尽管我们的对手，都会犯下一些或大或小、或多或少的错误，但是，等着它们犯错，就象在等着我们的情敌送玫瑰花送成白菊花一样，颇有点可遇而不可求的味道。

不过，李政权认为并不是对手所有情况下的过错，都是需要我们伸长脖子干等的。有时候，如果我们能积极主动的将对手往歧途上引导，往邪路上拉一把，就能因此获得对手犯错的机会。

也就是说，对手的某些过错是可以制造的。

事实上，几乎所有类似于宝洁、雅士利等企业及品牌所出现的危机，当事企业乃至旁观者，都很容易产生“是否有竞争对手在背后使阴招”的怀疑——尽管，在多数情况下，这些都是当事企业及品牌自己犯下的错，而与对手们扯不上一点干系。

同样，我们下面要探讨的内容，是“正”而非“奇”。

许多朋友都知道可口可乐前总裁郭思达曾愚蠢的改过自己的老配方。但是，到底是什么原因直接促使其最终做出这个错误的决定的呢?相对来说，却鲜为人知。

让许多朋友想不到的是，罪魁祸首竟然来自百事可乐所操纵的一则电视广告——该广告声称：在消费者参与未标明品牌的可乐口味的测试的时候，更多的人选择了口感更甜的百事。

但是，我们同样应该思考的是：假如这则广告不是百事的，而是另外哪个对手的，可口可乐还会改掉自己的配方吗?可以肯定的说，这个可能性几乎为零。

因为，那些乱了对手分寸的企业，通常都是被对手重视，并严重威胁到对手的企业。

和百事可乐制造了可口可乐犯错相近似的一对企业，是日本的麒麟啤酒跟朝日啤酒。

在1976年，麒麟啤酒占有了日本啤酒市场销量的64%，是高度垄断的寡头企业。但到了2002年的时候，日本啤酒市场的老大早已变成了麒麟身后的小兄弟朝日啤酒。为此，《日本经济新闻》曾专门发表社论，文中谈到过相对弱小企业战胜强大竞争对手的条件，其中之一可以借鉴，它就是：竞争对手的失误。

可是，麒麟啤酒又是在什么地方犯下错误的呢?1993年，朝日啤酒为自己旗下的舒波乐品牌发布了“生啤酒销量No.1舒波乐”的电视广告。这直接引发了麒麟啤酒战略选择错误上的恐慌。

1996年，麒麟啤酒公司把自己的强势品牌“麒麟lager”改成了跟随舒波乐的非加热制造，从而失去了老顾客的支持，销量大跌。也就是从这一年起，“舒波乐”窜升为日本啤酒品牌中的真正No.1。

说到这里，我们应该为如何将对手往歧途上引导，做一些有用的总结了。

不过，李政权要在这里申明的是：以下的策略，并非真能引起对手犯错的“必杀技”，而是更多的在增加对手的犯错几率。

一、让对手重视你，并感受到你的威胁。

我们搞定位区隔，开创弱竞争领域，就是为你了避开强大的对手。

在我们现在还是小羔羊的时候，你就让我们去把大老虎唤醒，不是想让我们被吃掉吗?或许，有不少的朋友都会发出这样的疑问。

在这里，我想提醒大家这么几点：

其一，在我们的产品面市的时候，事实上就已经在与那些比自己强大的对手展开竞争，只是，这些对手还没有将我们列上那份标示为“(主要)敌人”的名单;

其二，我们发展到了一定的阶段，要想“更上一层楼”，就一定会与强大的对手正面冲突，近身肉搏，这几乎就是谁也避免不了的“宿命”。

所以，当我们发展到一定程度的时候，就一定要回过头来问问自己：现在是到了与强敌正面交锋的时候了吗?

而通常的情况下，更可能出现的局面却是：我们入不了对手的法眼。这就好比，将白雪公主身边的的小矮人和中国神话当中的巨灵神摆在一起的时候，巨灵神可能就是不屑一顾。

因此，这里的内容并非适合所有相对弱小的企业及品牌;因此，我们更应该思考的是，如何才能引起对手的重视——凌厉的战略战术、销售业绩及其上升的势头，是引起强敌重视的最好武器。

当我们还没有能力在更广阔的区域引起对手重视，并与之交战的时候，那就在区域市场成为对手的“眼中钉”，并行使你诱导对手犯错的计划。

二、找到对我们有利但对对手有害的谋略。

这是什么意思呢?实施对我们有利的营销

策略，步步进逼，让对手自乱分寸、错误跟进。

我举个例子。

曾经有个做高端服装的企业，它的一个对手五、六年来，一直压制着它。为此，这家企业就把同为高端的一个子品牌，通过逐步开展低价促销活动的方式向中端延伸。一时之间，销量猛升。对手为了扭转颓势，就以价格战跟进。

说到这里，我想大多数的朋友都可能猜到了结果。那就是，销量起来了，但利润却下降了;争取到了新顾客，但那些高端的老顾客却离开了;而且，我们还知道，一个品牌往低端走很容易，但要再往高端拉，就非常的困难。

正是因为如此，这家企业通过诱导对手错误的跟进，而打败了自己在高端市场领域的一个强敌。

三、发布与对手现行产品及营销策略不同的消费者研究信息。

我们在前面提到过的，百事可乐的消费者口味测试广告，朝日啤酒舒波乐品牌的“生啤酒销量No.1舒波乐”广告，就是属于这样的例子。

不过，话说回来，影响对手做出错误的决策，又何止这些呢?

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