联商专栏：腾讯与阿里之间的刀光剑影，在线上从移动支付一路杀到外卖平台，动辄耗资过亿，牵连者甚广。而今线上红利见底之际，两巨头一个举着“新零售”，一个扛着“智慧零售”，摇身一变成为新零售基础设施重要“承包商”，新一轮厮杀于新零售领域再度开启。

在阿里、腾讯两大生态以更大体量、更快增速拉开与传统零售的差距，成为今天国内行业整合主要推动者之时，更多的零售企业开始审时度势，选择阵营，在巨头的资本、数据、技术、流量等多维度支持下，提供更好的商品和服务，实现对同类型企业市场份额的抢夺。

近期，我们梳理了腾讯、阿里巴巴在新零售领域的市场拓展信息及财报数据——通过观察两大巨头业务布局和经营表现，分析新零售市场的风向变动及背后成因。

一、新零售之重，承受着腾讯、阿里不小的野心

图片来源于品途智库

势均力敌，混战之势终成阵营之争

截止上半年，阿里合作大型新零售企业及成立新零售项目已达60余起，腾讯同样超过60起，席卷商超、百货、物流、无人零售、体验式连锁等多个领域。布局上旗鼓相当，且细看之下，两大巨头对垒意味浓厚：商超领域，你有三江购物、高鑫零售、新华都，我便要有永辉、中百、家乐福；百货领域，这厢银泰要与阿里数据库打通，那厢天虹就与腾讯成立了“智能零售实验室”；新业态领域，一边是盒马鲜生，一边是超级物种……势均力敌，好不热闹。

门口的阿里，圈地的腾讯

前方战事紧张，后方主控权的掌握不能乱。不管是上市公司还是非上市公司，阿里持有被投资公司的股权比例不少都超过30%，甚至对部分公司达到绝对控股。如全资收购饿了么，占有32%三江购物股权，私有化银泰商业谋求74%股权，并对盒马、口碑等项目以直接孵化的方式发力。另外，对被投公司，阿里在管理权、财权等方面也做了诸多要求。

反观腾讯，握不握大权不重要，但圈子里玩家要多。腾讯总裁刘炽平表示，“我们的战略不是说我们要把人收购然后我们自己去做，而是说我们要跟很多的零售商进行合作。”。其对被投公司持股比例基本都少于10%，如仅占有永辉超市5%的股份，甚至对京东也仅持股18%，但却以京东和永辉为两大抓手，迅速布局了中百集团、红旗连锁、沃尔玛、家乐福等商超巨头。

始于基因，中心化与去中心化

阿里在整个新零售布局中，以自身作为新零售改造核心，以自己的方法论+强大的平台和技术资源对合作企业进行整体改造，通过重构人货场，进一步获取流量，提升成本效率。这之中，阿里处于主导位置，对改造的方法、内容等有较大的话语权。

阿里交易起家，电商是其核心业务，收入占比高达85%，目前，文娱、云计算等业务占比仍较少。整体来看，阿里对电商业务的依赖性较强，促使其在对零售业重构寻求更大的流量来源时，线下市场的接入能否助阿里平台提升GMV，作为衡量新零售实施的重要标准。因此须以中心化获取控制权，减少在改造执行时来自于各个方面的阻力，确保新零售目标达成。

区别于阿里中心化统筹把控，腾讯智慧零售打法是去中心化，基于小程序+微信生态运营+多场景贯通，及大数据、人工智能等技术，以一整套新零售“工具箱”实现企业与消费者的高效连接，助力企业完成低成本的商业化。这当中，企业可在自身所处的领域内完全发挥自己的优势，并从外部资源提供者处获得能量，改造以零售企业为主导。

腾讯社交起步，连接人与人的关系是其核心优势，而零售与消费恰恰与人人有关。在零售已经成为流量变现最大渠道的情况下, 腾讯非常清楚, 自己不能安坐于社交入口, 否则就可能在流量入口、数据入口、支付入口都被日益强大起来的阿里新零售业务挤出。因此，利用优势与去中心化机制最大程度地拉拢改造零售企业，成为其巩固流量入口、稳占市场份额的必走之路。正如马化腾所说，“我们不是做零售，甚至不是做商业，只做连接”。

二、阿里VS腾讯，抢滩新零售，谁将更胜一筹？

双方为达目的，必将在新零售战场一决雌雄。在两大巨头对线下企业敞开怀抱这两年，新零售布局虽旗鼓相当，市场反馈却不一。结合两家财报，一一说明：

阿里式新零售：中心化的零售帝国

图片来源于《阿里巴巴2019财年Q1财报：连续六季度高速增长，加码投资未来》

阿里所收购的新零售企业成果已反馈至阿里业绩上，2019Q1（2018年4—6月）财报表现颇为亮眼：核心电商业务收入达691.88亿元，同比增长61%，其中以盒马、银泰和天猫国际为核心的新零售业务贡献71.6亿元收入，并表饿了么贡献26.1亿元收入，两者合计贡献约12%总收入占比。

新零售板块短时间便可在阿里上市体系贡献规模化收入增量，究其原因，除了并表前这些新零售企业本身较大的营收规模外，与阿里新零售实现机制、策略不无关系：中心化体系+铁血手段，深度介入每一个合作者的商业模式，并改革零售业中最难攻下的后端供应链体系，甚至不惜入股拿下主控权完成改造，在初期新零售的推进上卓有成效。

阿里持有高鑫零售36.16%的股权，这和第一大股东的股权只相差0.02%。阿里入股后，大润发仍由董事长黄明端执掌，但正如相关媒体分析的一样，黄明端已经年逾花甲，大润发华东区之外的四大区总经理，最年轻的都满50岁以上，一群高管退休其团队也即将到了退休的年龄，大润发虽以被收购的终局站队阿里，但未尝不是最好的选择，其也的确走上了实体店消费场景、会员管理及供应链整体重构之路。财报显示，首批完成升级改造的100家大润发门店整体效益已增加15%。

以阿里为中心的新零售改造，团队目标一致，在执行上会更加高效。但新零售业务拓展前期投入和人才储备导致费用支出较大，也难免让部分合作企业产生业绩震荡，如被当做阿里新零售样本的三江购物，其2018年上半年报显示，归属于上市公司股东的净利润下滑13.81%，便是由于上述原因。

新零售改造是长线作战，而今尚在初期，业绩遭遇震荡，合作企业或可静观。真正焦灼的是，在中心化机制下，为达成团队目标势必要带来单个利益的让位，加之原先公司企业文化、组织体系和发展目标惯性等的冲突，合作可能将难以完成，尤其是自主意识强的参与者顾虑也将更多，未与阿里达成合作的步步高便是其中典型一例。

腾讯式智慧零售：去中心化的零售生态

2016年下半年，步步高关于“新零售”的提法开始出现。据报道，步步高董事长王填参加天猫“双十一”全球狂欢夜并在朋友圈感言：“来深圳大运会体育馆不是追星而来，而是追寻线下线上如何融合发展？如何产生化学反应而重构？新零售不是概念而是未来。”彼时，阿里被认为将较大可能成为步步高的未来盟友。

急转直下，2018步步高突然宣布加入腾讯阵营，高调叫板阿里停用支付宝，市场哗然。在此事件背后，王填曾透露，“我在频繁和技术企业相接触，发现企业要能够保持自己的独立性，同时又能够帮你渡河，腾讯是符合步步高的需求。”

图片来源于步步高2018年半年度报告

入局腾讯智慧零售，结果也未令其失望。一方面，发力小程序和公众号，建立微信内商城，成立了线上自营的大本营；另一方面，借力京东线上运营、物流履约、商品数字化能力增强消费者体验，加快发展速度。财报显示，步步高上半年营收95.68亿元，同比增长10.14%，截至2018年6月30日，步步高会员人数逾1285万，数字化会员近200万，小程序活跃度超过3000万人次。

永辉、沃尔玛、家乐福等入局腾讯智慧零售，理由与步步高如出一辙。

本质上阿里于基础设施之上重在赋能零售商的执行效率，以自身为中心，构建新零售帝国；腾讯反其道而行，提供系统性新零售工具，重在催化零售商主动改革，直击新零售系统性改革最大难点，缔造的是一个零售生态，战略眼光较前者更加长远。

新零售尚在初局，阿里、腾讯均对此阶段合作企业资质有明确要求：要么拥有运营中的天猫旗舰店、淘宝企业店铺，要么具备一定规模、数字化能力与资源等。但腾讯去中心化机制决定了它的开放性，即便是在此阶段，缔造零售生态的势头也已显现。

公众号、小程序、微信群、社交广告，无论是大企业还是中小企业，是否具备极强的数字化能力都可使用。对中小企业而言，在0门槛入局标准下，即便尚未接受腾讯深层次的大数据、物流体系等的赋能，相对粗糙的新零售模式也依然能够跑通，拥有社交裂变的可能性，不至于完全输在起跑线上。

图片来源于《财报中的微信力量》

腾讯Q2财报显示，受益于智慧零售的举措及高频小额支付使用场景解决方案，线下商业支付笔数保持快速增长，同比增长280%。此外，小程序作为腾讯智慧零售中枢和零售商转型的重要一环，活跃账户数已逾8亿，日均成交量同比上升逾40%。腾讯在财报中表示，将继续加大在智慧零售等关键领域的渗透力度。

三、截胡阿里，腾讯底牌为何？

腾讯踩中阿里中心化七寸，一击即中。但构建新零售生态，截胡阿里，并非仅凭去中心化便可完成，腾讯在平台实力、机制、打法上环环相扣，以期战略构想一一落地，更是此场战役的亮点。

其一，网罗10亿用户，市场可期，让零售企业立足当下并看到未来。

相较阿里，腾讯除却资本，在存量、增量两个核心消费市场优势明显，更强力地覆盖了所有商家经营、发展的共性需求。马云曾讲过，大多数人是因为看见才相信，腾讯正是让更多企业先看到其在两个市场中突出优势，相信入局智慧零售的未来。

在存量市场：一是微信拥有10亿用户数据，近乎实现对全民众、全领域的覆盖，企业拿下微信生态战略意义深厚；二是接入小程序，在微信内跑通“获客—购买—转化—拉新”的闭环，将低成本迎来企业新一轮体量的迅猛增长（新零售企业的大量参与或可助推小程序成线下商业最大入口）；三是腾讯旗下QQ、微信、支付、腾讯云、泛娱乐IP等可实现企业与用户的多渠道、高频接触，市场效益明显。

在增量市场，农村电商、国际电商及线下零售均是万亿增长极，基于企业传播、商品交易、用户推送和粉丝培育而言，已成为国民级应用并渗入海外市场的微信，无疑是三个赛道最佳触达方式。搭载腾讯的快车道，成各大企业扩展增长极、布局未来之选。

其二，引入第三方赋能零售企业，反哺微信生态。

阿里在相对封闭的生态下，对大型传统零售的改造提供的是定制化服务，了解其各自业务情况后制定改造方案；而腾讯则是提供基础能力，零售商基于自身业务逻辑主动改造。然而不少企业缺乏对新零售的了解，具体操作上不免存在障碍：

为快速构建零售生态，又能为各垂直领域提供定制化的解决方案助力企业顺利转型，腾讯转而支持服务商的成长，以第三方在认知、数据、技术上的专业服务能力推动目的达成。前不久，智能商业服务提供商微盟发布智慧零售解决方案，腾讯便以合作伙伴的角色出现在了此次发布会上，并发表“智慧零售连接智能未来”的主题演讲。

公开信息显示，微盟主要业务是基于腾讯社交网络，提供智慧零售解决方案，支持全行业、场景和商家新零售升级。在其解决方案中，可为商户搭建移动商城作为新零售基础，对门店管理、商品陈列以及店员管理做整合，提升管理效率；提供收银、营销管理的相应软件，帮助商户打通线上线下全部渠道；并将挖掘到的用户需求和消费行为，以数据形式反馈给商户，提升营销能力，形成完整的新零售模型。

截至2018年3月，微盟SaaS产品及精准营销已拥有260万注册商户，与超过1400家渠道合作伙伴的线下网络。在微盟解决方案支持下，如国内知名品牌劲霸男装已开启数字化经营、零售场景、用户体验全面的革新升级，顺利入局腾讯智慧零售。这无疑正是腾讯愿意看到的。

在腾讯推波助澜下，小程序上线一年多，第三方平台已超5000个，对新零售企业的服务规模与拉拢速度是阿里战队所不曾有的。

其三，围绕去中心化再做文章，让商家拥有自己的多元化渠道、流量中心，建立企业长期战略资产。

在腾讯去中心化机制下，所建立的多元化渠道，所沉淀的每一个用户，均属商家自己。商家在实体店的场景体验、二维码引流系统，在微信平台的移动商城、会员群等完全由自己掌控，线下流量可直接导至线上，线上流量也可社交裂变后再导至线下，不需要再依赖平台导流，也无需担心平台瓜分流量。企业掌握流量后，还可为客户提供深度服务，如定制私人导购、忠诚度计划等，好友拼团、内容导购的玩法也将在提高流量转化率上一展身手。

微盟创始人孙涛勇在接触与服务了五年新零售企业后，如此评论两大巨头，“阿里未来是最大的零售商，腾讯未来是最大的零售生态，或者说平台生态”，“基于社交的生态（升级新零售）会更加容易，最重要的是每一家企业对数据所有权的问题，这是关键和核心。从长远来看，建立起企业自己的客户资产，对客户进行不断的触达、运营，是更长远的一种方式。”。

现阶段看，双方势力已于新零售战局多领域全面铺开，两大战队在布局上旗鼓相当，然而正面冲锋下，步步高弃阿里而去，中小企业主动入局，第三方输出定制化解决方案，趋势上腾讯去中心化的新零售生态确实很大程度上威胁着阿里。而且这种威胁还在不断地扩大，转战之举不会停歇，中小企业求变不会停歇，对各垂直领域的深度渗入亦不会停歇。

曾响铃

1钛媒体、品途商业评论等2016年度十大作者；

2虎啸奖评委；

3作家：【移动互联网+ 新常态下的商业机会】等畅销书作者；

4《商界》《商界评论》《销售与市场》等近十家杂志撰稿人；

5钛媒体、界面、虎嗅等近80家专栏作者；

6“脑艺人”（脑力手艺人）概念提出者，现演变为“自媒体”，成为一个行业；

7现为“今日头条问答签约作者”、多家科技智能公司传播顾问。