全球最大鞋业基地缺自主品牌

　　广东省对外贸易经济合作厅厅长梁耀文表示，广东鞋业从业人数达到200万人以上，鞋业年产量高达50亿双，占全球的三分之一、全国的二分之一。“但是广东还远远算不上制鞋业强省，广东鞋业国际竞争力还处于比较低的水平，随着参与国际竞争深度和广度的提高，将面临更大的压力和挑战。”梁耀文说。

　　东莞的制鞋业是广东的缩影。据世界鞋业总部基地2011年最新调查显示，东莞拥有鞋业企业1500多家、配套企业2000多家、相关贸易商和采购商等1500多家，是目前全球最大的鞋业生产基地，全世界60%左右的高档鞋或名鞋都出自东莞。但是相关调研显示，东莞超过六成的鞋企未注册品牌或者注册品牌未运作，其中未注册品牌占48%，注册品牌但未运作的占13%。

　　产业转型是东莞鞋业发展的大势所趋。东莞市副市长冷晓明强调，世界鞋业总部基地是东莞鞋业转变发展方式的重要举措，将推动东莞鞋业向专业化、高端化和品牌化迈进。

　　据介绍，世界鞋业总部基地是集研发、贸易、物流及品牌孵化于一体的鞋业转型升级高端服务平台。该项目占地18万平方米，规划建筑面积48万平方米，分三期建设。整个项目计划投资16亿元。项目建成后，可容纳商户近万家。“该基地将打造成世界鞋业科技进入中国的承接平台、中国鞋业走向世界的进出口贸易平台、世界鞋业科工贸高速运转的服务平台。”世界鞋业总部基地董事长张华荣说。

　　世界鞋业总部基地副总经理张鸿接受记者采访时表示，与浙江温州、福建晋江等地方相比，东莞的制鞋业主要是出口外向型的，以中高端制造为主，因此，世界鞋业总部基地的一个重要使命就是带动出口转内销，通过技术研发和贸易展示平台，在中高端鞋市场谋求东莞本土品牌。

　　转型需承受短期利润压力

　　实际上，经历2008年金融危机的冲击后，东莞鞋业就在积极探索出口转内销渠道、创立品牌、电子商务等转型道路。世界鞋业总部基地副总经理张鸿对南都记者表示，目前，东莞鞋业品牌“卡佛儿”、迪宝.阿治奥、新虎威、C H C H、贝家鞋业的“B etta”、巴巴儿童的“Ba-Ba”等在内销市场上均有不俗的表现。

　　同时，世界鞋业总部基地联合东莞皮革鞋业协会、亚洲鞋业协会、香港鞋业商会、中国东莞国际鞋展·鞋机展等行业组织及机构，通过筹建“东莞鞋业品牌联盟”，争取用3～5年时间孵化出一批在国内享有盛名的知名品牌，推动东莞鞋业从“东莞制造”向“东莞创造”迈进。

　　但是，目前东莞制鞋业的国内知名品牌还不多，东莞本土品牌鞋要进入一线城市的商场专柜还比较困难。业内人士表示，阻碍自主品牌的一个原因是东莞鞋业企业因为长期接外贸订单，习惯了大批量的流水线标准化生产，很多鞋企老板除非迫于无奈，都不会选择将大部分资金和人力投入内销研发和品牌打造。在东莞开有贝家鞋业厂的港商王伟告诉记者，2002年决定从出口转内销，现在已经转型了快9年时间，做内销，品牌、价格、渠道都在自己的掌握中，长远的利润空间是出口加工的好几倍，但是要挺住短期的利润压力。该鞋厂一位负责人告诉南都记者，前几年贝家鞋20%内销，现在增加到30%。

　“东莞第一高楼”

　　此外，厚街镇还拟建102层摩天大楼，建成后有望成为新的“东莞第一高楼”，其楼层在华南地区仅次于103层的广东金融大厦。外博大厦的设计方案已经完成，正在与展馆一起等待立项和审批。

　　厚街每年举办各种展会30多场，每年接待200多万人次专业观众，但室内可供展览面积仅有12万平方米，难以满足承接更多国际性大展的需要。尤其是外博会永久落户厚街后，扩建新展馆更加迫在眉睫。 
    
　　厚街会展业为不断提升其硬件条件，另一个考虑是承接“高铁时代”带来的新机遇。

　　当前，广深港高铁在东莞境内的唯一站点白沙站已步入工程的收官阶段，预计8月8日通车。白沙站将在广东现代国际展览中心旁与穗莞深城际轻轨厚街站和东莞轻轨R2线接驳，这也宣告着厚街会展业有望在“高铁时代”实现新一轮跨越式发展。

 　　在广东现代会展管理有限公司行政总监姜淮看来，厚街虽不在中心城市，但便捷的交通却使其在“一小时经济圈”内同时坐拥七座中心城市，为营销专业性大型展会提供了丰富资源。

　　东莞企业转型关键：获取流通渠道和价格主导权

　　广东商学院流通经济研究所所长王先庆认为，“东莞模式”的一个重要特征，就是“两头在外，前店后厂，三来一补”，从本质上说，这种模式的核心就是“只搞生产，不搞流通”，放弃“流通渠道的控制权”和“商品价格的主导权”。

　　在新的发展条件下，东莞企业转型升级面临五大背景的变化：一是工业化后期的工业产能大规模过剩；二是全面买方市场条件下国内市场的激烈竞争；三是美国金融危机导致的国际市场萎缩；四是中国扩大内需战略导致的渠道重构；五是珠三角区域内正在构建以服务业为主导的经济社会。

　　王先庆认为，任何国家或区域的企业转型升级无非三条路径：一是引入新产品或新技术，淘汰或转移落后产能；二是企业功能和经营模式变革，即退出加工制造环节，转向渠道管理、技术研发、品牌推广，以总部经济为主；三是企业内部或企业间的兼并、重组与整合，融合前两条路径，使企业脱胎换骨。

　　“从目前的实践来看，东莞企业大多选择了第一条路径，相对于后两条路径而言，虽然比较简单但实际上效果最不明显。因为产品和技术革新是永远没有止境的过程，甚至引进一两项新产品或新技术对企业的转型升级起不到根本作用。至于第二条路径，东莞现有的企业中，能真正升级到总部型经济的，应该只是很少一部分。”王先庆说。其认为“第三条道路”，即企业内部和企业间的大规模兼并、重组和整合同时促进区域内企业间合作和联盟或较可行。