近两年餐饮行业发展迅猛但也风声鹤唳，蛋糕越来越大吃上蛋糕的人越来越少。互联网餐饮过关斩将迅速崛起也尸横遍野，人们乐于看愣头青们闯得鼻青脸肿，但心里却依然心存赏识和胸怀敬畏。环境变了，新零售时代传统餐饮企业究竟该如何破局重生呢？

新零售时代传统餐饮企业如何破局重生？

文/石章强

中国餐饮从上世纪70年代末的作坊式经营起步，历经80和90年代的规模和连锁扩张以及新世纪至今的品牌化和结构转型，大概经历了四个主要的发展阶段。

传统餐饮企业，能够在之前多轮市场竞争中活下来，或是有敏锐嗅觉，或是因为在特定领域和时间段沉得住气内功修炼得好，但是面对消费升级和新竞争环境变化，如何将嗅觉转化成落地执行力，如何将沉得住气打造成稳健而不是品牌老化，这是传统餐饮品牌必须解决的问题。

面对移动互联时代餐饮行业的乱象和变局，如何甄别陷阱和馅饼，以及如何应对及作为，是消费升级下传统餐饮企业破局重生的关键。

一、移动互联下，传统餐饮企业的乱像和变局

消费升级带动行业和产业升级，原先躺在功劳簿上的传统餐饮企业开始感到不适，主动求变者有之，被动应战者有之，观望着有之。随着竞争环境的变化，企业经营压力增大以及竞争对手的制约，餐饮行业出现了诸多乱象和变局。

1、烽烟再起，餐饮行业的四大乱象

1)  价格战：麦当劳掀起价格战！低价策略真的能创造奇迹吗？

2018年元旦刚过去8天，美国市场上就已经有至少6家快餐连锁品牌宣布推出超低价菜单。其中，最有影响力的当属麦当劳，一场价格战在所难免。2018年1月4日，麦当劳正式推出新版超值套餐，售价分别为1美元、2美元和3美元。新套餐的推出，让麦当劳整体菜单的均价降低15%。让低价菜单回归，表明了麦当劳打算以低价策略来吸引顾客。在美国市场，一场新的价格战已经拉开战幕。

反观国内市场，众多餐饮企业也是照葫芦画瓢，但低价策略是把双刃剑，可以伤人，也可以伤己。非理性的价格战，通常等于同归于尽。行业做到无钱可挣那一天，就离做死不远了。或许有人奢望通过资本力量促进行业激进洗牌，但是这种非理性方式导致的结果往往损害整体行业的健康发展，急功近利的结果往往是自食其果。

2)  流量战：外卖市场不只是拼流量这么简单！西贝年卖43亿，做对了什么？

2018年1月初，西贝官方数据显示：西贝2017实现了43亿元的营业收入，相比2016年，增长了8亿元，营业利润也创下历史最高水平。而西贝外卖去年交出了一份好看的成绩单：年入4个亿，跻身外卖的头部品牌。西贝在流量端的行为，有四点值得餐饮企业借鉴：一是围绕“效率”和“外卖体验”做升级，二是精简SKU，SKU从西贝日常的80+减少到36个，三是相较于堂食外卖弱化社交属性，增加“一人食”套餐，四是先后成立了外卖业务部和外卖事业部，不断优化已有的外卖业务。

锦坤品牌营销专家团队认为，流量是移动互联商业环境的重要关键词，餐饮企业的竞争已由产品服务的竞争转化为流量之争。餐饮流量之争转化为下半场的竞争将愈发激烈，将思路从前端流量转移到后端流量出口，把握好当下可利用的资源加以运用，借助有效载体，找到转化路径，将流量数据沉淀为有效数据，通过维护和经营有效转化核心用户。

3)  会员战：受制于“人”的危机！用户记住的是团购品牌，而不是餐饮品牌。

传统餐饮借助互联网优势发力，依托于智能化管理工具，引入外卖平台流量。只是线上流量虽然大，但餐饮商家不能把引来的客流量转化为己有，这是最大的痛点。第三方平台火了，餐饮商家亏哭了。有自己的地盘，将顾客掌握在自己手里，才是根本！

众多第三方平台中以团购为例：团购用大力的优惠折扣吸引了庞大的客户群到它们的平台，这些客户群只是来占便宜的，他记住的是团购品牌，而不是餐企的品牌。用低价换来的客户最终成了团购平台的粉丝，而你对自己的客户信息却一无所知。和团购合作的结果就是，利润空间越来越小，而团购却利用你的利润迅速做大自己的市场，你的店何时才能做大做强？而且，冲着优惠来的消费者很难再以正价消费，不少餐饮商家“低质低价”的行为，使得用户留存率大打折扣。过度的发起团购引流会造成用户留存率持续降低，客单价也会明显下滑，甚至流失长期以来的忠诚客户，这样的恶性循环只会坏了餐饮商家的招牌。

4)  平台战：餐饮巨头纷纷着眼产业链，从供应链变革做起，“既踢足球，又当裁判”餐饮供应链这条路好走吗?

2017年餐饮业为了抵御资本寒冬的严峻考验，餐饮大佬悄然布局了新的打法：布局供应链试图打开B端市场。海底捞、真功夫等具有资金实力的连锁餐饮企业也都开始向产业链上游延伸。那么，这些餐饮巨头布局供应链的情况如何?主要体现出三个特征：尚处于萌芽状态、存在一定的尴尬、面临一个矛盾。

2、拨云见日，餐饮行业的五大变局

1)  品牌集中：10亿级餐企扩容至100家左右

作为长期辅导和服务多家十亿级百亿级餐企的品牌服务商，锦坤专家团队认为，餐饮企业开始分层，两极分化正在加快。理念上，塔尖企业从经营业务走向经营品牌。中流企业品牌意识觉醒，对品牌的认识不再是单点、碎片的招牌或者商标，而是整个操作系统。具体有三部分：前端对应品牌形象、中端对应店面系统、后端对应供应链。与此相对应的，品牌型企业会注重经营三个口碑，以多维度吸引更好的资源，具体为：消费者口碑、行业口碑、供应链口碑。

2)  品类细分：“单品为王”的餐饮江湖，细分市场细分品类受到青睐

品类细分主要体现在四个方面

一是餐饮进入品类细分时代，在大众化、平民化的消费期，消费结构从正三角结构过渡到倒三角结构——原来只服务于少数人的特色餐饮成为主流趋势，塔尖正向塔底过渡，体量不断丰富壮大。每一个特色细分餐饮又有自己的小小生态结构。二是细分市场抢占先机打造品类NO.1。客群定位，整合资源，重组不一样的品类，不做大而全，制定专属于自己独特品类，做深做精，成为“品类之王”。要么第一要么唯一。三是贴近消费需求，定制化菜单已成趋势，四是品类细分后打造“爆款”，爆款未必指的就是某一个单一的菜品，也可是一个系列，在某个单独的品类这一点中“纵向挖掘”，成为一条线。这个爆款，将是餐厅用以发扬光大的“超级核武”。

3)  结构过剩：行业每年以70%的比例在洗牌

餐饮业依然每年以两位数的百分比在增涨，但同时也以70%多的比例在洗牌，也就是说能活好的或者说能活下来也就两成多。

4)  社交+餐饮：助力餐饮行业从线下走到线上

消费者口碑的力量胜过任何在其他渠道上的广告效果。一般来讲，顾客通过朋友圈分享餐厅正面信息的行为，分为主动和被动两种。顾客的主动分享，可能源于餐厅某个感动人心的环节;而顾客的被动分享，则多是为了参加餐厅的优惠活动。因此，如何抓住顾客的互联网社交圈，成为了餐厅的营销趋势之一。

5)  会员价值挖掘：消费者迭代，消费升级意识觉醒。

2017餐饮白皮书数据显示，2016年80后90后突破4亿人，占总人口的近1/3，而20-35岁人群贡献74%的餐饮消费，不成比例的消费结构使得新一代消费者成为餐饮消费的绝对主力。接受过高等教育、认知能力是上一代人的3倍、自带互联网基因的新一代消费者的快速崛起以及收入的持续提升，使得消费者需求出现了明显的更新升级。在餐饮消费上，对精神、个性和消费体验度有更高的要求，影响消费者行为的因素正在从商品本身逐渐分散到商品、服务和内容三个维度，因而催生出新的餐饮消费趋势。

3、运筹帷幄，餐饮行业的六大应对

1)  产品规模型：单一产品规模化

成立于1999年的吉祥馄饨，开业不久便创造了单店日销售1000份的记录。在锦坤单店运营和多店复制辅导和帮扶下，吉祥馄饨已拥有9家分公司，3000多家加盟店，业务覆盖全国40多个大中型城市，年服务消费者近亿人次，年营业客额十亿级。“小店铺、大连锁”的商业发展格局，不断产品创新、终端创新、管理创新等的发展模式，形成了“立足于上海，着手于全国”的发展战略梯度，实现了“生产配送中心与管理中心”相互联动的管理机制。

2)  区域精耕型：区域打穿打透

百年老字号的全聚德，创立于1864年，可谓中华餐饮当之无愧的第一品牌，也是目前国内餐饮上市公司中市值最大的公司。品类上，烤鸭是一个正餐品类，品牌上，全聚德是一个典型的以社交宴请为核心的餐厅品牌。对全聚德餐饮文化发源地北京采取区域市场精耕细作是全聚德集团产业发展战略的重心环节。通过整合营销手段,充分挖掘市场潜力,提高区域市场覆盖率与渗透率，使全聚德烤鸭在北京烤鸭中独树一帜，形成品牌优势、产业优势，以及经营服务特色和文化壁垒。

3)  品牌覆盖型：不同类型的品牌多元化

外婆家从1998年第一家店发展至今，已经拥有了17个品牌,形成了“一个主牌+众多副牌”的品牌矩阵。在餐饮市场消费需求多元化的当下，外婆家通过多品牌战略满足不同消费群体的消费需求。利用“主牌带动副牌、副牌助推主牌”的优势，实现快速发展扩张。

王品集团多品牌布局呈现出“专注西餐、海内外互相移植”的形态。王品集团多品牌战略，共有15个品牌，400多家门店，其中大陆就有5个品牌，130多家门店，2015年，隆重推出了中餐品牌-鹅夫人。王品开设多品牌背后的逻辑是“高中低端价位，全人群的覆盖”，以及“聚焦、集约、高效”的战略思路。除此之外，王品是餐饮界唯一把“中国的家庭、美国的民主、日本的纪律”结合在一起的企业，打造扎实的多品牌操作系统。

大董利用品牌资产和产品优势进行多元联动：北京城最有名的三家烤鸭店是全聚德、便宜坊、大董。全聚德有150多年的历史，曾经多次被当做国宴，更有“中华第一美食”之称。全聚德虽然品牌知名度最高，但是给人一种衰老品牌的印象，网友评价全聚德菜品不突出，而且服务质量非常一般，现在已经成为只有来北京的游客才光顾的烤鸭店。便宜坊则中规中矩，没有独居特色的地方，但是菜品顶尖。而大董则更加优雅和年轻化，赢得了更多人的口碑。大董无疑是高端餐饮的代表，如何扩大餐厅受众群体是摆在大董面前的一个问题，小大董的出现，就是让那些喜欢大董这个品牌却又承担不起高价格的顾客，退而求其次选择其便宜40%-50%的副牌。

餐饮行业多品牌策略的案例不胜枚举，各有背景各有特征，除了以上所举例的几个典型案例之外，还有两个品牌的多品牌覆盖战略也是值得餐饮人重视的，其中之一是唐宫集团。唐宫作为一家典型的采用主副牌结构的餐饮集团，有三点非常值得我们注意，第一是唐宫尽管品类上是多变的但却都围绕中高端消费人群；第二，唐宫品牌名字与企业名字是一致的，这是多品牌策略很重要的一个因素；第三，唐宫主副牌强调的是彼此间相互加成，将一线和准一线市场打穿打透。还有一个品牌是博多集团，其多品牌策略实际利用的是行业速生速死的特性做招牌。

4)  产品创新型：产品元素理念创新、小爆品、大单品、细品类、新品类呈现多样化

产品元素和理念创新：桃园眷村立志打造豆浆油条界的“爱马仕”，大饼、油条、豆浆…这是在固有观念里特别LOW的东西。因为它是传统的、最平淡的。如果加入新元素，容易出乎意料，反差也会很大。桃园眷村在传统的品类里加入了很多台式元素：如在烧饼里面加色拉，加猪排，加金枪鱼，加油条蛋，价格可以卖到20多元。既能保留传统的手艺和口味，让人熟悉，又能融入新的东西，不失新鲜感。同时理念方面，眷村是指早年因为国共内战失利的国民政府，为了安排被迫从大陆迁至台湾的军人及其眷属所建的房舍。特殊的形成原因，也造就了眷村文化对故往情感的集结、守护与传承。而台湾一共有900多个眷村，其中桃园县最多，顾名思义，“桃园眷村”就是台湾生活文化的一种映射。桃园眷村通过整体品牌调性打造出“家情怀、村文化、高逼格、贵产品”的整体理念。

小爆品：宋记名扬天下碳烤羊腿、很久以前羊肉串。这两个品牌首先是确定了做烧烤，接下来就是如何与其它烧烤品牌区别开来，名羊天下选择了冷门产品烤羊腿，而很久以前则是选择了羊肉串，并且重点强调了自己的羊肉来自呼伦贝尔，在整体的菜单上、营销上进行突出和强化，用小品类爆款做品牌形象。

大单品：杨国福麻辣烫、放肆粉帮、皇太吉煎饼、西少爷肉夹馍。如果说羊腿、羊肉串是小品类的菜品，那么麻辣烫、米粉、煎饼果子等则是可以标准化，不限时间、不限人群、不限消费能力的大单品，很多餐饮品牌则是基于消费者对产品的认知和需求，塑造品牌。尤其是这两年互联网品牌自认为用营销手段可以更快的杀出重围后，先后涌出了皇太极煎饼、仰望包角布、宴遇包角布等品牌。

细品类：巴奴用毛肚来卡位重庆火锅。“巴奴火锅：让毛肚为品牌代言”，巴奴西品类策略聚焦“核心单品”，走高度差异化，同时强调自己是火锅的源头，暗喻“正宗”，此外看似不强调服务，但服务却做的绝佳，打出广告语，服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是，走差异化竞争之路，对细分品类进行竞争卡位。

新品类：麻十七用重庆三椒锅底新品类占位重庆老火锅第一品牌。麻十七的前身是上海德邦牧业旗下的巴实火锅，虽然其每家门店的口碑、效益都还可以，但是其品牌影响力却始终没有打造出来。锦坤通过对餐饮行业和火锅行业的深度研究，帮助麻十七确定了以麻为核心的品牌特点、以锅底为核心的品牌定位，并差异化的提出了“三椒锅底”这一创新的火锅品类，同时仅仅围绕“麻十七重庆三椒锅底”在品牌故事、品牌VI、品牌语言等方面进行了全面的统一，在重庆火锅竞争进入白热化的今天，单客是行业的两倍，单店是行业的四倍，奠定了麻十七重庆老火锅细分市场第一品牌的行业地位。

5)  平台寄生型：MUJIDiner无印良品餐饮界新作

2017年6月3日，MUJI在上海淮海755店开出一个“全球首发”的新业态——MUJIDiner。品牌史上首次推出点餐形式餐堂，不再是以前那种快餐式体验，坐下、看菜单、点菜、买单更正式，也更能体验到贴心的日式服务。其次，史上首次将餐堂所用的生态蔬菜展示在顾客面前，映入人们眼帘的冰柜中新鲜明艳的各式食材，每个品类上都标着种植者的名字和头像。

6)  网红IP型：太二酸菜鱼，“二”是一种态度

2015年7月，九毛九集团旗下的子品牌“太二酸菜鱼”成立，因为奇葩的调性和排除效应，把酸菜鱼带入话题风口。主打老坛子酸菜鱼，其团队口号是“要做全宇宙第二好吃”的酸菜鱼。为什么不是第一好吃呢？因为二是一种态度，年轻人喜欢，再说了做第一多没新意呀。既然口号放出去了，为了不打脸就得好好做酸菜鱼。所以，产品就是太二的最高信仰。太二在产品口味、经营模式、场景营造、品牌塑造、客群定位等方面进行革新，为商场餐饮招商带来“新风尚”

二、新消费下传统餐饮互联网转型的陷阱和陷饼

不想等死，不能等死，也不想找死。

传统餐饮品牌面对四大乱象和五大变局以及六大应对的具体启示，既能看到希望，也对过程懵懵懂懂，在具体进行战略业务及品牌动作之前，传统餐饮企业还需要保持一颗清醒的头脑，辨别陷阱，接住馅饼。

1.  传统餐饮互联网转型四大陷阱

互联网转型升级是大势所趋，主动求变与被动变革本质上是趋同的，都应该是基于对商业竞争环境和趋势的反应和分析，通过内部资源盘整和客观评估，做出科学的判断。但是传统餐饮企业互联网转型中，往往准备不足，或者盲目突进，导致看似正确的发展方向规划及商业模式，在落地实施中漏洞百出，陷阱不断。

陷阱1：盲目品类拓展。基于原材料生产供应和运营管理优势博多工贸起家的博多餐饮集团，旗下业务品类涉及奶茶、复合茶饮轻食、咖啡、米线、麻辣烫等二十多个品类，虽然看似集团业务体系很大，但是主品牌不突出，子品牌存在资源内耗的问题。

陷阱2：品牌多干快上。成本结构优化和规模增长战略及高翻台率和品牌势能反哺成本溢价能力是外婆家的核心竞争模式，基于过硬的运营能力外婆家迅速延伸出近20个子品牌，目前除了炉鱼、金牌外婆家知名度稍高，其他子品牌发展也面临诸多问题，外婆家尚且如此，盲目跟风者风险极大。

陷阱3：区域跑马圈地。通过“单店加盟”+“区域加盟”模式，味千实现快速扩张，在全国120个主要城市的商业地段拥有600多家门店，但随着消费升级，受制于品控和品牌经营问题，近年弊端频现，面临持续的业绩下滑和门店收缩，2017年仅上海关闭8家门店，2017年中报显示，上半年净利润1.09亿元，同比下滑80.9%。

陷阱4：互联网过度营销。通过互联网营销一度风光无限，短时间内打造10家外卖工厂店，实现快速扩张和品牌价值提升；但是忽视产品品质、管理混乱导致口碑下降信任丧失和关店窘境。

2.  传统餐饮互联网转型四大馅饼

“互联网+“、”O2O+、”“OMO”……

传统餐饮企业互联网转型升级，模式五花八门，但是本质上依然要遵循生产力和生产关系的辩证逻辑，通过运营能力的整体提升，匹配消费心理和消费行为的变化，“精准、高效、互动、体验、社交、差异化、人格化……”，抓住互联网转型发展的商业机会。

馅饼1：做精品类。徽菜杨记兴臭鲑鱼，通过产品结构调整优化，将菜品从最初的200道精简到128到78道到58道，逐步精简到38道，最终形成了“两款招牌臭鳜鱼+三大特色+十大必点”，臭鳜鱼价格进行提升，营收占比达到35%，做精徽菜细分品类。杨记兴通过四次菜品革命，实现了营收和净利润的双增长。

馅饼2：做大单品。鲁菜杨铭宇黄焖鸡米饭，做大单品，黄焖鸡小吃2017年实力超越沙县小吃，成为国民第一快餐小吃品牌。其他如吉祥馄钝也是大单品的成功典型。

馅饼3：做强品牌。川菜海底捞通过服务品牌打造，卡位餐饮服务第一品牌商业机会，强化品牌认知和价值感知。

馅饼4：做深区域。新疆菜耶里夏丽20年深耕上海市场，15家店3个多亿，聚焦上下游和民族、社会资源，成为区域细分领域绝对龙头。

三、新零售下传统餐饮破局重生的“八新作为”

消费升级倒逼餐饮企业转型升级，导致的结果是餐饮企业竞争多元化，餐饮生态圈利益链更加复杂，改变粗放式经营为结构复盘成为必须，跨界成为常态。

传统餐饮企业想在新消费和新零售下完成破局重生，紧靠单一模式几无可能，客观、结构、系统，餐饮品牌升级需要把握好“八新作为”。

1.  新挑战：老革命遇到新挑战，主动应变，把握新驱动

传统餐饮企业基本都经历过艰苦创业和模式探索及沉淀，“促转型、调结构”属于行业共性困难，在品牌发展的各个关键点上冷静的进行战略梳理和品牌优化，是传统餐饮品牌进行二次创业和保持可持续发展的重要保障。

1)  消费环境变化提出新要求

消费主体发生变化（90、95、00后逐渐成为消费主体，餐饮贡献度不断上升），需求不断升级，顾客由单纯关注产品到同时关注好玩、好看、人文内容及综合体验；新消费和新零售环境下，餐饮品牌同时面临着人货场三要素重构的压力和问题，不仅需要解决产品结构优化，还需要进行品牌、场景和围绕会员新营销模式的创新。

2)  竞争模式变化找到新驱动

餐饮企业的转型升级主要体现在一组递进式的关系之中，首先是需求升级，其次是消费升级及行业升级，并最终带动餐饮产业升级。通过系统分析发现，这一波大潮中真正能完成蜕变和品牌升级成功的需要把握五个风向标。

主要体现在基于用户的“社交、会员”和基于企业端的“工具、大数据”，以及最终实现价值多元链接的“跨界”，而这背后的关键要素是资本、营销和技术三者的有效链接，资本在某种程度上影响了餐饮品牌的扩张模式和节奏，技术在根本上解决了餐饮企业服务体验提升及发展的效率支撑，而品牌营销则是新一轮竞争中餐饮企业打造差异化竞争策略和可持续竞争力并进而完成品牌升级的制胜法宝。

深谙递进式升级关系和把握住驱动风向标的餐饮企业将在新一轮的竞争中取得先机。

2.  新问题：过去的增长逻辑不灵了，品牌老化问题凸显

1)  粗放式经营遇到发展瓶颈

受益于以往行业发展红利的机会，传统餐饮企业曾经保持了较快的发展（门店数量、品牌品类、营收、利润），但受制于租金、人力经营成本等的不断提升，消费者消费心理和消费模式的不断变化，野蛮生长模式不再适应于当下竞争环境，区域扩张中对于地区差异化预估不足，在建设单店本量利模型过程中缺乏系统评估和约束，品类和品牌延伸发展不利等等会导致传统餐饮企业的业绩增长出现较大问题，甚至部分吃租金红利的企业随着物业到期会面临较大的经营风险。

2)  品牌建设不严谨导致品牌老化八项问题显露

战略发展路径未经严格论证、业务模式不清晰、拉新和转化能力弱、单店本量利模型未建立等是其核心问题，在具体的品牌诊断中一般体现在以下八个方面：

2 消费人群难清晰：与年轻用户的品牌接触中品牌价值呈现不明显，缺乏品牌粘性。

2 品牌定位难确定：摇摆不定，盲目试错，需要客观、结构、系统性进行复盘总结进而明确品牌市场定位，从而在消费者心智中实现精准占位，并确定品牌核心战略方向。

2 品类占位待聚焦：中式正餐还是中西结合，还是其他，品类待确定，品类无好坏，以市场空间和现状为根本指导，以集团战略和品牌定位为基本原则，确定品牌以何种方式（产品、服务、体验）满足用户，参与细分市场竞争。

2 品牌口号待优化：目前的品牌口号感知性不强，传播性欠缺，互动性不够，即使有好的想法但是无法有效呈现。

2 品牌理念不清晰：品牌文化是品牌价值主张的主要内容，品牌理念需要基于品牌创始基因实现独特性，同时要清晰表达品牌愿景和品牌价值。

2 品牌识别不统一：一店一格现象随处可见，VISI待优化升级，门店运营标准化未建立

2 品牌符号无特色：品牌LOGO设计没有品牌定位作为支撑，导致从内容上没有支撑点和评判标准，需要建立品牌LOGO的设计指导；品牌与消费者及内外部资源接触中缺少差异化的接触点，导致无法在品牌符号层面实现消费者互动、记忆和社交策略的实现。

2 品牌管理无标准：运营管理缺乏标准化，各环节需要优化，需要科学工具分析作为支撑。

3.  新战略：明确市场定位和发展方向及未来竞争模式

品牌战略的制定，需要基于客观的市场定位和竞争定位，在商业模式、战略规划、品牌策划三位一体中进行系统制定。新战略对传统餐饮企业升级提出了新要求，在具体的战略制定中，需要理清三个问题、把握四个准确、落实十个竞争指标。

1)  理清三个问题

未来自己可以切哪一块蛋糕？什么时机以什么方式涉足，怎么预埋管线？如何制定明确的目标以及可期可控的实施路径，通过资源由“连接”和“联结”到“链接”的变化落实差异化竞争策略？

2)  把握四个准确

根据多年辅导数百家连锁与互联网企业的经历和经验，锦坤认为，找准市场空间、摸准用户需求、开准区域市场、踩准发展节奏是新零售下的餐饮品牌升级的“四准”新战略。

3)  落实十项竞争指标：

新零售下，锦坤专家团队认为餐饮需要在定位、基调、人群、业务、业态、区域、渠道、方向、传播、联动等十项竞争指标下发力和做足文章，否则容易找不着北。

4.  新增长：餐饮企业的增长逻辑和主要方式

餐饮品牌业务延伸主要有三个路径：第一，结构效益型，继续从餐饮主品牌要效益，通过单店提升实现业绩利润提升；第二，横向规模型，首先继续精耕区域市场，把某一区域打穿打透，像喜家德水饺一样就把东三省抓稳抓牢；其次，走出区域市场进行全国扩张，如巴奴以河南为根据地，站稳郑州市场后开始进入北京；再次采用多品牌策略，典型代表就是外婆家和王品；最后则是在品类上进行延伸；第三，纵向产业型，一方面整合上游供应链，如新辣道推出海产品供应链品牌信良记；另一方面疏通下游渠道，或重点培育外卖业务或者向快消品领域延伸，如海底捞的颐海。

无论是结构效益型、横向扩张型、纵向产业型还是更进一步的产业链平台型，餐饮企业转型升级都必须了解自己所处的发展阶段，不同阶段各种竞争要素的权重是不同的，评估自身发展现状的时候如何做到客观、前瞻以及过渡，是传统餐饮企业转型升级中最需要清醒的。

5.  新品牌：多品牌结构的梳理论证和基于业务聚焦的品牌整合

品牌是资源和业务的聚焦点，品牌顶层设计的目的在于“对内统一思想，对外统一形象”。新消费环境下餐饮企业完整新品牌论证和梳理，除了品牌结构的构建外，需要确定八个板块的具体内容，主要为人群画像的确定、品牌主张的确定、品类定位的确定、品牌口号的确定、品牌文化理念、IP打造及应用、品牌VI及SI的整体设计及落地。

6.  新运营：总部主略，职能主服，一线主战，门店主收

运营升级是餐饮企业整体品牌升级的重要组成部分，运营升级的主要目的是为了支撑集团公司战略目标的实现及品牌发展策略的落地。

1)  科学的运营体系构建

在具体的提升中，需要做到大运营管理系统和大后台支持系统的分工明确，各司其职，才能实现系统性和结构化运营能力升级。

2)  样板市场样板店的标准化建设

餐饮品牌运营升级的终端标准化是整体运营升级的落脚点。传统餐饮企业经过发展和积累，很多都走上了连锁化经营之路，而连锁化的关键是打造样板店和样板市场，标准化建设是支撑餐饮企业复制扩张成功的重要保障。在辅导和服务近500多家一线连锁和互联网品牌的过程中，锦坤专家团队根据终端标准化建设提出了锦坤独家原创方法论“六力模型和四客体系”。

锦坤的“六力四客”正是立足于样板店，对门店进行全面剖析所提炼的一套方法论体系。六力是一个相对静止的、横向的概念体系。它是针对门店从市场发展规划到门店选址、本量利模型到门店的产品、形象、管理和服务操作甚至话术规范的统称，主要分为：规划力、产品力、形象力、服务力、推介力和管理力。四客则是一个以消费者生命周期为线索的纵向、动态的概念，将客户生命周期划分为“拉-杀-留-转”四个阶段，在每一个阶段，门店运营的关键指标都不一样，也因此对应的市场策略也不同。

在具体实施过程中，还要把握有机关联性和板块权重的问题：“六力模型”和“四客体系”是一个有机关联整体，做好六力才能有效实现四客当中每个关键指标的提升，进而达到整体效益的成倍增长；而六力的梳理和构建，需要在四客的连续维度下进行，以客流量、进店率、转化率、客单额、复购率、转接率等关键指标为指导，打造单店复制扩张的整体标准化竞争力。

7.  新管理：打造自管理模式，全员持股（虚股）、全员营销、全心服务

餐饮行业未来的竞争是多元化的竞争，企业管理及员工的服务形式将越来越多样化，利益捆绑和整体服务意识及服务能力提升是未来餐饮企业管理创新的重要方式。新零售趋势下，不仅是人货场三者之间的重构，更是人与人、场与场、货与货等多维度的关联互动。只有以人为本，对外无限逼近消费者内心需求，更精准的触达用户，对内形成稳固持久的关系链，才会充分释放人力资源价值，提升市场竞争效率和提升用户体验。

8.  新文化：打造自文化，“自发、自律、自强”，传统餐饮品牌需要一场“新文化运动”

思想解放最重要的是实现从认知到感知再到行知的转变和提升，传统餐饮品牌的“新文化运动”最重要的就是实现自文化的打造，通过自发、自律、自强，强化餐饮品牌企业文化，树立知行合一的务实文化精神，以实现对内对外的信息即时反应和品牌文化的信任建立。

需求升级、消费升级、行业升级、产业升级，餐饮整体竞争环境发生改变，传统餐饮企业不能不动，更不能盲动，进行模式、战略、策略“三位一体”的整体品牌升级，既需要企业内部的自我觉醒，也需要更加客观的整体论证指导；既需要理清品牌顶层设计，也需要优化底层运营支撑。

传统餐饮品牌在面对移动互联时代整体行业的“四大乱象”和“五大变局”的时候，只有甄别清楚“四大陷阱”和“四大馅饼”，辩证吃透“六大应对”模式，采取“八新作为”，才能完成品牌的整体升级，实现破局重生。

（本文原载于锦坤石章强公众微信。石章强系锦坤创始人、国务院发展研究中心研究员、上海品牌专委会秘书长、上海市政府品牌专家委员。锦坤是全国知名的品牌营销服务机构，连锁与互联网营销第一品牌。）