我从事商业零售也有10年左右的时间，这个时代的连锁超市大多数都是后台食利型的超市，随着超市业的快速发展，一二线超市的规模越来越大，越发地加重了后台费用的收取，盈利模式越依赖于后台。从最开始的不认同，到后来的反感，再到如今的痛恨，后台食利型如今已公认是很多过去风光一时的一二线连锁超市步步惊心的首要原因。

现在的零售业已经到了不得不改变的局面，百货业的根本问题在于其联营扣点的经营模式，而超市业的根本问题就在于其过度依赖后台的盈利模式。正如征文的命题所说：零售商需要改变，如何才能更好的满足消费者？万变不离其宗，背后的核心依旧是商品和供应链，前端是服务，无论门店现场还是其他直接面向消费者的服务；低价不是消费者的永恒追求，好的商品、合理的价格、便利热情的服务才是王道。

正是因为一直坚持这样的理念，所以供应商们才把我当作真正的朋友，无话不谈。大型的连锁超市往往认为自己是强势的一方，什么东西都可以施加在供应商的身上。实际上这样的超市已经把自己置身于一个非常危险的境地之中，因为你的商品、你的利润、你的员工、你的活动、陈列等等都依靠于供应商，一旦你的经营出现问题，供应商觉得你不行了，不愿意再投入、再支持，试问你超市的这帮人还能做些什么？以重庆主城为例，凡是后台食利型的连锁超市，无论是大名鼎鼎的新世纪、重百、重客隆、中百，还是像我们这样的二三线民营超市，无一例外地都处于严峻的形势中。因为平时和供应商的交流中上述的超市都出现他们不好看的行列中，优势的资源首先都是投给了永辉。而那些后台在1%以下包含现采的超市，则越发在严峻的形势中脱颖而出，商品和价格的优势越发地突出。而它们无论在装修、系统、配送、营运等其他各个方面都远不如前面这些超市榜上百强企业，可以说在这些方面一线超市都是二三四线超市学习的目标。而唯独在采购的模式上，两者走的完全是不同的道路。

我们大多数后台食利型超市的采购都是坐商，只能称作谈判员，等着供应商来谈，高一个层次的可以称作品管员，除了谈判之外还精于品类管理。可以想象这样的模式下你的商品会有多大的竞争力？如何满足顾客越来越多样化的需求？

第一、等供应商上门的后台费用型超市，你有的商品别人肯定有。而别人有的，你未必有。供应商难道只给费用高、结账慢的超市上，而不给门槛低、结账快的超市上？

第二、后台费用型的超市商品反映极慢，我每年都会做新品饮料的上市时间统计，路边小店卖得很火了，费用型的超市多数还没有进，因为这样那样的条件还没谈拢。久而久之对于一些市场占有率不高、竞争力不强的费用型超市，供应商干脆就不谈，等着超市主动喊来谈，不喊就不来了。

第三、后台费用型超市的价格高，正价缺乏市场竞争力。羊毛出在羊身上，为什么像重庆的新世纪、重百、重客隆这样的一线连锁超市销售不好的类别打6.8折如同家常便饭，因为光是扣点就在30个点之上，正常的价格还卖得出去多少呢？

第四、后台费用型的超市滋生各种潜规则，除了我们熟悉的采购和卖场，连配送、收货、财务、信息都可以进行利益交换。为什么超市联营的生鲜会陆陆续续地做死，其实正常情况的联营生鲜与超市自营生鲜相比并非出于绝对的下风，也有它某些地方的灵活优势。但是很多一二线超市的联营商承担了太多的压榨，层层的扣点、上下的打点、霸道的管理、随意的摊派，这样的联营生鲜当他承载不起的时候岂能不离开。许多过去在一线超市的联营商，来到条件宽松的三线之后，无不感叹到在一线超市卖得再好，也是给超市那帮人赚的。

超市要变革，对于现在处境最为艰难的后台费用型超市来说，必须放弃这种如今环境下严重地弊大于利的食利模式。从降低采购门槛开始，建立与供应商更密切友好的关系，最终达到用买手制取代坐商制，建立真正强大的、符合目标顾客群需要的商品供应链体系。

重庆超市业中，有着近20年历史，10年前被中百兼并的山城超市是重庆超市的开山鼻祖，他们当时的采购总监，如今宜客乐的老总关总告诫我们，当年山城超市为什么关门？山城关门时，前台毛利只有6个点，而后台毛利有7个点。如今的宜客乐超市虽然仅有几个店，且位居乡镇和社区，但是凭着宽松的采购门槛和买手的主动出击，受到了众多供应商的追捧和众多的优质新颖产品，有着重庆市场上标超级门店中最强的商品战斗力，创造了许多的佳绩。

再看国内，乐城超市的反复报道中，打造乐大嘴零食王国和“选拔买手的故事”已经被炒得火热。乐城为打造买手制走出了成功的一步。

放眼国外，最近因为被罗森和三越伊势丹争相收购而火爆的小型便利超市成城石井，最终从500亿日元争到550亿日元被同属三菱财团的罗森收购（三越伊势丹属于三井财团）。这家超市成立30多年来，到现在也才100家左右的小店，但是当它只有几十家店的时候，就已经在法国有自己的酒庄了。我在成城石井的网站上看到这么一条公示信息，就是本月各个类别采购接待供应商的日期和时间段，日配、冷藏类每半个月才有一次接待供应商的时间，而且每个新供应商只有15分钟，老供应商只有20分钟。那么大家想想这个月其他的20几天成城石井的采购们都做什么去了？

就在三月份我为近几年处境最艰难的市区150-500平米的社区超市找出路的时候，其核心关键都与买手有关，无论是自营统配的生鲜、味道鲜美的自制加工食品、个性突出的主题商品区（土特产、进口食品、散装零食、均一品百货等）等等，无一不是以专业的买手为核心来进行转变。

如今的中国零售对于买手来说，可以说是千金易得而一将难求，要改变零售的供应链乃至整个零售的盈利模式，就迫切需要买手这个群体担任这个急先锋。当我们零售这个行业里有越来越多的优秀买手出现，当采购买手制开始普之后及时，整个零售业的供应链模式也自然而然地完成了这个转变。

附：

今年联商大会上听了王卫先生的演讲无疑给我打了一剂强心针。我招下属没有任何限制，只有一个条件：是个吃货，不但爱吃，而且会吃。既有敏感的味觉，又要有营销的潜质，能找到优质的商品并且不拘一格地抢先引进过来，这样的人才是超市真正需要的人。这次联商大会的杭州之行，更是让我恨透大多数超市的采购谈判模式：先看资质、再谈价格、最后谈费用条件，谈得拢就上，谈不拢放着再谈。最后搞出来的结果是什么？就是重庆的大型连锁超市和杭州的大型连锁超市（以世纪华联为代表），除了个别地域性极强的小类，如调味品、白酒等，其商品体系是差不多的。两个地方相差千里，参加联商大会顺便为引进商品选品，结果看到的居然是严重同质化的商品体系，没有什么东西可买的。因为大家都是等着供应商来报，等着供应商来接受自己的条件，这样做出来的商品体系，能不是“全国一盘棋”吗？

王卫先生说他们可以秒杀老婆大人这样的散装零食店，而老婆大人这样的散装零食店则完爆重庆超市的散装区，这是为什么呢？其实就是超市的谈判员、老婆大人的采购员与乐城的买手之间的区别。