联商专栏：对于经销商企业而言，店铺形式经营，全局管理库存，离散与集中并举，合理时空转换，致力于上下游有效联接，减少不必要的人为干预和流程制度，打造核心竞争优势，有利于生意良性拓展。

概述

是否要建设中台，前段时间讨论得比较热烈，无所谓对错。伴随线上线下一体化发展，多渠道经销商企业内可能会产生大量竖井式系统，复用程度较低。中台概念的出现，就是倡导全面思考，以微服务形式，降低系统间耦合度，提升复用能力。

对于众多中小型多渠道经销商企业而言，若单纯为追概念而去建设中台体系，到头来可能得不偿失。全局思考系统部署，外包与自研共存，夯实基础，方为正确之道。

互联网时代，追求快速验证，敏捷迭代。说法本身没有错，但如果前期缺乏零售基因和全面系统性思考，后期系统对于业务支撑则会变得举步维艰。

核心系统建设

对于一定体量的多渠道经销商(年营收5亿以上)，特别是涉及多公司、多店铺、多仓库的经销商企业来讲，一般应考虑建设如下核心系统：

订单管理系统(Order Management System)

成熟的电商ERP套件，可对接市面上主流网购平台，通常设有专属技研团队，及时纳入新平台，并随平台业务发展适时调整套件。

电商ERP套件，多起步于并擅长订单管理(多平台订单接入，合并拆分，仓库快递分流，自动审核，赠品策略，退换管理，会员管理，统计报表等)。

然就ERP职能而言，目前的电商ERP套件则相对欠缺，虽具备基础进销存管理功能，但在不少关键处理上仍显不足：组织机构，商品，供应商，客户等基础资料是否定义合理。财务背景电商ERP实施人员，3年项目经验，但不能清晰解释套件中货主定义及使用。几家主流套件供应商接触下来，多不支持多货主业务。再比如，系统是否支持多种成本核算方式，是否允许足够的小数精度，以便精确计算成本?税率如何定义，采购采退单据如何继承?是否支持海外店铺成本毛利正确核算，等等

部分电商ERP公司，正逐步拓展产品线，除订单管理之外，还提供仓库管理系统，POS系统，CRM系统等解决方案。此外，个别厂商还通过了高级别软件成熟度专业认证，基本可以认为在技术研发方面的投入和质量，还是不错的。

对于经销商企业而言，订单管理系统，企业自研是另一种方式。如需对接多个电商平台，各方面投入较大。

若采用成熟套件，则在系统选型前需产品团队严格把关(匹配需求及延展性，峰值处理能力等)，并优先考虑开放程度较高的套件，以便企业技术团队在套件基础上作外延，通常只需配备少数几人即可应对。对于软件服务商的服务水平，也应事先明确下来，并以合约形式作好约定。

进销存系统(Enterprise Resource Planning System)

此处主要针对流通领域经销商企业，制造业ERP系统不在讨论之列。ERP系统由来已久，市面上国际国内大厂成熟产品不少，但购置及运维成本也不低。

作为承上启下的核心系统，ERP系统重要性无需多言。特别是对于多渠道经销商企业而言，这里不仅是统一主档、统一库存、统一价格、统一结算的源头，也与合理设置企业组织架构休戚相关。

简单举几个例子：

1.商品编码

ERP系统中，若库存管理基本单位采用一套编码(如A11,A12,…)，销售单位采用另一套编码(如S1,S2,…)，销售单位编码与库存管理单位之前建立映射关联：

上述编码结构，虽能支持业务运作，但毫无疑问企业需为此付出额外人力及沟通成本。另外，为应对捆绑促销场景，还需考虑简单加工等业务，编码逻辑显得更为繁杂：

2.条码应用

若将条码作为库存管理维度，则会造成无谓浪费。一般来讲，库存管理以商品编码为基础，条形码只作辅助映射。

若将条码作为库存管理维度，相同产品新旧包装升级，相同商品在不同店铺销售，需通过贴码来区分并管理库存的话，单个店铺的贴标需求，企业每年可能就要向仓库支付几十万的贴标费，多个店铺一年下来，将白白支出上百万费用。

3.库存管理方式

经销商企业按店铺形式经营生意，往往也习惯于按店铺分开管理库存。

一般来讲，实体店铺后仓保有一定库存水平是合理的，但对于线上店铺而言，仓库中按店铺管理库存，则显然不经济。某品牌开设了A，B，C三家线上店铺，如对三家店铺库存分开管理，那么仓库现场势必要分开三个区域管理，存储及零拣区面积大为提升，整体补拣货效率大幅下降，店铺间库存无效调拨时常发生。若采用的是外包仓，则仓库一定会在收费上加以考量，毕竟库内操作及现场管理工作量增大了，只能从甲方寻回成本并赚取一定利润。

4.账面库存一致性

若使用外部仓库管理系统，则ERP系统与仓库管理系统间应每日保持账面库存一致。若不一致(曾经个别大型平台电商也不平)，那么对于企业而言，漏洞是显而易见的。

外包仓可以在盘点前就调整为账实一致，来应对甲方人员盘点，但由于盘点前双方系统账面库存就不一致，盘点完成后双方系统需将账面数量调整为实盘量，由此导致的隐性损失便形成了。

ERP作为核心基础系统，经销商企业应投入重兵建设，产品团队不仅要具备互联网产品思维，更要深刻理解零售系统概念，技术架构与业务架构并重。基础不夯实，后期只能修补，在此之上搭建的应用，则会千疮百孔直至无路可退。

除主档资料，价格管理，采购采退，销售销退，库存管理(经销，联营，寄售等)之外，经销商ERP系统还会涉及会员管理，应收应付等功能。

仓库管理系统(Warehouse Management System)

作为供应链执行系统，其在多渠道业务场景中扮演的角色愈来愈重要。

若为自营仓库(自持物业或租赁)，不仅要考虑网点分布，库内规划(设备人员品项等)，而且要着力提升日常运作效率，努力降低运营成本。若为外包仓库，则需寻求匹配的合作伙伴，从业务支持和费用支出两方面合并考量。

此处不讨论具体库内运作，主要就系统层面作简单描述。一般地，仓库管理系统应同时具备2B及2C订单履约能力，特别是对于线下线上同时布局的经销商企业。系统至少应具备如下功能：

1.支持多公司货主，多仓库部署，路由分配

2.支持多库存维度及属性，包括但不限于效期，序列号等

3.支持流程可配置，从库存分配，补货，拣货，增值服务，包装称重，直至发运

4.支持波次策略，多种作业方式/动线，及多样化打印

5.支持库内设备对接

经销商企业若采用外包仓，系统可以由服务商提供，但对接之前，应严格定义流程和数据交换规范。若涉及多家服务商，则遵循自身规范就显得尤为重要。在采用外包仓系统之前，还应考察其系统是否足够应对目前及未来一段时期内业务。简单举个例子，ERP系统推送退换单至仓库部分入库后，是否支持针对原发货单推送新退换单?仓库管理系统中包裹是否只管理到承运商级别?是否支持多种拣货模式?是否满足多品类管理需求?等等

仓配外包，也可考虑仓库管理系统由甲方提供。对于一定体量的经销商企业而言，不失为一种较好方式，毕竟仓库管理系统重要性摆在那里，值得考虑的是，需配套一支专职系统团队，支持仓库系统日常运作。好处在于，上下游系统均由企业自身掌控，违规系统操作基本可避免，数据层面不易弄虚作假，库存准确性落在账实一致性层面(考验仓库管理水平)，从而做到形散而神不散。

线上2C业务一个重大挑战，便是退换管理。一方面，退换率比起线下要高得多;另一方面，当下直播带货由于各种原因更可能产生30%以上退货率，压力可见一斑。如何有效降低退换率，快速处理退换，也是需要系统间共同配合完成的。对于经销商企业而言，由此带来的有效订单增长，逆向物流及由此导致货损支出，两者之间需要好好计算。

另外，线上2C业务过程中的信息泄漏问题也越发值得重视，若采用自身系统，则一定程度上可降低此类风险。完全依靠经销商企业风控团队去核查外部系统，没有良好背景，要做到深入细致，会比较挑战。

计费管理系统(Billing Management System)

该系统主要用于经销商企业与外包服务商计算仓配服务费。

现阶段，不少企业依然采用人工方式计算仓配费用，存在如下问题：

1.大量2C业务场景下，单据多从而人工计算工作量较大，且容易出错

2.计算项目不少，至少包含仓租，订单操作费，包材费，快递费，退件处理费等

3.仓配服务商提供的结费单，人工核对计算时不易发现异常收费条目

4.人工计算是否有复核流程，是否会造成费用多支?

计费管理系统，预先定义好计费规则，包括存储计费，动作计费及其他计费类别，以及计价水平，可快速准确计算得出相关费用，形成发票并导入ERP系统/财务管理系统。以系统自动计算替代人工计算，不仅有利于工作量及差错降低，而且会有效防范内部腐败。

当然，系统只是工具，可以在减少重复性劳动及精确计算等方面，提供有效帮助。涉及到具体计费项目及标准等，则需要企业物流团队事先与外包仓配服务商定义好，取得可量化可管控的计价依据。优秀的物流团队，不仅要横向比较，还要做好测算，仅仅靠招投标比价是不够的。双方作为链条上合作伙伴，应朝着提升整体效率共同努力，经销商企业向仓配企业提供合理必要支持，仓配企业也应着力提升管理水平，逐步为甲方提供更优质服务。如果乙方利用信息不对称，不注重内功修炼，仅将甲方作为利润客户赚取超额利润，这种合作应长久不了，对于经销商企业而言损失也是较大的。

财务管理系统(Finance Management System)

此类系统由来已久，企业一般采用成熟套件即可，但需考虑使用哪些模块。

线上业务，确认成本及收入可能会存在时间差。包裹发出后顾客确认收货前，在途库存依然属于企业资产。因此，需要同时考虑库存商品及发出商品进销存管理。从合规性出发，企业在进行成本核算时，应采用标准成本计价法，亦或移动加权平均法?售中售后退货，均需考虑从成本返回发出商品库存?

另外，值得指出的是，产品成熟，客户案例多，并非意味着企业自身项目就会圆满上线，稳定运行。一篇文章曾做过形象比喻，系统产品与需求企业就像锅与厨师的关系，两者需要适配，用得好才能称之为好锅。好产品能否实施成功，根本问题还是在人，在团队。服务商项目实施团队，作为引路人及导师，非常重要，只看服务商公司大小及客户多寡是远不够的。

前期不严格把关，项目上线后，则可能会出现非常低级的问题。所以，还是那句话，专业人干专业事，把关不严或不善于把关，要么漏洞频发补丁不断，要么系统重复建设，各种浪费。

企业协同门户(Collaborative Portal)

作为经销商企业联接上游品牌方工具，至少应具备如下职能：

1.采购采退单据交互

经销商企业发起采购订单，品牌方审核完成后安排送货，采购订单同时导入经销商企业ERP系统，并转换为入库单据流入仓库管理系统准备收货入库。入库完成后，反馈至品牌方系统。

经销商企业发起采购退货，品牌方审核完成后同意退货，采退单同时导入经销商企业ERP系统，并转换为出库单据流入仓库管理系统准备退货出库。出库完成后，反馈至品牌方系统。

当然，审批流也应纳入其中。此外，协同更到位一些，还应实现预约送货等。

目前，不少经销商企业，仍在采用邮件方式沟通相关需求及审批流，比较原始，也会带来一定程度人力浪费和重复沟通。

2.应付结算

账期及非账期结算单，可在此门户上由经销商企业勾稽生成，并由品牌方审批确认，形成应付单据及发票，导入ERP系统/财务管理系统。

协同门户建设，有利于更好服务于上游品牌方，形成黏性。

小结

以上只是简单列出了多渠道经销商企业应着力建设的核心系统，具体落地实施时，应合理利用方法论视企业具体情况分批部署，每个系统实施会产生大量细部工作。除此之外，企业内还会部署其他系统，如POS系统，销售预测补货系统，数据挖掘系统等等。

线上2C业务占比较高时，如何引流，圈定人群，提升复购等营销策略，也都是技术活，相当程度上也有赖于数据分析。

从前端销售到后端服务，系统虽不是万能的，但不合理建设系统是万万不能的。良好的系统建设，确实能降本增效;而不合理的部署，则会成本高企，效率低下。

Better Design, Better Delivery!

（来源：联商专栏 作者：新松盛）