括融不到资金、应收帐款不能及时回收、不能及时还贷、缺少流动资金、高管或者财务人员携款潜逃、资方抽逃资金、股市变动、汇率变动等。4.社会危机。包括战乱、政变、通货膨胀、政府新政策与政府管制、新税法、克隆人与机器人的影响、贸易壁垒、金融危机、经济衰退、传染性疾病传播等。5.自然灾害危机。包括火灾、水灾、电荒灾、地震灾、火山爆发灾、陨石灾、生物灾难、气温灾难、资源稀缺等。 
    危机的出现有很多应对方法。每个企业的具体情况不同，脚本计划也会不同，我就不一一列出了。从美国的次贷危机和中国的三聚氰胺事件中显示出对危机管理的重要性。“凡事预则立，不预则废。”CEO们只有“多算”、“先预”，CEO的事业就会慢慢地进入辉煌时期。 

 

第九章：激励管理

 

在企业组织里，如何调动员工的积极性，如何激励员工是有很多方法的。理论依据是双因素理论、期望理论、需求理论等。下面我介绍一下如何表扬员工：1.口头表扬。当众对员工口头表扬。单独面对面对员工口头称赞。背后对员工称赞由别人传到被表扬的员工耳里。指示员工的直接领导或者同事对员工进行口头表扬。走访员工家庭对员工进行表扬通过家庭成员把表扬结果告诉员工。2.肢体语言表扬。通过微笑，点头、目光注视进行肢体性赞许。通过赞许性拍掌进行肢体表扬。伸大拇指进行肢体表扬。3.书面表扬。记住员工的电子邮件，发送电子邮件给员工进行书面表扬。单独写信给员工进行书面表扬。通过内部刊物对员工进行表扬。通过企业内部公示牌进行表扬。通过张贴表扬信进行表扬。利用文件的形式进行表扬。利用有影响力的报刊杂志刊登进行表扬。利用电视广告、广播、电脑广告进行宣传性表扬。

无论是口头表扬还是书面表扬，表扬内容一定要具体，不要笼统。不然表扬的效果不会很明显，而且会让被表扬的员工觉得你这位上司很虚伪.。  
    奖励：一类是精神性精奖励。一类是物质性奖励。1.举行表彰会进行奖励。2.举行庆功会进行奖励。3.现金奖励。4.绩效考核成绩奖金奖励。5.年终奖金奖励。6.完成任务奖励。7.特殊贡献奖励。8.内部晋升奖励。9.带薪休假奖励。10.给予旅游假日奖励。11.奖房奖车。12.奖励各种家用电器、日用品、衣服等物质奖励。13.奖励各种折扣卡、优惠卡、充值卡、购物卡、消费卡等卡式奖励。14.颁发证书，授予先进称号奖励。15.给予各种培训，教育学习性奖励。16.庆祝员工生日奖励。17.请员工到高档餐厅消费奖励。18.对员工家庭成员给予物质现金间接对员工奖励。19.请员工参加各种消费性俱乐部奖励。20.请员工参加各种消费性娱乐活动奖励。21.奖励各种记念品。22.利用各种宣传媒体进行精神性奖励。23.分红奖励。24.股权（股份）奖励。２５.互助基金奖励。２６.给予相对保险金奖励。２７.住房优惠奖励。２８.给予交通工具奖励。

 

第十章：知识管理

 

我们正处于后工业化社会，而企业组织在这个社会中需要不断地对员工进行教育、培训，大量地吸收与运用企业有关的知识与技能。所以，对知识的管理就变得紧迫与重要了。知识管理是一种新的管理模式，是对企业知识资产进行储存、处理、运用的一个过程。

企业知识资产包括：战略计划与各类商业计划、企业每一个员工的知识积累和经验、业务流程处理的（数据、项目、用户和供应商档案）、研发部门的研究日记与记录、专利、商标、信息部门收集的商业信息与情报、从因特网和信息源获得的信息与知识、企业运作过程中的每一份（电子邮件、文件、数据表格、传真）。CEO通过推行知识共享，让员工们得到他们完成工作所需要的信息与知识，让他们在响应顾客方面决策优化。使企业组织运作得高效率，运行得更加健康。这样做还能让员工们工作愉快、顺利。
    知识管理是以“知识创造价值，知识改变命运”的认识而产生的。企业组织成员们把掌握知识和利用知识作为提高企业组织核心竞争力的关键。知识管理主要是对知识进行识别、获取、开发、分解、使用和存储。

如何识别？不管是哪里收集到的知识，一定要能给企业组织带来经济利益与价值，要能使员工们获得新的知识与工作技能，要能解决企业的各种问题为原则去识别。如何获取？知识的获得，可以在员工们身上获取。员工们一般都受过各种教育，有过不同经历。可以利用企业组织的信息部门收集各种信息与知识。企业组织还可以在运作中积累的知识与经验。如何开发？设立科研部门对特别的产品开发进行研究。对员工们进行各种各样的教育与培训来开发。信息部门整理相关知识资源以备开发利用。如何分解、使用？知识资源要进行分类管理。可按ABC分类法来划分：A类是能马上给企业组织带来经济利益与价值。B类是不能马上给企业组织带来经济利益与价值，但可以通过整合利用，以后能给企业组织带来经济利益与价值。C类是不能给企业组织带来经济利益与价值，但却有其它用处。知识资源要设密级管理：绝密级、机密级、秘密级、普通级。由于涉及商业竞争与商业情报，除了绝密级不能公开，其它级别知识可以有限度地和按管理层级共享知识。如何存储？企业组织要建立自己的知识档案管理体系。要有专门的知识管理软件管理。
    知识管理日益凸显其重要性。为了方便系统地管理，有的企业还设有知识管理官员，有专职的管理机构。如果每一种管理都设机构的话，就会机构臃肿，运作混乱。所以，我建议把知识管理合并在信息管理部门之内，这样有利用于知识的收集、存储、运作了。知识是创新的源泉。整合知识的目的就是为了创新，为了让员工们共享这些知识，让员工们利用知识资源产生头脑激荡的新思想、新观点、新技术、新理论。从而生产出具有高知识含量的产品与服务。知识经济正在以耀眼的光辉遍及到全世界每一个角落。我们的CEO们也应受到它的普照，从而获得新的竞争优势。

 

第十一章：才德管理

 

我在学习《孙子兵法》时，在始计第一中有这样的记载：将者，智、信、仁、勇、严也。所谓将就是统率三军的将领是否具备足够的智谋、赏罚是否有信、是否怀仁爱人、是否勇敢果断身先士卒、治军是否严明。在我们对知识进行管理时，只要我们留心，各种知识中都能找到给我们在管理上一种新的启示内容。我们的ＣＥＯ们在商场上就如同将军在指挥作战一样，＂仗＂怎么样打？打到什么程度？谁输谁赢？其实这中间的道理是一样的。
    为了企业生存，我们的ＣＥＯ也应该有智、信、仁、勇、严也。智：ＣＥＯ的智慧商数IＱ应该是高IＱ，而且能用各种管理工具与分析工具思考企业的战略与发展。还要会借助别人的大脑为决策服务。包括成立辅助决策机构（智囊团，幕僚班子，合理化建议管理部门，信息部门）。信：ＣＥＯ要构建信任。对ＣＥＯ们来说信任意味着有效的管理，意味着能胜任高层管理的职责，意味着你这位ＣＥＯ是值得全体员工信赖的，你的所做一切能鼓舞人心。信任有五个维度构成：１正直；诚实与真实。２胜任力；有关技术和人际方面的知识与技能。３始终如一；可靠性，可预测性，在处理突发事件的良好判断能力。４忠诚；保护一个人（生理上和情感上）的意愿。５开放性；自由地分享想法与信息的意愿。ＣＥＯ构建信任可做如下的事：１.工作透明化。很多时候，不信任的原因来自员工对自己想知道的事情却不知情，信息公开化会带来信任和信心，公平作出决策标准，解释你的决策背后合理的原因，坦率地面对问题，全方位公布与工作有关的信息。２.公正。作出决策或采取行动之前，从客观与公正角度上思考一下别人会如何看待你的行为。如果需要证据则同时提供证据；在绩效评估中要客观无偏；还要注意奖励分配方面的公平感知。３.分享情感。仅仅传递冷冰冰事实的ＣＥＯ常常被视为冷淡的、疏远的和漠不关心的。如果和别人分享你的感情世界，则会被员工们认为是现实的和有人情味的CEO。他们会了解你是谁，并提高对你的尊重。４.说真话。在信誉方面诚实是关键，因此你必须让人感到你所说的内容是真实可信的。员工们通常更能原谅你所传递的负面信息，而不能原谅ＣＥＯ们欺骗他们。５.始终如一。员工们都希望对周围的可预测性。不信任来自不知道下一步会发生什么。花一点时间想一想你的价值观与信念，然后让它们始终如一地指导你的决策与行动。６.保护隐私。如果有人因为告诉你他的隐私而处于被动局面时，要让他们确信你不会告诉其他人，也不会背叛这种信任。７.总现承诺。所谓信任就是需要员工们相信你是可以信赖的。遵守你的诺言，只要作出承诺就一定要兑现。８.展现实力。通过展现你在技术和专业方面的能力，赢得他人对你的敬重，尤其要注意发展有效的沟通，谈判与其他的人际关系技能。
   仁：ＣＥＯ们对员工要进行爱抚管理。爱抚管理是指关注员工的安全和健康。前者指保护员工不受与工作相关事故的伤害；后者则指员工不患身体或心理疾病。爱抚管理意味着将企业管理的范围从企业内部拓展到员工的社会活动区域，将企业管理的关注点从员工的工作内容、工作方式和工作效果转向员工的思想和心理。 
    勇：ＣＥＯ勇表现在与利益相关者谈判时，积极地为本企业组织争取最大限度的利益。在会议中陈述己见，表达自己的观点，理性地说服对方。聪明妥善地解决各种矛盾冲突，建立冲突管理机制。在沟通中平息怒火。就艰难的决策进行沟通。执行有争议的政策。坚持自己的立场。进行跨文化管理。在高执行力＋弱文化环境中起管理高层模范作用。还要利用高度自信的心理鼓舞员工士气，利用贝尔效应带领整个企业组织实际美好愿景。

严：ＣＥＯ的严要表现在奖罚分明、公正。奖惩要及时，要发挥热炉法则的作用。奖惩时效不要超过三个工作日。同时要利用“企业执行力矩阵”选择合适的管理方法来管理员工执行力。

 

第十二章：魅力管理

 

魅力型领导具有如下特性：1.勤勉性。2.思考性。3.关爱性。4.举贤性。5.明察性。6.诚信性。
    勤勉性-能为处理工作早起晚睡，勤勉努力，不懈怠工作。表达问题，言语周密有深度。思考性-遇到事情能深思熟虑，在处理各类问题时，能顾及到利益相关者的各种利益。关爱性-表面威严，内心感情却很真挚热忱。关心下属员工们的各种利益，了解体察下属员工疾苦，为员工排扰解难。举贤性-能够识别人才，重用提拔人才，不嫉贤妒能。并且始终保持谦虚谨慎的态度。明察性-明察是非，能够察觉企业存在的问题与难题。能够居安思危，做事有预见性。秉公办事，不任人唯亲。善于分析问题。诚信性-做事诚实守信，兑现承诺。为人处事宽容大量。能够在企业中构建信任。

魅力型领导者有如下特点：自信。对他们的判断和能力充满自信。远见。他们有理想的目标，并认为明天会更好。清楚表达目标的能力。他们能明确地陈述目标，使其他人都能明白。对目标坚定的信念。他们被认为具有强烈的奉献精神。愿意从事高冒险性的工作，有自我牺牲的精神。不循规蹈矩的行为。他们的行为新颖、反传统、反规范。作为变革的代言人出现。他们是激进变革的“代言人”，而不是传统现状的“卫道士”。环境的敏感性。他们能够对变革的企业环境变量加以限制和对资源进行整合以及进行现实性的评估。CEO要做一名魅力型领导，就应该具有以上特性与特点。具有这此特性与特点，会使员工们获得一种激励的力量，会使员工们崇敬CEO而更好地积极贡献自己的才智为企业服务。
    CEO要在工作中有如下表现：1.要在企业成员中清晰地描述美好愿景。并让成员们了解通过努力与奋斗可以达到这种愿景。而且都能收获各自的利益与需求。2.向下属传达高期望值的绩效目标，对下属达到这种高期望值表现出强烈的信心与支持。3.通过自已的言行举止传达新的价值观、人生观、世界观。并起模范榜样作用使下属效仿。4.以自已新颖、反传统、反规范和自我牺牲精神突现的行为，来表明自己的勇气和对未来美好愿景的坚强、坚定信念。

CEO的魅力能使员工们产生高绩效和高满意度。这对企业组织来说，是很重要的。能让员工们工作高效率与高效果伴随着企业发展。做好魅力型领导，就是做好一名优秀的CEO。

 

第十三章：变革管理

 

企业变革的核心是创新，而创新的成功来自于变革管理。有这样一句话：变革可能失败，但不变肯定失败。企业变革的产生源自于全球竞争的环境，源自于“领导自身变革模型”的影响。企业组织成长缓慢，内部问题层出不穷，外部经营环境变化（全球竞争、环境保护主义、政府管制、机器人在产业链中突出作用、太空技术等高科技高速发展），企业面临生存困境，都无不要求企业与周围环境相适应。

“变”是：适者生存，物竞天择。“变”是：理所当然，情势所迫。CEO们只有真正理解变革管理的重要性与紧迫性后，才会掀起一场影响深远的“革命”。

变革管理包括以下变革：1.管理模式、管理方法变革。2.组织结构变革。3.工作流程、业务流程变革。4.技术变革。5.企业文化变革。6.人员变革。

变革管理的步骤：1.CEO利用辅助决策机构(智囊团、幕僚班子、合理化建议部门、信息部门、外部性咨询管理专家机构）进行变革内容调研。采集资料，数据形成调查报告。来分析要变革的是企业组织哪个环节，哪个关键点，哪个部分。进行企业诊断，确定问题，难题所在。2.变革是从上而下的变革。这就必需一个协同作战的领导联盟。领导联盟要有董事会成员、监事会成员、CEO、副总裁、以及部门经理构成。组织成员不要超过11人。3.变革要循序渐进,不要急于求成。可做变革试点。先从一个团队、一个部门开始，等有了成效后，再巩固成效，步步为营。4.变革管理一定要使员工参与进来。充分利用企业组织内部舆论工具造势（广播、电视、企业内部局域网、报纸内刊、宣传栏），为变革宣传造势，排扰解惑。同时，制造紧迫感与危机感。要让员工知道变革的必要性，解释为什么要变革，变革能给员工带来什么既得利益与潜在利益5.组织精干的管理人员走访一些员工家庭，取得员工们的信任，建立一种平等的、及时性的、双向的沟通渠道与反馈机制。6.设立变革目标,制定远景规划。针对变革进程中出现的问题与难题，想好对策，制定应急预案，随时修正,补救。7.变革管理必需要有奖惩制度。奖惩及时、公平。奖惩时效不超过三个工作日。8.变革过程要注重效率与效果。效率是“正确地做事”。效果是“做正确的事”。9.要了解变革的阻力在哪里。要注意小道消息对变革不利的影响和非正式组织对变革的阻碍。小道消息如果是负面的，CEO要抓正确的舆论导向。对非正式组织的核心人员要用“玉米加大棒”化解阻力。10.CEO要构建信任。我国秦朝时，商鞅变法中的“千金移木”的故事，能给CEO管理上如何构建信任一种启示。

将变革进行到底，CEO们的事业将蓬勃发展、蒸蒸日上。

 

第十四章：提案管理

 

企业在为客户提供产品与服务的时候，会碰到各种各样的问题。但是怎么把这样的问题解决或者是提供更好的解决方案，这不是管理层思考性能够面面俱到的。企业的问题与难题依然存在，而ＣＥＯ们可把眼光投射在内部员工身上。因为跟客户提供产品与服务的是我们的雇员。他们的聪明的想法有时会让我们大吃一惊、茅塞顿开，从而得到更好的主意与解决方案。再者，操纵层是我们的员工，我们采纳他们的意见，还会使他们的企业献身精神与积极性大增。使他们的工作态度与行为得到激励。员工的执行力水平的提高能为客户提供优良的产品与服务，为企业赚取利润和赢得生存地位。员工有很多好想法、好主意、好点子，ＣＥＯ们不想办法对他们激励与奖励，他们是不会那么轻易的自动自发讲出来的。所以我们要形成一种提好建议的文化氛围与环境，要形成一种提案奖励制度。只有这样才能真正的使员工的企业献身精神最大化。
    ＣＥＯ们可以这样做：一是建立管理机构；提案管理委员会。人数３－４人，ＣＥＯ或者管理人事行政的副总经理任委员会主任。二是奖励制度：鼓励员工提合理化建议，对合理化建议只要不是重复的，或者不是别人想过的已经提出的，未被采用之提案均给予2０元—5０元奖提建议员工个人。对被采用的提案所产生的效益进行评估，以税后所得１０％至３０％奖励提建议者。
    为什么要这样奖励有含义在里面的。讲个管理故事：古时候，有个国君，最爱千里马。他派人到处寻找，找了三年都没找到。有个侍臣打听到远处某个地方有一匹名贵的千里马，就跟国君说，只要给他一千两金子，准能把千里马买回来。那个国君挺高兴，就派侍臣带了一千两金子去买。没料到侍臣到了那里，千里马已经害病死了。侍臣想，空着双手回去不好交代，就把带去的金子拿出一半，把马骨买了回来。侍臣把马骨献给国君，国君大发雷霆，说：“我要你买的是活马，谁叫你花了钱把没用的马骨买回来？”侍臣不慌不忙地说：“人家听说你肯花钱买死马，还怕没有人把活马送上来？” 国君将信将疑，也不再责备侍臣。这个消息一传开，大家都认为那位国君真爱惜千里马。不出一年，果然从四面八方送来了好几匹千里马。 郭隗说完这个故事，说：“大王一定要征求贤才，就不妨把我当马骨来试一试吧。” 燕昭王听了大受启发，回去以后，马上派人造了一座很精致的房子给郭隗住，还拜郭隗做老师。各国有才干的人听到燕昭王这样真心实意招请人才，纷纷赶到燕国来求见。其中最出名的是赵国人乐毅。燕昭王拜乐毅为亚卿，请他整顿国政，训练兵马，燕国果然一天天强大起来。对未被采用的提案奖励就是上面这故事的含义。其实这故事就是管理学定理中的“海潮效应”。鼓励更多的人参与提案制度里面来，合理化建议多了，总会引来更好更有经济价值的提案。对采用的提案奖励给予税后所得１０％－３０％的奖励。能使员工智力付出得到丰厚的回报。十大经济学原理之一；人们对激励作出反应。良好的提案制度氛围就可形成了。
    三是提合理化的方法：1．设计调查表，设计结构性问题，要求员工填写。２．设周一论坛，提出要解决的问题，要员工作演讲，如何解决这个问题，可采用点名，抽签，轮流来确定演讲员工。可以发现有才干的员工，能解决后继者的问题。设周一是因为星期一是员工工作土气高的星期日子。３．在企业组织最显眼处放置提案箱，收集合理化建议。４．每周一次召开提案例会，要求每一个员工都要想出一条合理化建议。５．ＣＥＯ可请一些员工聚会聚餐．在吃饭的时候，询问合理化建议。６．每周五可在员工上班入口处设办公场所，要求进班工作人员每人要提一条合理化建议。７公布ＣＥＯ电子邮件地址，要求员工在邮件里提合理化建议。ＣＥＯ定时阅览，对好建设可用信表扬。８有条件的企业可建立网上调查系统和合理化建议系统，收集员工的合理化建议。收集合理化建议的方法多种多样。只要有心、尽心、专心，总能找到更加合适的方法与办法来从员工中吸取最好的建设性智慧，以达到集思广益的目的，从而为企业谋利。
    四是提案处置方法：在管理学有一种ＡＢＣ类分类法。我们可参照借用。提案管理委员会工作人员把所收集的提案分成ＡＢＣ三类；Ａ类是可以马上实行的，可立即给企业带来经济利益和效率效果的。Ｂ类是可给企业带来经济利益和效率效果的，但由于客观原因不能马上实行的。Ｃ类不能给企业带来经济利益和效率效果的。
Ａ类提案列入ＣＥＯ的很重要很紧急的工作处理。Ｂ类提案列入ＣＥＯ很重要不紧急的工作处理。Ｃ类提案放弃。
    同时，提案委员会要核发提案奖金。从提案提出日起不超过三个工作日核发奖金，针对未采用之提案；从提案提出日起不超过五个工作日核发奖金，针对采用之提案。发奖金的时间如果拖得时间长了，就起不到激励的作用。

 

第十五章：授权管理

 

ＣＥＯ每天要面对大量的工作，如果ＣＥＯ们都沉溺于繁琐的工作当中，那么就无法分身思考影响企业生存的重大的决策与战略。为了作“简身运动”，ＣＥＯ们必须授权给下属来分担工作。实际上是给被授予权限的员工一种重要的锻练机会。要授权给那些有意愿有能力的员工。以授权不授责为原则。对授的权要控制。
    意原与能力：能力－完成任务的条件叫能力。意愿－投入工作的态度叫做意愿。我们把员工按工作能力与工作态度分为四类；１类是有能力有意愿，这类员工可以授权。２类员工是无意愿有能力，这类员工可以激励。３类有意愿无能力，这类员工可以培训。４类无能力无意愿，这类员工可以放弃。我们可以设置一种表格。项目写上序号、被授权人姓名、授权范围、经费控制、完成任务起止时间、进度控制、完成授权任务评级、备注。对于被授权的员工一定要告诉他授权的工作内容和授权的范围是什么。完成这项工作只能用多少钱。在规定完成的时间之前一定要完成。完成工作的进度，被授权员工一定要在前期、中期、后期分三次向ＣＥＯ报告工作进展情况，３次以上回报最好。以便于ＣＥＯ对工作进行指导和帮助。被授权人工作完成后，ＣＥＯ对其所完成的工作好坏优劣进行评级评估，考察员工的实际工作能力。评级可分为Ａ，Ｂ，Ｃ，Ｄ，Ｅ级。评级评估结果一定反馈给被授权人。对于那些被授权人超过授权所规定的各种内容，要及时把权力收回，以免造成不必要的损失。同时要注明在备注上面。对于表格的填写一定要ＣＥＯ亲自写。而且要做为很紧急很重要的工作来处理。
   实际上这种做法有几种好处：第一，可以让员工知道被授的权是什么？应该怎么做？做的好坏程度是什么？有没有越权？第二，可以让下属自动检视执行条件，作出承诺。第三，在员工行使权力过程，CEO们可以不断关注、跟进、紧盯。随时教育、支援与修正。及时与正确控制所授的权，以免犯失误过错。第四使被授权的员工了解自己的执行情况好坏程度，提升管理水平与执行力程度。
    重要与紧急：重要性－影响深远的工作。紧急性－需要立刻处理的工作。我们把工作按重要性与紧急性分成四类；１类是很重要很紧急。这类工作要马上处理。２类是很重要不紧急。这类工作可以在时间上向后推一下，是绝对要处理的工作。３类是很紧急不重要。这类工作可做可不做。４类是不紧急不重要。这类工作完全可不做，以免浪费ＣＥＯ们宝贵的工作时间。

 

第十六章：SWOT分析管理

 

   利用SWOT分析是CEO经常要做的事情。战略是一个整体规划，所有的战术策略都要围绕着战略转。所以进行战略与分析是个很重要的工作。SWOT是由EFE矩阵-外部因素评价矩阵和IFE矩阵-内部因素评价矩阵整合而成。CEO们可以按照管理跨度来确定参加战略分析会议的人数。有条件的可组织专门的战略管理部门和机构进行战略管理。
    步骤：1、整个SWTO是由关键内部因素与关键外部因素组成。可以用列表的形式来处理。分为两个部分。2、一部分项目：关键内部因素，权重，评分，加权分数。3、关键内部因素分为内部优势与内部劣势。4、内部优势与内部劣势：要列出企业管理，营销，财务会计，生产作业，研发，计算机信息系统，专利，技术，品牌，商誉，人力资源，知识资源，企业文化等因素。一般采用10到20个内部因素，包括优势与劣势两方面。内部优势先列出，然后再列出劣势。所有的因素要尽量具体，用百分比，比率和数字可体现具体因素。5、每个因素要分配权重，其数值范围由0.0到1.0。0.0表示不重要，1.0表示非常重要。权重标志着各因素对于企业在产业中成败影响的相对大小。关键因素对企业绩效有较大的影响给予较高的权重，关键因素对企业绩效影响较小的给予较低的权重。所以的内部优势和内部劣势权重之和等于1.0。6、还要对各因素进行评分。采用1-4分。1分代表重要劣势，2分代表次要劣势，3分代表次要优势，4分代表重要优势。也就是说，3分和4分只用在优势评分上。1分和2分只用在劣势评分上。7、评分以公司为基准，权重以产业为基准。8、对每个关键因素要以分配给予的权重X评分，得到每个关键因素的加权分数。9、所有因素的总加权分数都是从低的1.0到最高的4.0。1.0+4.0=5.0。5.0/2=2.5。平均分是2.5。如果列表总计加权分数大大低于2.5的企业组织内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5分的企业组织内部状况就处于强势。10、不管关键因素有多少个因素，但是权重总和一定要等于1。11、二部分项目：关键外部因素，权重，评分，加权分数。12、关键外部因素分为机会与威胁。13、机会与威胁：要列出经济，文化，人口，环境，政治，法律，技术，竞争者，企业社会资源等方面的信息。一般采用10到20个外部因素，包括机会与威胁两个方面。机会先列出，然后再列出威胁。所有的因素要尽量具体，用百分比，比率和数字可体现具体因素。14、每个因素要分配权重，其数值范围由0.0到1.0。0.0表示不重要，1.0表示非常重要。权重标志着各因素对于企业在产业中取得成功影响的相对大小性。机会往往比威胁得到更高的权重。威胁因素在严重时也可得到较高的权重。所以的机会因素与威胁因素之和等于1.0。15、还要对各因素进行评分。采用1-4分。4分代表反应很好。3分代表反应超过平均水平。2分代表反应为平均水平。1分代表反应很差。1-4分不管是机会与威胁都可用于评分。16、评分以公司为基准，权重以产业为基准。17、对每个关键因素要以分配给予的权重X评分，得到每个关键因素的加权分数。18、所有因素的总加权分数都是从低的1.0到最高的4.0。1.0+4.0=5.0。5.0/2=2.5。平均分是2.5。总加权分数高于平均水平，就说明企业组织利用外部机会与规避外部威胁或风险方面有较强的控制能力。总加权分数低于平均水平，就说明企业组织利用外部机会与规避外部威胁或风险方面能力太弱。如果总加权分数为4.0，则反映企业有效利用了产业中的机会，把威胁降到了最小。如果总加权分数为1.0，则说明没能利用外部资源或回避风险。19、不管关键因素有多少个因素，但是权重总和一定要等于1。20、进行企业内部环境分析，列出优势（S）和劣势（W）。21、进行企业外部环境分析，列出机会（O）和威胁（T）。22、把SWOT建立分析表。有4种组合：一种是优势与机会组合；依靠内部优势，利用外部机会（SO）。二种是优势与威胁组合；依靠内部优势，回避外部威胁（ST）。三种是劣势与机会组合；克服内部劣势，利用外部优势（W0）。四种是劣势与威胁组合；克服内部劣势，回避外部威胁（WT)。
   CEO们利用内部关键因素分析结果与外部关键因素分析结果，再套用SWOT的几种组合，分析一下企业现在落在哪种组合上面。然后再利用企业的优势与机会，回避劣势与威胁，在竞争中处于不败之地。一些关键因素可利用信息部门收集的成果。CEO们也可用LCCT集体决策技术来收集关键因素。

 

第十七章：忠诚管理

 

在人力资源管理学中，强调以培养员工企业献身精神为首要。而现在我讲的忠诚管理与员工企业献身精神有异曲同工之妙。但是忠诚管理又不同于古代忠君忠父哲学思想。企业先前的管理思想是以追求利润最大化为重点，后期又加上社会责任这一进步思想。汶川大地震、抗疫大胜利让我们看到了人本因素在这场拯救战役所发挥的巨大能量。社会责任在中国大地更加强化了它的凝聚力和和谐作用。 
    忠诚管理是同时关注两种因素：一种是生产性因素；一种是人本因素。人是具有创造性价值的人。企业使命并非拼命追求利润，而是创造价值。利润不等于价值，利润只是价值的结果。乔西亚.罗伊斯认为：忠诚是一个等级体系，处于底层是对个体的忠诚，而后是团队。位于顶端的是员工企业献身精神。忠诚管理不仅仅是面向个人或团队的忠诚。忠诚的核心是忠于企业据以长期服务于所有成员的各项原则。 
    投资者、企业雇员、客户是商业体系的基本要素。对于投资者我们要仔细挑选；对于企业员工我们也要仔细挑选；对于顾客我们还要仔细挑选。最终，我们要想办法留住他们。他们是“忠诚”的力量。投资者、企业雇员、客户这三种要素是共生共存关系。如果没有忠诚的员工，就没有忠诚的客户；缺乏忠诚的客户，企业也留不住忠诚的员工。客户与员工不存在忠诚，投资者也不会保持对企业的支持。只有员工、客户、投资者对企业忠诚，企业才会长期生存发展下去。这三种要素构成为商业忠诚三维。 
    通过对忠诚管理可以引发一系列的经济效应：一是增大业务量，扩大市场份额。二是高业务增长，吸引留住优秀人才，营造优厚人力资本。三是忠诚的员工能在工作中学会降低成本，改善服务质量，提高工作效率。四是较低的生产成本和客户数量增加产生卓越生产力，更有利于吸收并留住忠诚的企业雇员与投资者。五是资本能使企业稳定从而提高生产力，获得高额利润。六是能培养忠诚的客户、企业雇员和投资者处处维护企业的形象。形成名企业印象与名牌印象。 
    ＣＥＯ们可以这样做：１设计一个卓越的价值主张。价值主张能使企业有方向感、服务感。价值主张就是企业雇员为客户提供最优异的价值，使他们达到满意感最大化。客户感觉到满意后，才会对企业忠诚。２找到合适的客户。企业要通过市场细分，来发现自己的客户在那里。了解客户的各种需求、喜好。为他们量身打造各种计划，活动来吸引他们。对于客户要进行筛选，找出合适的客户。建议使用李文武先生开发的“ＣＣ矩阵”来识别客户。合适的客户将会是企业忠诚的客户。３赢得客户的忠诚。有选择性的选择正确客户群体，能使企业得到高的获利能力。忠诚的客户是企业的资产，他们因为是老客户，有潜力可挖。企业的价格、产品、售后服务要以客户为导向，调整到客户需要的位置，以增强客户忠诚度。４找出合适的企业雇员。雇员的服务水平好坏影响着客户的忠诚。所以，企业在招聘雇员时要小心谨慎、严格筛选。要招聘那些与企业价值观体系相同的、愿意融入企业组织、并且有企业献身精神、三有（有技术、有知识、有能力）的企业雇员。５赢得企业雇员的忠诚。要与企业雇员一起制定他们的职业生涯计划，并且在教育与培训方面大力投资。让他们具有服务客户的良好知识与技能。同时，还要对企业雇员进行金钱物质和精神荣誉方面的奖励。这些奖励能赢得雇员们的忠诚。６通过生产率的增长而获得成本优势。企业雇员忠诚度、客户忠诚度每上升一个高度，生产效率必须有所提高。７找到合适的投资者。为了企业生存，忠诚实施企业必须找到合适的投资人，只要企业能给他们带来高额利润回报，他们会投入资金，使企业获得现金资本支持，从而加大发展力度。８赢得投资者忠诚。有丰厚的利润回报能赢得投资者的忠诚。工作能力强的卓越经理人能赢得投资者的忠诚。有潜力可挖，而且前景光明的企业能赢得投资者的忠诚。

 

第十八章：考核管理

 

我比较推崇３６０度反馈评价法。因为在对企业职员的绩效考核中，它可以全方位地进行评价，可以避免由于偏见和其它不公平的原因所带来的评价偏差。

1.此评价法可以每月分评一次，年终总评一次。2.先由人力资源部门征求高层管理人员意见。在高管的支持下，设计表格，按各种岗位选用不同的考核点，对同一类型的岗位职员采用同一型表格。主要是考核工作态度１０％、工作能力２０％、工作绩效７０％。（百分比表示考核时所占的比例）对工作绩效一定要量化。3.一是自我考评，占总分比的１０％。二是同事考评占总分比的２０％。三是下级考评占总分比的２０％。四是客户考评占总分比的１０％。五是上级考评占总分比的４０％。对营销人员可以适当提高客户考评的百分比。对于没下级的管理人员可适当提高上级考评的百分比。对于有下级的管理人员可以适当提高下级考评的百分比。具体情况具体操作。4.考核完毕后，在月底汇总后，把所有人员的分数进行从高分到低分排列。选出前三名，给予一定标准的分等次的金钱奖励。5.分数最低的一名可以由人力资源管理部门进行帮教。在一年中对连续考核４个月以上都是最低分的员工，可以在３０日前通知予以辞退。也可以给予一定标准的辞退费。该给的工资一定要给全。不给怕有一些负面作用损坏企业声誉。6.在连续二年总评或者在总评中出现三次第一名的要重点培养，迅速提拔。7.该考评法采用100分制，对于被量化的考核点还可分配权重。8.总评就是把每个员工的每个月的考核分评分加总就可以了（１２个月的分数相加的总和）。9.一定要每月初公示上月所有员工考核评价成绩，公布成绩后，及时对前三名奖励。10．在下级考评与同事考评还有客户考评中一般要有２－３位的人员评价，不超过３位最好。11.可以发放纸表格也可以在电脑里设计专门的表格或者专门的程序进行考核。12.要把此技术形成规章制度。为什么要这样操作？这样操作有这样的好处：一是降低人员流动率，减少招聘和培训带来的各种成本；二是能调动员工的工作积极性，提高整体工作绩效；三是实行内部晋升制度，容易培养员工企业献身精神。

360度反馈评价法考核结果的另一种用途：我们从工作态度和工作能力两个维度把员工分成四类；１类是有能力有意愿。这类员工可以授权。２类员工是无意愿有能力。这类员工可以激励。３类有意愿无能力。这类员工可以培训。４类无能力无意愿。这类员工可以放弃。３６０度考核法考核内容有工作态度和工作能力这两栏。我们的人力资源部门一定保存所有员工的考核原始资料。年底把员工的工作态度评分结果这一栏加总，按排列法从高到低排列。把员工的工作能力评分结果这一栏加总，按排列法从高到低排列。在这两列都取得高分的是１类员工进行授权。都取低分的是４类员工要放弃，在企业举步维艰的时候，这类员工是裁减的对象。在工作态度这一列取高分，在工作能力这一列取低分的是３类员工，应该加以培训，培养他们实际工作能力。在工作态度这一列取低分，在工作能力这一列取高分的是２类员工，进行激励以增加工作干劲。具体划分由人力资源部门工作人员负责。

 

第十九章：人力资源管理

 

全球竞争使企业更加注重自身管理。人才是竞争的关键。如何使一个员工成为企业的骨干,成为企业组织有用之才,人力资源扮演着很重要的角色。

现在我来解读人力资源的工作流程：第一步是人力资源要进行人员的计划工作和人员需求预测。要回答几个问题；我们公司今年需要多少人？哪些工作岗位需要人手？需要哪些方面人才？预算需要多少？人员需求预测可采用比率分析或者是管理人员的判断。同时要设计人员储备与开发记录卡，还可以用人员配置图和职位调配卡管理。最好的办法是利用计算机信息系统对人力资源工作科学管理，计划工作应该是根据企业组织的战略目标分解的，要由CEO或者分管人事工作的老总同意实施计划，然后从财务部门得到开展工作的资金。第二步招募与甄选。这需要人力资源工作人员与各个部门水平沟通，对招募的计划中需要的人才进行工作分析，编写职位说明书，制定招聘条件（专业、经验、文化程度、所需工作能力、年龄限制、人数），选择招聘方法（人才市场、学校、网络、职介、人才供应公司、员工引荐），进行招募广告宣传，收集应聘方的背景资料，选择面试对象约定时间面试，组织招聘方工作人员进行面试，最后是录用。
    我单独讲一下如何面试？面试是发现人才的关键环节，所以不得不重视！首先，要组成面试小组。面试小组３－４人最好。招聘一般员工面试小组成员应该是部门经理或者人力资源经理共同组成。招聘经理级别员工面试小组应该是分管副总和人力资源经理共同组成。招聘CEO与副总经理级别的人选时面试小组应该是董事长与董事会成员或者CEO共同组成。其次，要求面试方填写招募工作的特殊表格，例：求职者面试指导表格由九部分构成（工作兴趣、当前工作工作状况、工作经历、教育背景、业余活动、主试者的特别问题、个人问题、主试者的印象、总体评定）。
    再次，设计好面试问题：１你为什么希望改变工作或你为什么离开你的上一份工作？２你与主管者和同事相处如何？３你怎样评价你曾工作过的上一个公司？４你有哪些能力特点最适合应聘的职位？５你认为我们公司怎么样？６对所应聘的职位，你最感兴趣是什么？７你将怎样构建这一工作或组织你的部门？８关于你自已，你希望告诉我们什么？９你在你空闲的时候，做些什么？１０你未来五年的职业生涯目标是什么？１１你最大的优点与缺点是什么？１２你的工作潜力是什么？你准备在我们公司工作多久？１３你期望拿多少工资？１４你的个人好恶是什么？１５什么在激励你工作？１６你怎样看待当前的经济与政治形式？１７我们为什么要雇用你？１８你希望得到这从份工作吗？最后，对面试者评价打分，取高分者录取。面试中最主要考察的是应聘方的智力、动机、个性、知识、经验因素。要特别注意的是不要把经验看得太重要，而应该注重应聘方的创新能力。 
    第三步是录用后的安排。当企业组织选好了优秀的面试对象作为自已的员工，那么就可打电话，发短信或者写电子邮件给对方，约定时间签好劳动工作合同上班。公司还要考虑到新进员工的后顾之忧、食宿问题、夫妻两地分居问题、工作地点、办公条件、交通等问题。资方有条件解决最好，解决不了的与新近员工协商解决，也可采用经济补偿。
   第四步上岗引导和培训。新近员工一般给予三个月考察期，优秀的可给予一个月考察期。上岗后，要把新近员工介绍给老员工们，要求他们提供帮助与照顾。可实行“老带新”制度，由一名或者多名有实际工作经验的老员工带领新近员工熟悉环境，在工作上、生活上进行指导与支援。在实习期，对当老师的老员工，给予一定金额的教育帮助奖金。人务资源管理部门工作人员要对新近员工进行上岗引导，时间是三天。主要是减少新雇员初期的紧张不安，以及可能感受的现实冲击。主要是介绍企业组织的运作、各种制度、企业的目标与价值观。三天时间结束后，员工在上岗引导活动指南签字，表示进行过上岗指导，再由人事部门将指南存档。对于员工的培训可随时随地培训，培训可多种多样。主要是培养员工的各种工作能力，让员工有完成任务的条件。要注意的是，对培训的效果要进行评估打分。 
    第五步是工作绩效的评价，对员工绩效评价较好的管理工具是３６０度反馈评价法。
    第六步是员工薪水与福利管理。员工的薪水一定要与员工的能力与绩效挂钩。可实行技能工资制和根据市场价格确实工资。市场定价工资就是准备好简明易懂的职位说明书，然后同类似职位的市场工资水平相比较。国际上大部分公司采用职位评价来确定工资。要素比较法是一种比较好的量化职位的评价方法，也是一种好的工资确定方法。奖金是可变工资部分，根据企业实际情况和目标任务设立。有四类福利：补充报酬福利、保险福利、退休福利以及服务福利。补充报酬福利；失业保险、休假、公休报酬、离职金，以及补充失业福利。保险福利；工伤保险、医疗保险、住房公积金、生育保险、失业保险。退休福利；养老保险与退休金。服务形式福利；伙食服务、娱乐机会、法律建议、咨询。对于员工的福利有条件的企业可以参照实行。

第七步是员工晋升与调动。员工在企业组织工作很长时间的，对于那些工作能力强的，高绩效的员工，我们企业组织要视情况而定，给予晋升或者不给予晋升机会。对于晋升的，企业要对员工进行各种管理能力的培养以适合领导岗位。不给予晋升的，企业对员工可进行水平调动，从一个部门平调到另外一个部门工作，让他们学习新的技能。
    第八步是劳资关系管理。有的企业可建立工会，吸收员工加入工会。可通过工会与资方集体谈判来保障员工的权益。
 几点注意事项:1人力资源工作人员对待应聘人员时,要和颜悦色。2要借机会宣传自已的公司。3要建立后备人才系统,对于暂时没有被录用的对象要保留他们的资料。有好的人才,将来可挖来录用。4对于没有被录用的,人力资源部门一定要给予反馈告诉对方不予录用的短信或者电子邮件,要写明暂不录用理由,同时要感谢他曾应聘该公司,如果将来有合适的岗位欢迎来应试。对于不予录用的的员工,不反馈信息,这是很无礼的,会让应聘者产生怨恨。5人力资源部门制定用人计划的时候，一定要与需要人才的职能部门水平沟通，一起协商订立计划。６要唯能力论，不唯学历论，不唯名校论。７对于学历证书一定要在网上查询电子注册。现在有很多注水学历证书。在招聘条件时一定要注明岗位确定的实际工资，国家现已有法律规定这方面的内容。８绝对不要收员工的保证金，绝对不能扣压员工身份证或者其它证件，主要这是劳动法规不允许的。

 

第二十章：信息管理

 

现代企业组织中，如何抢占先机？如何在市场上谋一席之地？如何战胜竞争对手？如何求得发展壮大？这些问题都跟信息有关。而作为ＣＥＯ们就要把抓信息工作作为经常性的工作，列为不紧急很重要的工作。信息就是商机，不得不重视！ 

ＣＥＯ们可以这样做：一是建立信息部门。给予人、财、物的支援。信息部门可设信息官员与职员。部门名字可叫＂信息管理部＂、＂情报综合部＂、＂特别调研部＂、＂信息处理部＂、＂办公室特别情报组＂、＂商业信息办公室＂、＂总经理信息服务办公室＂、＂信息咨询部＂、＂信息预测部＂等等。不管用什么名字，觉得合适就行。二是收集信息的内容。包括：１与企业有关的本国法律法规和产品销往国与服务国的法律法规。２宏观的国民经济发展速度、国民收入、财税收入、人口增长、行业发展、对外贸易、固定资产投资规模、信贷规模、金融状况。３产品销售情况、市场变化趋势、市场结构、产品市场占有率、市场价格、市场供求状况、市场法规、地理环境、市场购买。４世界科技发展水平和应用程度、有关市场地区相关产品的技术水平、消费者对产品技术的接受能力、技术设术能力、工艺的设备水平、专利技术、技术诀窍、技术标准和检测手段。５竞争对手的消费渠道、销售策略、广告宣传、销售网络、销售能力、储运条件、售后服务、产品的开发能力、技术水平、性能、质量、产量、价格、外观、包装、商标、信誉、未来的竞争优势、决策人员和销售人员的专业知识、资历、特长、技术力量的构成、经营战略思想、战略规则、战略目标、管理体制、组织结构、经营规模和能力、经营策略、经营管理模式、经营发展障碍。５竞争对手的高层人员的背景、竞争对手的管理骨干、最优秀的管理人才和技术人才、以及高层人员更替接班等情况。６所在国家和地区的文化、习俗、宗教等及产品销往地与服务地的文化、习俗、宗教等。７所在国家和地区的政局与产品销往地与服务地的政局。８竞争对手的网络营销状况。９潜在竞争对手的状况。10 替代品的情况。11 竞争对手利用各种软件系统的情况。12 竞争对手的培训率、人员流动率等人力资源情况。13 股市及汇率的变动。14 小道消息。15 本企业组织的各种报表。 
    三是信息源。１企业内部信息源。原始记录、技术档案、企业管理资料。２企业外部信息源。政府出版物、社会团体公布的资料、广播电视、广告、各种会议、统计资料、科技报告、专利资料、产品资料、电脑搜索资料。
   四是收集整理，建立档案。分为三级：Ａ级最重要的信息。Ｂ级中等重要的信息。Ｃ级不重要的信息。最重要的要马上整理给CEO阅览。中等重要的等CEO有时间空余时整理给CEO阅览。不重要的看CEO的心情了，可看可不看。还要把一些最重要的内部与外部资料分成秘级：１绝密级。只能由CEO与高层知道。２机密级。可让中层管理层了解。３秘密级。可让基层管理层和一些骨干员工知道。４普通级。可让所有员工知道或者向外界披露。

五是对所收集的企业内部与企业外部的各种信息资料一定要在后附一张报告，此报告是对收集的信息进行分析后的结果．报告内容要收集的部门或提交的部门写清原因，结果．优势劣势．企业面对这种情况的对策与措施．把报告给总经理阅览，为总经理作决策提供各种依据。

六是信息共享，知识共享。通过内部刊物，内部媒体，和电脑局域网等宣传方式与员工信息共享，知识共享。

 

第二十一章：计划管理

 

听了“计划”这两个字，就会让人想起中国改革开放前的中国计划经济。现在我国实行的是市场经济。计划给人的印象有点落伍的味道。管理的职能是计划、组织、领导、控制。这计划职能是排在第一位的。有计划后，才能按照计划进行组织、领导与控制。这“计划”跟“计划经济”还是有本质的区别的。“计划”是组织中准备要做的工作，“计划经济”是按照中央计划委员会的安排进行组织生产要完成的产量任务。计划属于微观经济学的范畴，而计划经济是属于宏观经济学的范畴。计划经济在建国初期，由于物质匮乏，对经济的发展与恢复国力起到了一定的作用。但是后来却严重地阻碍着经济的发展，所以中央政府进行改革开放，以市场经济替代计划经济，对解放生产力、发展生产力的益处是有目共睹的。计划工作属于微观经济学，政府重要的工作是搞宏观经济学，所以政府干预微观经济，是会抑制生产力的。现在李总理领导的国务院进一步简政放权，目的就是抓宏观经济学，让社会与企业去搞微观经济学，这样做能解放生产力，释放中国更大的经济潜力。每一次改革，只要是解放生产力，必然会带来中国经济质的飞跃。

既然了解了计划与计划经济的区别，那么我们从事企业管理工作时，就要重视计划工作。计划与目标、愿景，虽说很类似，但还是有些差别的。愿景是企业总的远景想法，是比较抽象的概念。目标是企业要达成的工作总任务。计划则是企业要完成目标所制定的具体执行方案。愿景与目标，要靠计划去执行、要靠计划去落实、要靠计划去实现。所以，愿景与目标离不开计划工作。企业的管理也离不开计划工作。计划包括完成工作所需要的时间，要做的工作内容，具体执行部门与执行的个人，监督与控制，评估与考核。

计划按时间分，分为日计划、周计划、旬计划、月计划、季计划、年计划。计划按时期分，分为短期计划、中期计划、长期计划、超长期计划。短期计划时间一般是一个月到一年以下。中期计划时间一般是一年以上到三年。长期计划时间一般是三年以上到十年。超长期计划时间一般是十年以上。计划按企业管理职能分，有研发计划、采购计划、运营计划、质量计划、人力资源计划、财务计划、项目计划、营销计划、销售计划等等。

计划工作，并不是写些内容然后打印出来就行的，而是要召开计划工作会议，商讨如何制定计划的。这会议的参与者要有计划部门的负责人、企业高管、各部门经理、基层管理者代表、一线员工代表。计划工作会议的召开，由企业一把手先提出议题，然后再由参会者自由讨论，把讨论的结果记录下来，作为斟酌制订与编写计划的依据。计划的制定，可以由企业高管主导，从上至下的方式做计划，也就是由高管搞出企业的总计划，然后再由部门分解总计划，按照总计划的要求与内容，制定出部门计划与班组计划。或者是采用从下至上的方式做计划，也就是要求员工们或者是各个部门制定出计划，然后汇总到高层，再由高管根据收集上来的计划，制定出企业的总计划。如果企业是金字塔型的组织结构，并且等级森严，采用从上至下的方式制定计划比较好。如果企业属于自组织的组织结构与变形虫似的组织结构，或者是授权方式管理的企业，采用从下至上的方式制定计划是比较好的。

不管制定什么样的计划，都要有具体的需要完成的工作任务数据；还要有执行部门或者是具体的执行人；还要有完成计划的奖罚制度等“配套软件”。短期计划最重要的是数据化、细节化、详细化，可实际操作化。执行计划时，有五不要：一不要一个计划还没有完成，又执行另外一个计划。要一个计划接一个计划地完成，前面的计划没有完成，坚决不执行下一个计划，除非高层打招呼要放弃第一个计划，或者是要求改变计划。二不要同时执行多个计划。如果执行者善于合理安排时间，不会误事，那可以同时执行二个以上的计划，但同时执行多个计划，执行者的精力是有限的，是忙不过来的。三不要计划在执行过程中出现偏差或者差错时，没有纠偏措施、没有人担责、没有惩罚措施。四不要执行计划时，频繁更换执行人，这样既浪费人力资源，又浪费时间。在执行计划时，一定要找个工作态度好有能力完成计划的执行者。五不要计划完成后没有考核与评估机制。考核与评估是奖惩执行者完成工作任务优劣的标准。

 

第二十二章：压力管理

 

 

在我们生活中、工作中，无处不存在着压力。压力使得我们的心理上紧张不安、情绪上亢奋或者低落、身体上出现疾病与亚健康状态。如果把压力比喻成高压锅的话，这压力超过临界值时，高压锅就会发生爆炸。人感受到的压力也一样。这压力有大有小，有微弱的、有强烈的。没有压力的人是不存在的，是不可能的。既然我们生活中与工作中都存在着压力，这就需要对压力进行管理。压力管理于是适时而生。

压力对于人们来说，有利又有弊。利在于压力可以转化为动力，有压力就有动力。无动于衷是没有动力的，必须要靠压力这种心理驱动力来帮助人们转化为对实现目标的行动力、执行力。弊在于压力会使得人们情绪失控，有些压力还导致一些人精神失常。压力更是导致人际冲突的“导火索”。

为了员工们的心理健康，企业必须对他们进行压力管理。这项管理工作最重要的核心就是在增压与减压中寻找平衡点。该增压的要增压，该减压的要减压。

如何增压？一是为员工建立个人目标，使员工的个人目标与企业的总目标相一致、相匹配。二是帮助员工搞职业生涯设计。帮助员工规划未来的职业生涯，规划未来的进步、成长、发展。三是建立绩效考核与评估系统，考核与评估员工们的工作，对绩效优异的给予奖励，对绩效差劣给予惩罚。奖惩要科学，要公平公正，要客观不要主观。四是引进“鲶鱼型员工”，在企业中发挥“鲶鱼效应”，实现竞争与汰淘机制的有效运行。五是建立激励机制，运用有效的激励工具，来充分调动员工们的积极性。这些方法都会让员工的心理压力增加，这种是良性心理压力，对员工们完成好工作有用处。

如何减压？一是安排心理治疗师，对员工们进行心理咨询与心理治疗。既可以定期组织员工们到外部心理治疗医院找心理医生治病。还可以招聘心理咨询医生，在企业内设心理咨询室，随时随地为员工们解决心理问题，疏导他们的心理压力。二是设立“减压室”，例如健身室、娱乐室、宣泄室、图书室、影视室、聊天室等等都可以起到减压的作用。三是建设舒适、干净、美化与绿化的工作环境与办公环境，让员工们能愉悦地工作。四是让情绪压力大的员工们适当地休息与休假。休息好，才能工作好。休息是让员工减压的一种好方式。五是营建良好的人际关系氛围。有些员工的工作压力来自于职场中的人际关系问题。人是思想复杂的高等智慧生物，职场上的人际关系斗争往往是困扰员工情绪问题的“毒药”。员工们的压力往往很大一部分来自于职场的人际关系。六是在企业中实行“微笑管理”与“快乐管理”，让开心、高兴、愉悦的情绪同化与感染工作中的员工们，快乐的员工是轻松与没有多少压力的。

人的压力属于心理学范畴。情绪与心理压力息息相关。想要减压，得从解决情绪问题着手。对员工们进行压力管理，能解决他们的心理问题，保护他们的心理健康。CEO要把员工的身体健康保护与心理健康保护做为人力资源的重要工作的话，得先从压力管理开始。

 

二十三章：决策管理

 

CEO任职后，主要工作就是做决策。当然，做决策不能“头发胡子一把抓”什么决策都做，而应该把精力放在做影响企业生存与发展的重大决策上。决策权有大小之分，小决策CEO可以当机立断独立作出决策，大决策就需要集思广益，多听取不同的意见，做民主决策。而做民主决策的最佳管理工具就是LCCT集体决策技术，它是结合德尔菲会议、头脑风暴法、计分法、名义团体技术、三菱式智力激励法、卡片式智力激励法综合而成一种科学的、先进的、民主的集体决策技术。

LCCT集体决策技术具体的操作步骤是：一，安排7到11人高管参加会议，主持人是CEO，记录员2人。二，由主持人提出要解决的问题，然后记录员给予参会者每人发一张纸或者卡片、笔。三，参会者每人秘密填写三条解决方案。主持人不参与填写方案。四，由纪录员收集所有填写方案者的纸或卡片，然后在黑板或者投影仪列出不同的解决方案，相同内容的解决方案合并为一条。五，所有解决方案排列完毕后，由参会者给予每条解决方案打1至10分的分值。六，统计每条解决方案所得分数，最高分的解决方案为所有人都认可的方案，可视为最佳方案。七，相同分数的解决方案列为前三名的，可以针对这条方案重新打分。八，如果对最佳方案还有疑惑的，可以取分数前三名的解决方案，按各要素设权重，进行评分，计算加权分数，加权分数最高的为最佳决策方案。九，此决策会议时间限定在二个小时内。十，此决策会议不需要进行讨论与争论，由参会者安静地思考。十一，会议地点设在安静的会场，所有手机一律关机，所有有声响或者会影响会场的东西都统一交给纪录员，由纪录员保管。十二，决策方案的落实，要安排执行人，执行时间，执行人所承担的责任。执行工作完毕后，要对决策结果进行评估，总结经验，提出执行结果改善措施。十三，对执行人与执行效果进行考核，并且给予奖惩。

CEO为什么要进行民主决策？这是因为CEO刚上任此职位，到底有多少人真心支持自己并不知道，而且权力之争归根结底其实质是决策权之争。所以，CEO上位后，不要独断专行，要让其他高管参与决策，从而避免内讧与勾心斗争、争权夺利。由于其他高管都参与决策，所以，参与者都会支持自己参与的事情，并且转而认同CEO与支持CEO的工作。这样CEO就可以减少政敌与对手。因为CEO采用LCCT集体决策技术有如下好处：一，能够克服“华盛顿合作定律”与“团体迷思”。二，LCCT采用秘密填写三条决策方案，既可以不受其他人的思想左右，又可以开发参与者的创造性思维。三，组织的最高首脑只主持LCCT决策会议，不填写决策，所以就没有权威人士对决策的控制。四，由于不需要参会者讨论与辩论，只需要静思，就避免了参与者的斗争与分歧。五，为每条决策方案打分，参与者满意的方案就会打高分，决策方案能得最高分，就代表着该决策方案受到了绝大多数人的认同与肯定，就体现了真正的民主精神。由于是CEO控制着决策议题与主持着会议，所以不存大权旁落与被架空等问题。而且谁也不知道谁的决策好，也就不会存在挑战CEO地位的竞争者。这套决策会议技术既能帮助总裁团结高管们，还能帮助总裁巩固自己的地位与权力，所以不用它，还用谁？

企业的创始人、创始人的亲朋好友、其他高管们、企业的元老们这些势力在没有见证CEO能力与本事之时，他们会对CEO轻视与小视的，但是作为CEO又不能得罪他们，有时还不能反对他们。得罪他们地位不保不稳，反对他们等于树立了政敌，怎么办？只有采用LCCT集体决策技术，既能发挥他们创造性思维与能力，还能使他们爱戴CEO，成为坚定的支持者与追随者。这样还可以使得CEO不用搞平衡之术拉拢一派打压一派。CEO任职的目的，是为了把企业搞得蒸蒸日上，而非陷于权力争斗中。内讧与内耗会使企业人心涣散，混乱无序，内部战争没有绝对的赢家，伤敌一千自损八百。最后倒霉的是企业创始人、员工们、高管们、CEO自己。为了自己的利益的CEO，为了不让其他人分享权力与利益，往往会选择独裁专制，为了企业的生死存亡、有公心的CEO，愿意让其他人分享权力与利益，往往会选择民主共治。企业兴旺，则CEO有名有利有面子。企业衰败，则CEO迟早会被企业扫地出门。所以，CEO要想巩固自己地位、利益与权力，要先从民主决策开始。

 

   作者简介：李文武，著名管理学家。《博锐管理在线》《中华品牌管理网》《中国管理传播网》等知名管理网站专栏作家。又是多家媒体与网络作家。研究：历史、经济、管理。