零售业的腰杆最近有点直。虽然从业绩来看，现在中国零售业转型依旧难言乐观，不过从种种迹象来看，相比互联网浪潮最初袭来时的无措与盲从，在交了“只添概念，不见实效，互联网转型成功案例为零”的昂贵学费后，零售企业们似乎找到了应对之策。从全民购物狂欢的11.11中，零售企业或结盟应战或发力扳弯的且都取得不错业绩，便是最好的例证。

那么，第一个问题来了，零售企业的自信、底气来源于何处？将目光转回到月初举行的第十六届中国连锁业会议，答案就蕴藏在这里。在这场汇聚了2000余名零售业人士的会议中，一个并非大会主题的话题萦绕于会场内外，也成为大会的最热话题—“深耕供应链”，而这也正是我们要找的答案。

接下来，第二个问题来了，供应链给了零售企业什么样的底气？关于这个问题，最好的解答莫过于以具体的企业为例进行深入浅出的解答，笔者同样从第十六届中国连锁业会议的参会企业中，选取了国美电器和永辉超市两个参会企业深耕供应链的案例，或可带来些许启示。

事实上， 从136家实体零售结盟发起“莲荷行动”应战双十一，零售企业已经开始深耕供应链，但这毕竟是一时之举，对整个行业借鉴意义有限。反观笔者选取的两家企业，均是在行业逆势中，因业绩持续出色而被广泛关注的转型先锋，其深耕供应链的措施也更值得深究。如国美，其最新发布的三季度财报中指出，企业业绩连续七个季度的逆势增长，主因是其从去年下半年开始围绕“开放式全渠道零售商”战略积极布局和升级采购、物流和信息平台，构建中国最完善的家电零售供应链。永辉则在季报中将持续的业绩增长归功于其具备优异的经营管理和供应链整合能力，结合其以生鲜为主的差异化经营形成了短期内较难模仿的核心竞争力。

更深入的问题来了，他们是如何经营供应链的？供应链又是如何支撑企业在逆市中实现业绩增长，而这才是能否给零售企业带来启示的关键也是逆境中的零售企业最关心的问题。下面笔者试图从影响消费者购买的价格、商品、购物体验等纬度来浅析。

首先是价格。众所周知，电商们之所以能抢食传统零售业的蛋糕，其杀手锏就是低价。基于此，“莲荷行动”136家实体零售结盟也瞄准了低价，“但凡参加此次中国购物节的实体业者大多通过或买断或与供应商协商返利等方式将部分热销商品的价格打至最低，甚至连电商也拿不到这样的低价。”一位专家如此解读供应链对实体零售联盟的低价。国美首先其依靠每年超千亿采购规模提升议价能力，虽然此措施并不是每一个零售企业都能做到，但其转变采购方式来提升议价能力的做法值得借鉴。这个转变的关键就是差异化采购，以“一步到位价”、差异化包销定制等多种采购形式，降低采购成本，掌控零售商品的控制权，形成低价的竞争力。永辉的措施也有异曲同工之处，其从生鲜来源上掐除成本泡沫，相比于其他超市的“三批”，永辉超市生鲜产品通过直接采购、订单农业、自有基地三者灵活运用确保低价，如其与新希望六合签署战略协议，确保了永辉的议价能力。

其次是商品。消费者尤其是年轻的消费者愿意上网购物，除了低价外，丰富的品类尤其是一些能满足年轻群体差异化需求的定制商品也是不可忽视的因素，这也是136家实体零售结盟的最核心优势，一家实体零售商品品类有限，假如136家实体零售商品共享，其商品的丰富度不言而喻，但这并非常态化的做法。国美通过差异化采购实现商品多样性的措施，对于零售企业更具价值，根据季报，今年三季度以来，国美的差异化商品销售占比已提升至32%，支撑综合毛利率和同店收入的持续增长。永辉超市同样也是借助多样化的采购模式确保了商品丰富度，如其为了加强进口商品和中高端商品的资源组织，永辉重点与牛奶国际等公司合作，在供应链资源方面进行整合。在生鲜品类的采购上，永辉将全球的生鲜基地纳入采购范围，包括海鲜、水果等。

再次是购物体验。老百姓买东西图的就是开心，对于零售商来说，既要保证消费者购物过程中的舒心，还要确保消费者购买后满意，以便再次购买。笔者从国外观察发现，就家电销售领域而言，传统家电零售企业还是存在一定基础优势的，因为拥有大量的门店资源，每一家门店都是一个仓储、物流据点，这样就大大提高了服务能力和水平，只要稍加改变，就能将服务提升一大截，例如英国的Argos，门店的主要作用就是仓储、物流，其他用目录销售来代替。

国美在借鉴国外经验的同时，也考虑了国人的差异化需求，不仅在店内搭建了专门的体验区，保证了消费者售中的满意度，售后方面国美所采用的自建+第三方物流模式也颇具价值，自建是为了在一线市场保证小件商品的物流速度，同时保证送安同步的客户体验，而在一些走量较少的地区，国美选择与第三方合作，让专业的人做专业的事。永辉超市今年以来也在卖场环境、计量排队、收银排队等基本项目上进行了完善；另外一方面引入更多的科技元素，能够让消费者享受在门店购物的乐趣。

而以上三点的顺利实施都有赖于一个关键因素，那就是消费者需求的提前洞察及消费者行为的预判，而这就要求零售企业具备强大的IT系统，这也是时下零售企业纷纷IT系统的关键原因。国美采取了以信息铁锹”挖掘“数据金矿”的措施。国美早在2010年就陆续投入了10亿元上线了一套IT系统，并通过深入介入ERP系统开发、上线，使之成为国美量身定制的IT系统。这套系统的上线让国美实现了对大数据的运用，了解及预测消费者的需求。永辉超市在其三季报中也指出，公司持续推进现代化物流体系建设和ERP信息系统建设，后台的强化将构筑公司中长期又一核心竞争力。

与此同时，物流作为商业通路拥有重大的营销和数据价值。作为互联网时代唯一能面对客户的载体，零售企业在保证信息安全的前提下，可以通过自建并掌控第三方挖掘物流通道中蕴含的大数据分析和精准营销的价值。这也是国美自建＋第三方物流模式所提的信息溢价。

得益于深耕供应链，两家企业也在行业低迷的格局下，斩获了堪称转型模版的不俗业绩。根据三季度财报，国美前三季度实现销售收入446.45亿元，实现净利润10.18亿元，同比增长74.9%，综合毛利率高达18.6%；永辉前三季度也录得营收增幅22.4%、净利同比增长18%的不俗业绩。与此形成鲜明对比的是， 2014年前三季度典型零售企业销售额增长10.5%，增速比上年第四季度下降1个百分点。

点评：在“新常态”下零售业转型应该走向何方？透过国美案例，这不仅需要每一个企业去开拓，让零售业也变得火热起来。或许，我们应该学习中国经济，在快速发展后，寻求一条软着陆的转型路径。

当然，冬天到了，春天也快来了。对于中国零售业企业来说，消费者对线下零售渠道的认可可谓最大的利好。据埃森哲最新的调查，顾客在重返实体店。未来计划更多通过实体店进行购物的消费者比例从一年前的18%攀升至26%；四成中国消费者认为，零售商最需要改进的购物渠道是网购，明显高于其他渠道；认为实体店购物“非常方便/方便”的客户达到93%，远远高于网络和移动设备。

当然，对于零售商们来说，身在高度市场化的零售业，是快速布局还是稳步发展，这也是一个艰难的抉择。