文/谢纪平

　　80后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励。

　　“要管理好80后员工，想用传统的人力资源管理模式去规范、约束和改造他们，我觉得的确很难。”海信集团副总裁王志浩在接受采访时说：“因此，我们一要尊重他们，下班后他们干什么，没必要干涉;儿二要建立企业经理人制度和职业道德规范，而绝对不要用拔高的理念去约束他们。”

　　与80后员工的沟通方式确实有待改变，否则将困难重重。为此，王志浩认为关键要把握好亮点：“说真话，千万不要打官腔;尊重他们。”是管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。80后员工说：“我们大学毕业即失业。”他们承受的工作和社会压力并不小，但外界却指责他们抗压能力差。因此，企业和管理者有必要做好他们的压力管理。作为管理者，王志浩说：“一要关怀他们，二要理解他们，三要包容他们，四要对他们有耐心。”

　　80后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，管理者应加强管理技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责式的管理方式，如多引导、以朋友身份贪心、夸奖等，以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。同时，管理者不要一味地要求他们来适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。

　　80后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励。郑宏伟说：“80后员工的思想很简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给予我再做。这就出现了给予与付出之间的时间差。在这个环节中，高层管理者要调整的是自身，而不是80后员工。”管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。

　　80后员工希望公司的制度完善和透明，因此，公司应制定明确的工作责权利，并按透明的绩效考评方式去执行。同时，公司还应平衡好工作量和薪酬的关系，这就要求管理者在管理上做到专业化与职业化。