孩子王作为行业领先者，市场份额仅有0.18%，在目前市场瓜分激烈的环境下，孩子王能否将市场份额占比再上升一个台阶？大店模式是否是适应行业现有竞争的最佳突破口？孩子王从新门店到成熟门店平均周期为18个月，如何缩减周期，提前盈利？孩子王的商业模式虽是“商品+服务+社交”，但归根结蒂还是与传统零售模式相差无几，能否真正做到“+服务+社交”呢？

孩子王大店新零售模式，能否引领母婴行业大发展？

文/锦坤母婴专家团队

孩子王作为母婴零售用品的买手专家，以线下店铺为主要战场，积极抢占线下稀有资源。为什么说是稀有资源？因为孩子王只开大店，平均面积达到5000平方米，选择在大型购物广场里，所有的门店均开设在8万m2以上的购物中心里。截止到2017年底全国10万m2以上的购物中心有近800个，孩子王已经布局其中的近1/3。

孩子王专注于满足0~14岁孩子及妈妈各项所需，满足其一站式购物需求，是中国母婴童商品零售与增值服务的品牌。孩子王拥有大型实体门店、线上PC端购物商城、移动端APP等全渠道购物体验，同时拥有国家认证的专业育儿顾问随时、随地、实名、贴切地为消费者提供差异化的商品和服务，成为中国新家庭的全渠道服务商，服务超千万中国家庭。

截止到2017年12月，现有全国门店数201家， 共进驻18省（含直辖市）103市，占全国行政区域的58%。华东地区和华中地区为主要战略要地。西北和西南地区还未开发。

最近两年来，公司大力发展全渠道战略。在线下门店布局方面，公司持续推进门店功能和定位的迭代升级，通过与包括万达、华润等大型购物中心深度战略合作，打造以场景化、服务化、数字化为基础的大型用户门店；同时，公司抢抓母婴市场发展机遇，加快门店开立速度，扩大市场覆盖，截至 2019 年末，公司在全国 19个省（市）、120个城市拥有 352家大型数字化实体门店，服务了超过 3,300 万个会员家庭。

根据国家相关机构统计研究分析发现，2015年中国母婴市场容量约为1.8万亿人民销售额度币，其中母婴产品市场容量约为1.0万亿元人民币，2020年即可达到4.5万亿。孩子王作为行业领先者在2015年销售额约为30亿元，公司占母婴童整体行业约0.15%的市场份额，可见母婴童市场格局相对分散。

母婴行业市场规模逐年上涨，从14年以后增长率放缓，入局者越来越多，市场逐渐饱和，差异化竞争突显。

一般的母婴用品店面积在200平方米左右，比如丽婴房、爱亲母婴、可爱可亲、乐友、爱婴室等，而孩子王秉承“开大店”和“只在大型商业综合体里开店”两大宗旨，线下所有门店均设立在 10 万平方以上的大型购物中心内，门店商品品类目前超过4万多个品类，2000多个品牌，超过1300家合作厂商。2015年起，孩子王在深入布局全国门店的同时，大力发展全渠道战略，推出新版官网和APP，得到消费者的高度关注。其中，APP拥有跨境购、闪购特卖、社区、保险、理财、亲子电台、新妈妈学院、0元试用、妈妈口碑等多个板块，用户体验得到广大消费者的认可。经过一年时间快速发展，孩子王官方APP目前拥有数百万活跃用户，名列母婴电商前三甲。

为了继续拓展消费可能，增加赢利来源，在2017年的9月1日，“孩享租”全面上线，孩子王推出的大型玩具、婴儿推车、安全座椅商品租赁服务项目。此前，“孩享租”在南京11家门店及江西部分门店试运营。据官方公告显示，在租赁流程方面，顾客只需要到门店共享区选择需要租赁的商品，并签订租赁服务协议，缴纳相关费用，结束只需要归还商品和相关凭证并保证商品完好即可。

在租赁费用方面，所有商品均需缴纳押金，租赁时间可分为日租，周租和月租不等，不同品类租赁费用及押金规则有所不同。

在损坏赔偿方面，分为四种处理情况：（1）轻微磕碰也属于正常损耗，无需赔偿；（2）如发生配件损坏可维修的，用户支付零件维修成本；（3）损坏不能修复的，赔偿押金80%并将商品交还；（4）如遇到丢失，赔偿押金，不再另行索赔。

在卫生安全问题方面孩子王表示，“孩享租”所有的玩具都会经过“清洗--消毒--冲擦--覆膜”一系列严格的杀菌消毒环节。

“孩租享”不仅成为孩子王新的赢利增长点，也是其服务力方面的提升，更有益于区分传统的母婴零售用品店。

“三点”打造母婴用品新零售店

1、数字化运营

孩子王的大数据体系能够对这些需求周期进行实时标记和预警，线上线下融合，满足顾客在不同场景中的定制化需求与互动服务；基于商品与服务，与顾客互动沟通中建立情感连接，形成独特的情感资产积累导向的用户互动营销服务。这一系列运作背后，数字化运营与精准营销策略贯穿孩子王新育儿各环节，从用户消费行为数字化到实现顾客资产价值最大化，打造出孩子王更懂新妈妈的科技型育儿顾问服务。

2、“育儿顾问”作为服务品牌

孩子王的专业育儿服务品牌——育儿顾问，她们是孩子王拥有专业母婴护理师资质、儿童成长培育师资质、营养师资质的专业育儿团队。她们以先进的理念为指导，以大数据云平台的实例和数据为依托，致力于为千万新家庭提供健康、幸福、快乐的生活，为妈妈们提供“私人订制”的育儿服务。目前，孩子王拥有国家专业认证育儿顾问超5000名。

“育儿顾问”作为孩子王服务品牌，扮演着重要角色，全面满足线上线下会员家庭产生的孕养与育儿服务需求。这样人性化高价值的服务，不仅使孩子王赢得了更大的品牌认可，也给企业的经营注入了差异化的可持续驱动力。

3、营销模式“关系+场景+内容”

在销售母婴童商品的同时，以育儿顾问为纽带建立与会员的强关系，以儿童游乐、原创内容及互助活动来增强顾客粘性、建立商品与服务于社交齐头并进的商业模式。

孩子王自成立以来，受到很多资本投资商的追捧，如下表所示：

这样一个大店模式的母婴用品店，受到诸多资本的宠爱，那么大店模式到底有什么优势？

1.大店具有权威性

超级大店能树立权威感，处于竞争的上游地段。大店给消费者带来的直接印象就是大品牌，因为它能对消费者产生更深层次的诱惑力和引导力。大店代表需要更多的作业、资金支撑着它，是实力的象征，因此更具有权威性。

2.购物环境好

大面积的母婴店，从空间感来说，会给人高大上的视觉冲击力。首先消费者都喜欢明亮宽阔的、陈列整齐划一的店面。其次，随着消费需求的不断升级，顾客更为注重购物环境，同样的产品，不同的场地，价格悬殊较大，但顾客最终还是选择价格贵的产品，为什么呢?因为心理作用，人们往往认为有档次的地方产品质量也有保证。

3.有利于扩大商圈，吸引更多的顾客，

大店可以提供更多的商品，所涵盖的消费人群就会越多，普通的母婴店有0-3岁或者0-6岁，孩子王主打0-14岁的婴童用品，自然吸引了更多顾客进店，且商品种类多，增加顾客的挑选范围，那么距离较远的顾客因为进店一次购物可以满足其几乎全部需求时，那么门店就有能力吸引更远距离的顾客。

孩子王开大店的模式，类似的还有苏宁的红孩子开出5000平方米的超级店，覆盖1-6线城市，主要以占据万达广场这样的大型购物广场为主，可谓是孩子王最直接的竞争手。

红孩子2.0代门店聚焦打造亲子消费场景，相比于一代店，更具体验性和科技感，是专为妈妈和孩子打造的，集吃喝玩乐购于一体的线下体验乐园。引进了国内外优质母婴品牌，商品SKU相较传统门店增加50%，配备专业育婴师、保健师、营养师等人员提供育儿成长服务。将内容、营销、产品、用户的购物场景完全融合，为更多的妈妈及12岁以下儿童提供全品类、一站式的母婴童服务。

由此可见，做大店不只是为了求门店面积的“大”，而是由于产品的多元、服务的提升、场景的优化等因素的驱动，以带给消费者更好的消费体验为宗旨而形成了像孩子王、红孩子这样的超级母婴用品大店。

大店新零售模式，能否引领母婴行业大发展？

1、门店总体运营数据分析

最近三年新开店数量合计占公司现有门店的79%,根据孩子王对门店盈利周期为18个月的测算，在2017年成熟门店为124家。

    由上表可知，从2014年到2016年连续亏损，且额度不断攀升，在16年达到1.44亿元。而在2017年12月18日举办的中国母婴童行业领袖峰会上，孩子王CEO徐伟宏对外宣布：孩子王实现整体盈利，2017年上半年净赚6000万元。孩子王的首次盈利一是由于成熟门店的孵化基数增加，带来了更多盈利的基点，二是由于17年降低了新开门店数，从而降低了投资成本。孩子王平均开店成本为2500万左右，平均门店收入在2297.13万元，相信随着成熟门店的增加和新店数的降低，平均门店收入将会回暖上升。

从2014年到2016年开店率（本期开店数/本期总店数）基本保持在0.4左右，虽然总店数基数的不断增加，开店数依然还维持在将近半成的增长量，可见孩子王前期快速布局战略市场的决心。而17年开店增长率突然出现负增长，开店率降低到两成左右，此时成熟门店数占到了半成以上，孩子王开始出现了真正的盈利，因此，维持适当的开店率，并保持适当的成熟门店比例，就可以在17年乃至以后降低亏损的风险。

2、线上与线下收入对比

孩子王的商品销售收入主要线下为主，所以快速抢占线下门店资源是必然要选择的路，并且门店平均经营面积在5000平方米，并只在大型综合性商场里面开，这样的资源有限。因此线下资源也是孩子王的竞争优势。

3、孩子王各项业务拆分及收入预测

（单位：百万元）

由上表可知：商品销售的毛利率最低，约为21%，而顾客服务的毛利率很高在94%，但是门店的毛利贡献主要以商品销售为主，因此孩子王整体模式还是与传统的母婴商品店相差不大，提高顾客服务的营收占比不仅能降低成本，更能够体现孩子王是孩子和妈妈的全渠道服务商的差异化形象。

分析得出孩子王现有三个主要问题：：

（1）如果孩子王降低扩张速度或者停止扩张，随着成熟门店的增加，依托商品销售，盈利会持续增加。例如在2017年较于前两年降低扩张速度，并且成熟门店首次突破半成以上，在2017年上半年，孩子王实现了首次盈利。但是开店速度降低，不利于抢占优越的门店位置；

（2）如果保持前几年的扩张速度，孩子王在短期内，能否实现真正的盈利还很难说；

（3）孩子王“商品+服务+社交”的商业模式还未真正打造完成，近三年商品销售营收占90%以上，服务与社交的功能相对很弱，从目前来看，与传统母婴商品零售店模式相差不大。

“轻装上阵”才能更好的服务顾客

1、缩短成熟门店盈利周期

孩子王的营收90%都以商品销售为主，并且以线下销售为主要渠道。门店平均面积5000平米，房租成本高。而从新店开业到成熟门店产生盈利需要18个月，因此缩短成熟门店盈利周期不仅可以减轻新店开业的负担，还可以在后期若孩子王继续像前两年一样高速扩张，缩短门店盈利周期会成为其强大的支撑力量。

根据锦坤十年来辅导和服务了300多家行业第一品牌和200多家上市公司的原创方法论锦坤“六力”模型可以有效助力孩子王缩短门店盈利周期。

（1）规划力:孩子王在前三年以高速扩张迅速打开线下市场，但是近三年却一直处于亏损状态，新门店成熟较慢需经过18个月才能转型为成熟门店，若一直保持高速开店，不利于其高效维持经营，因此需要适当的调整发展速度，使得成熟门店的孵化速度能够及时弥补新店开业运营所造成的亏损；另一方面孩子王由于是一站式服务，包括对儿童的才艺培训，英语教育、娱乐、儿童摄影，近期又增加了“孩租享”的服务项目，是否各种服务增加的越多越好？还是根据地域和商圈进行合理规划；

（2）形象力：形象力主要是对孩子王品牌VI元素的统一和规范；硬件配置的规范；在孩子王的第六代门店G6中，根据会员需求精选优质品牌，这一优选的过程可节约出30%的货架空间，真正售货面积只占总面积的1/3，以确保为会员提供更好的互动体验空间；

（3）管理力：孩子王线下门店已经201家，且门店平均面积5000平方米，育儿顾问超5000名。员工基数大，随着门店数的增加总部对分店的管理难度增加。根据孩子王员工对企业的评论得知：员工流失率较高，孩子王龙腾计划人员流失率70%，较高的流失率会限制企业的发，孩子王的新员工会以龙腾X期的身份进入实习岗位，之后的岗位流动也比较频繁，工作开展比较艰难。管理关系的规范化，是孩子王目前急需重视和需要解决的问题；

（4）服务力：由之前提供数据得知，孩子王顾客服务上的毛利率在90%以上，而其90%的销售贡献都是在商品销售上产生的，真正的“+服务+社交”结构并没有得到真正的落实，提高服务力，更有利于顾客的转化增加低成本的收入。

最直接的首先是门店的店员话术、行为的规范，虽说孩子王对员工都有定期的专业培训，但随着门店数增加，对员工的监管也不能面面俱到，光靠培训，员工的接受程度也是不同的，一旦员工与顾客之间发生矛盾不仅对门店氛围有影响，还会为此失去一批潜在顾客。

因此可以对错在员工的矛盾进行扣分处置，分达到一定数会影响工资，相反对于长期无顾客投诉的员工，给予奖励。培训起不到约束的作用，而奖惩可以起到约束行为规范的作用，并且“奖”比“惩”的效果会更好；

（5）推介力：推介力主要体现在门店的推广和对顾客的运营。一种是硬推广，第二种就是软传播；大店模式本身就自带更多的流量，而让这批流量自发形成宣传力，一是靠门店更多的满足顾客需求，还有一点是靠商家引导。

商家可引导消费者在社交应用上帮助其进行软传播，从下图可知，总体来看消费者使用社交应用传播信息、分享信息的频率增加，且主要的应用平台为微信朋友圈、QQ空间和微博。孩子王可以通过各种活动，明确鼓励消费通过朋友圈和QQ空间分享孩子王的各种信息元素。

（6）产品力：产品力主要是对产品结构梳理、产品卖点提炼、产品组合设计、产品定价策略。孩子王虽对线上线下双管齐下，但还是主要以线下销售为主，线下购物可以提供给顾客很好的体验感，并且母婴用品的消费人群更愿意去详细了解产品信息，她们更注重产品质量。所以提炼产品卖点和对产品进行恰当的产品组合设计可以更好地吸引消费者目光。若在线上与线下的产品相差无几的状态下，那么顾客还是会将各线上平台产品进行对比，选择性价比最高的进行消费。因此将孩子王的所有产品包括有形的和无形的服务产品结合起来，打组合拳。比如孩子在游乐园时，可以抽选几位拍下孩子的开心一刻，由孩子的笑容可抵扣商品价格；或是孩子在参加孩子王的教育培训时，表现优异的也有机会免费进幼儿园玩或者抵扣商品价格，像这样相互嵌套，增加产品卖点，产品组合引流。

2、提高顾客服务营收占比

孩子王主营业务收入主要包括母婴商品销售收入、母婴服务收入、供应商服务收入和广告收入；其他业务收入主要包括招商收入、软件销售收入和其他。

1）母婴商品销售收入

是指公司向品牌商、代理商或经销商采购各类母婴商品，再通过直营门店和线上渠道向终端消费者销售，赚取进销差价实现盈利。此外，公司也会通过与供应商联营的方式进行合作取得分成收入。根据收入确认方式的不同，公司主要采用自营为主，联营为辅的销售模式，其中自营模式主要涉及奶粉、零食辅食、营养保健、纸尿裤、洗护用品、玩具、车床椅等商品，联营模式则主要涉及外服童鞋、内衣家纺、文教智能等品类。

2）母婴服务收入

包括儿童游乐服务、亲子互动活动、黑金会员服务和育儿服务。其中，儿童游乐服务系指公司在线下实体门店内面向 08 岁宝宝提供专属设计的“童乐园”儿童游乐设施，并创新开发了与儿童游乐服务相结合的“成长缤纷营”特色活动，让孩子在互动游乐中成长，进而增强会员粘性，打造以社交属性为核心的强关系。针对儿童游乐服务，顾客可以通过线上或线下渠道购买单次游乐卡或储值游乐卡（计时或计次）进行消费。

亲子互动活动主要系指公司在线下实体门店举办包括新妈妈学院、爬爬赛在内的各类互动活动，增强客户粘性，并收取活动入场费用。

黑金会员服务系指公司于 2018 年 5 月推出的付费会员—黑金 PLUS 会员，通过购买孕享卡（399 元/年）或成长卡（199 元/年）两类会员卡，享受差异化权益及增值服务。

育儿服务是由公司线下实体店配备的专业育儿顾问提供催乳、婴儿抚触、宝宝理发、小儿推拿等多种母婴童增值服务。顾客可根据需要购买单次服务，也可通过预付费形式购买多次服务，购买完成后，顾客可直接通过电话、孩子王 APP等方式预约，进行在店服务或申请专业技师上门服务。

3）供应商服务收入

为进一步加强与供应商的长期战略合作关系，公司充分利用自身的品牌影响力及会员资源，为供应商提供了一系列会员开发、互动活动冠名、商品线上线下推广宣传及数字化工具等服务，并根据服务内容，参考市场价格，向供应商收取相应的费用。

供应商服务收入主要针对长期合作的品牌供应商，一般系公司在与供应商签署年度采购合同的同时，针对品牌推广签署服务条款，并约定服务标准、收费要求及结算方式等。

4）广告收入

广告收入主要系由下属子公司思想传媒为企业客户提供线上和线下广告服务。其中，线下广告服务主要包括在门店提供广告展位及相关推广活动的组织、策划；而线上广告服务则是基于思想传媒与腾讯的合作关系，通过腾讯的广点通系统、微信公众平台广告服务系统、品牌排期广告系统等为用户宣传、推广产品，或是在孩子王 APP、微信公众号、小程序投放数字/视频广告。

5）其他业务收入

其他业务收入包括招商收入、软件销售收入和其他。其中，招商收入系公司为满足消费者一站式服务需求，将线下门店部分场地转租给母婴行业周边服务商户使用，例如早教、培训机构、婴儿游泳中心、产后恢复中心等，并收取一定的租赁费用；软件销售收入主要系由下属子公司上海童渠向企业客户零星销售部分供应链管理类软件。

从以上分析来看，孩子王“商品+服务+社交”的商业模式还未完全打开，其中顾客服务营收毛利率可达90%以上，但是占总体营收比例很低，目前情况来看，孩子王还没有做到真正的“商品+服务+社交”。

如果以2017年数据来看，孩子王的母婴商品营收高达95%的贡献率。

此后，孩子王有意识主动降低商品营收占比并极力提高服务营收占比，包括母婴服务、供应商服务、广告服务以及招商、软件等其他收入，虽然经过两年的努力，但整体结果收效甚微，2019年全年母婴商品营收占比依然高达90%。

根据锦坤十年来辅导和服务了300多家行业第一品牌和200多家上市公司的原创方法论锦坤“四客”体系可以有效助力孩子王推动“产品+服务+社交”环节完整的闭环实现。

四客体系则是一个以消费者生命周期为线索的纵向、动态的概念，将客户生命周期划分为“拉-杀-留-转”四个阶段，在每一个阶段，门店运营的关键指标都不一样，也因此对应的市场策略也不同。

锦坤专家团队认为，孩子王必须始终坚持以会员关系为核心资产，深度挖掘顾客需求，通过全方位、定制化的增值服务及大量的场景互动，建立与顾客的情感交流，增强客户粘度，打造重度会员体系，才能提升会员的“单客价值”。

我们认为，孩子王的核心品牌资产一是会员用户，二是渠道大店。建议以直营门店为载体整合并打通小程序、微信支付、扫一扫等产品功能，顾客可在店内通过扫描商品条形码直接下单自助结账或通过在家里扫描商品条形码下单，再由客户自提或门店直接配送到家，打造属于自营的闭环会员拉客-杀客-留客-转客平台。

锦坤专家团队两年前的提议充分得到了实践的检验。随着互联网消费模式的快速革新以及孩子王全渠道战略的实施和融合，用户通过扫码购及电商平台实现的业务收入占比持续提升，由 2017 年的 15.43%上升到2019年的 44.21%，已接近了孩子王整体营收的半壁营收，基本上初步实现了从一个纯线下的大店零售模式到大店、大客和大平台三融合的大店新零售模式，实现了拉客-杀客-留客-转客的有机结合和闭合循环。

拉：尽可能多地获取更多、更精准的顾客。孩子王拥有大型实体门店、线上PC端购物商城、移动端APP等全渠道购物方式。实体店为主要销售平台，实现线上线下相互导流，全方面的为顾客提供便捷地服务。

杀：最有效的实现客户转化。顾客的转化率与顾客服务质量息息相关，进店率不代表成交率，使得成交率不断接近进店率就是“杀”的过程。比如在购物中以家长为主导，相比儿童是更理性的消费者。在商品摆放上就可以利用这一点将更多的顾客“杀”入。比如容易引起孩童兴趣的玩具陈列在接近地面的两层货架上，也许此节货架主打儿童餐具，但是家长的黄金排面在1.5-1.7，过低的陈列是消费者容易忽视的。而对于儿童的黄金排面在1.3米以下，这样便于儿童进行挑选，，从而提高杀入率。

留：在销售与服务的过程中用服务与产品让消费者获得最佳的体验、提升客户的满意度、提升复购率。让顾客经历过极佳的购物体验，不管是有购物目的消费者，还是带着孩子在儿童乐园打发时间的消费者，还是……给顾客足够的念想，就是留的过程。

比如分时段的在门店进行限时抢购，一个小时换一拨或者是一个半小时换一拨商品，如果顾客中意连续的两个时段的商品，如果可以，会选在带孩子在门店多逗留一会，这样一来也会增加儿童乐园的收入。

转：在实现销售的情况下，与客户保持长效的沟通、关联，辅以激励等方式构建口碑传播体系，实现转介。孩子王主要还是以卖货为主，同样的商品顾客会参考价格。比如花王可以在实体店买到也可以在各种网店平台买到，那么顾客为什么要去实体店买，一是体验更好，二是商品价格更优惠。比如顾客去孩子王的儿童乐园消费，再到店内购物，两种消费行为由于是在同一家门店进行的，所以消费是重叠的，那么当顾客再次进行商品消费时，就可以给消费者进行优惠，将两次购物体验进行捆绑。让顾客不仅成为我们的顾客，还可以成为门店的传播者。在不同服务上面的流量转化是“转”，“转”还体现在顾客第一次购物以后会想继续来第二次或是介绍给其他朋友，那么就需要门店有不同的吸引点，或者某一个吸引点带给顾客的体验足够好，从而引得他的回想和转介。

孩子王的大店模式顺应了消费升级的要求，增加十倍的面积不只是空间上的升级，更是要产生“六力”倍增的效果，孩子王作为行业领先者，市场份额却只有0.15%，前三年年的快速抢占市场资源在一定程度上增加了市场份额。

但是门店成为成熟店的周期过长是孩子王的最大负累，虽然近两年已在单店的本量利盈利提升和多店的点线面复制努力提升了相关指标，但真正化为“商品+服务+社交”的模式还有很长的一段路要走，如何真正围绕用户做好存量的单客单品单产单店单区的“五单”文章也许是大计。

（本文来自于锦坤母婴专家团队的成果和案例研究。锦坤系全国知名品牌服务商，专注于连锁与互联网品牌营销服务，先后辅导服务了近500个企事业单位、300多家行业第一品牌、200多家上市公司和100多个城市品牌。石章强系锦坤创始人、上海品牌委创始秘书长和上海市政府品牌专家委员等）