经常被转载的这张图片，全世界只能出自美国“全食”超市!

把店面做成艺术馆，将有机食品做到极致，让所有管理完全透明化，这就是零售业创新的最后一个样板超市——美国全食!

我关注全食超市有一段时间了，对于该企业的管理和经营理念一直都很感兴趣。

在众多企业之中，之所以对“全食”如此关注，是因为“全食”异于一般企业的市场定位、管理理念及经营模式，给人焕然一新的感觉。另外，全食超市对待一切事物的方式都很别具匠心，融合员工、塑造品牌、满意顾客，成为市场标杆等，这一切“全食超市”是怎样做到的呢?

下面就一起看看“美国全食”是怎样做到零售业创新的最后一个样板超市的。

全食超市是美国最大的天然和有机食品连锁超市，也是全美首家获认证的有机食品零售商。

掌门人：麦基，2013年，销售额达到129亿美元，在《财富》500强企业中排名第232位。现在共有375家门店，员工6万多名。业界人士称它为“零售业创新的最后一个样板”。

产品定位

全食的市场定位为有机食品概念，市场认同全食超市的高价位，主要原因是有机食品的概念在北美已经相当成熟，消费者都知道有机食品对健康有好处，也认同其生产管理成本相对较高，更重要的是全食超市的忠诚用户们，都相信全食超市卖的是货真价实的有机食品。

在中国有一个与有机食品概念类似的概念叫绿色食品，但二者在商品诉求方面有较大的差异，关注的角度也不一样，严格地讲，除管理者的意愿外，二者根本不是一个相近的概念。

选址定位

另外全食超市在初期的选址上坡下功夫，门店全部站在富人最愿意给钱的位置上，纵观全食超市的发展，有一点是要充分肯定的，那就是它抢位动手早，站位很准，很有远见。以此，可以想像，30年前全食超市创立之初，有机食品概念在美国也是刚刚步，消费者的认知度也很低，有机食品生产供应还基本上是一片空白。在此后的很长时间里，有机食品从组织生产到市场宣传及销售的全流程，都由全食超市自己打理，没有太多的社会资源可借力，一家企业去推动一个如此大的磨盘，困难是可想而知的，而且这样的状况何时才能改观，当时是谁也说不准的。

在富人中发展用户群也是全食市场定位的重要一点，全食超市在30年前炒作食品安全这个卖点，现在看来是很具前詹性的，虽然当时市场小，但大方向对头，有做大的希望。我们可以想像得到，因为选择了这个卖点，全食超市被残酷的市场逼去做一个小众人群中的少数人的生意。但老天有眼，这也使得全食超市切入和切到用户群中最大的一块肥肉，在富人或富裕的人群中培育了自己最忠诚的用户群。

可以说，用户群是全食超市最重要资源之一，是令人羡慕的财富。从用户群开发的角度看，在人们为吃饭而奋斗的时代，聪明的犹太人选择了做女人与孩子的生意，因为一方面二者在消费时缺乏理性，另一方面二者消费的商品往往无法用理性来估价，犹太人从中挣到了大钱。

全食超市的选择也有相似之处，一方面大多数富人在花钱时同样缺乏理性，另一方面有机食品在富人们感到食品安全方面的威胁时，也是一种无法用理性来估价的商品。剩下的事就看全食超市在富人中如何制造这种威胁感，或利用某些突发的食品安全事件来拯救自己。

充分授权

企业的管理理念备受外界关注，其中较为特色的一点是充分授权，全食的管理逻辑也很简单：员工满意会带来消费者满意，消费者满意会带来品牌忠诚，这又符合股东长期利益。而让员工满意最好的办法，就是充分授权，给员工足够的自由度。

善待员工让全食更齐心服务消费者、回报社会是全食超市敢于和沃尔玛叫板的方式之一，倡导一种以权益者为主导的文化,让顾客和员工优先于股东。对员工充分授权的基础是公司高层管理者对员工的极大信任,相信员工能够采取有利于公司的行动。

创新管理

三级分类决策是企业管理理念重要的一部分，麦基认为应该让最接近实施层面的人来进行决策，因为决策“应该与受影响的人直接相关，同时排除不相关的人”，这样才能确保决策者与实施决策的人意志一致，确保决策的有效性。

全食超市的决策分为三种：指挥与控制性决策、咨询型决策，以及一致性决策。第一种用于时间有限或者必须由麦基亲自出马时;第二种由高级管理层协商决策;第三种与部门所有员工利益密切相关，遵循三分之二通过的原则，这种决策方式常用于招聘新人。

要进入全食超市并非易事，与一般企业招聘程序的逐级往上面试不同，全食超市招聘时，会让所有与候选人可能发生利益关系的员工面试候选人，并在一定的试用期之后，进行投票表决，三分之二以上同意才能留下来。获得三分之二以上同事的认同也并非易事，但这却可以确保团队的凝聚力，并从一开始就排除可能不适合的人。

全食超市被作为一个反传统科层制管理的经典案例在国内被传播，它的反传统在于决策链、指挥链不再是由上往下层层传递，即所谓“正三角”模式，而是扁平化类似于网状结构的分布式传递。由于员工精挑细选，以及因充分磨合而形成了信任关系，并形成了利益相关方。他们都关心决策的结果，并且参与决策，甚至某些时候主导决策。这就意味着，具有一线市场敏感性的员工，能及时响应市场变化，从而提升组织的灵活性与有效性。

全食的经营理念为什么敢于和沃尔玛叫板的另一个因素是：对供应商选择的控制。

全食超市供应商进场前的审核是近乎苛刻的，甚至要填写近40页的供应商申请表，对农作物的土地情况、种植情况，动物的喂养情况、生长环境情况等，都要进行细致的说明。

考虑到食品是极为快速的消费品，生鲜、蔬果、奶制品等对供应的时间要求非常高。为保证食品的新鲜度，全食超市对于各门店在本地的自主采购非常支持，提出了Local Green的理念，即以门店为中心，建立一定半径内相配套的供应链，如纳入一些当地的农户等，满足单店需求，既减少成本，又快捷迅速。

全食超市为了便于经营管理，建立了专业化的、覆盖全球的生产基地，每个基地只负责供应某一类商品。如中国基地供应茶叶，墨西哥基地供应咖啡等，这样既能保证商品的特色，又保证了专业性和品质性。正是这种对产品纯度的重视，对高品质货品的偏好，对安全健康的专注和专心，使每个被全食选择的商品都有了独特的故事。

以倡导健康的生活方式，专心建设服务是全食的特色之一，为了让人们认识到有机食品的价值，在普通民众中推广绿色的生活方式，全食超市在经营上颇为用心。它像经营精品店一样做食品店，让顾客充分享受购买食品之乐。它主打有机生鲜食品，为每种有机食品附上“成长履历”，告诉顾客这些食品产自哪里，怎样生长，经过怎样的加工制造等等，让顾客自己领受有机食品的生产过程如何绿色环保，为此多付出的价格的确物有所值。

贴心服务

全食的自有品牌凸显服务真心，全食超市不同于一些企业自有品牌，多是为了获取高利润而选择较为简单和低廉的商品OEM运营，他们则专心于围绕“有机、健康”的定位点，来对自有品牌做全品类的设计与定位。目前主要有“365天天价值”(365 Everyday Value)、“365天天有机”(365 Organic Everyday Value)和“全”家庭等三大类。共计2000余自制单品为消费者服务。

画廊般的艺术氛围渲染凸显服务用心，全食超市在卖场食品的陈列上充分体现了这一点。从出入口和通道的设计，闻香而来，香溢而去。绽放的花卉迎接您的到来、五色的水果与蔬菜带您进入美丽的田园，现制的美食与美酒在灯光中与您来一场美丽邂逅。用商品描绘生活，全食超市在很多食品旁边都摆放了，供顾客阅读的食品背后的小故事。

创新渠道贴近生活凸显服务贴心，2014年，全食超市与百货电商Instacart达成O2O合作，基于Instacart的一小时配送服务能力，全食超市此后能为消费者提供一小时送货上门服务。消费者还可以在Instacart上下单，然后在就近的全食超市取货。通过该项服务，全食超市可以借由第三方物流配送为消费者提供最大程度的便利。

回报社会

利润是必要的，是企业生存的基础，但绝不是唯一目的。公司每年把净利润的5%以各种形式捐赠出去，包括向所在地非营利机构或教育机构捐赠食物、义务劳动或捐赠现金等，各店每年还都有4个5%日，把当天净销售额的5%捐出去，这都是在回报社会。

全食超市的成就，不只是在企业的管理和经营理念上的成功，还体现在一种健康意识上的引领。

无论我们的超市立足于何地，以顾客需求为首要，专心于植根每片枝叶，方能真正的在市场竞争中拥有制胜法宝，根深叶茂，才能不断持续提升销售业绩。