社会上，目前医药企业运营当中有几种现象的管理者，一是专业技术出身，将技术做到极致后就想着做企业，从技术人员过度到企业管理者;还有一种则是靠游击队式的小本经营，逐渐使自己从私业主达到医药企业家这样的转变;再者就是本身具有管理方面的天赋，不论是在哪家医药企业均可以担当管理者的角色。而对于越来越多的参与到研究学者型的医药企业管理者当中的现象，不得不引起医药企业的重视。许多医药企业现状是，作为一个个医药企业的高管，是不是能够一直充当着双重的角色：既是一位优秀的管理者，又是一位出色的研究学者。而这，能办到吗?

　　记得有位哲人说过“人一生只做一件事”，表明了专注的力量是多么重要，可目前医药企业的多元化和人才角色的多元化又是一个不争事实，那么，既能担当好管理者，又成为专业技术的研究专家，这在现实的医药企业中自然是凤毛麟角，同时这也会引发诸多对此现象的疑虑。

　　曾有这样一位医药企业老总，他以前是学药学出身，后来经过努力奋斗，有幸担任了一家制药医药企业的老总。按说这种角色的转变应该使他把工作重心集中精力的放在医药企业的管理和运营上，可结果是他本末倒置，将更多的心思用在了医药企业新药的研发上，三天两头都把自己关在实验室与研发人员一起搞研发。常常是医药企业里的一些部门的人找他，不是不见人影，就是被拒之门外，或者是所谈的事情先放一放之类的推辞，终于，他的管理出现了颠覆性的致命伤，医药企业日积月累的管理顽疾终于接二连三的爆发了：生产积压、人才流失、市场的混乱、客户的反诉、部门不作为、财务搁浅等等，医药企业几乎到了濒临崩溃的危险边缘。

　　案例中就因为这个老总太过于注重的研发了，将产品的升级换代和产品的创新研发作为了他工作的重点，不仅把自己当成一个管理者，还把自己也当作一个唯我独尊研究学者来看待，长期的习惯成自然，形成了固化的工作模式，从而忽略了自己身担的重要管理职责，也忽视了自己应该成为“管理专家”的商业信条和游戏规则，最后导致这种对自己角色定位不清，不伦不类的境地也是意料之中不觉得奇怪的了。

　　对于一家医药企业而言，老总的专业化并不是体现在专业技术和学术研发上的，不是去做研究学者，而是运用于医药企业管理的专业化水平上。实际上，对于医药企业产品的研发部门的管理也是完全纳入到管理的范围内，往往许多管理者喜欢搞研发，以“研究学者或学术专家”自居，而把两者割裂开看待，以自己的喜好作为管理医药企业的要素。这种逡巡在“管理者与研发专家”相互间的天平结果自然是向一头沉去。而作为一家医药企业的老总，如果再一意孤行的去将自己打造成为一个所谓“惊世骇俗”的研究学者，在某个领域搞出些“名堂”，也许他作为管理者的角色必然将会被残酷无情的现实所驳夺。

　　技术研究和产品研发从本质来讲属于研发人员的工作内容，而并非医药企业管理者专业从事的，管理者只是从管理的角度去跟踪和提出战略指导意见，而并非也以研发学者的身份深入的参与进来。现如今的医药企业和人才结构都在进行专业化和精细化的定位与分工，更何况医药企业的最高管理者如果再演绎一幕幕鸠占鹊巢的“闹剧”，医药企业自然是管理不好的。

　　对于大多数中国的医药企业家来说，如何处理管理和权力的关系，是最大的挑战。中国的传统思维是权力最重要，管理就是权力。而恰恰相反，管理是一种能力，一种技术，不是权力，要管好一个医药企业，不能靠权力，医药企业需要的是“管理专家”。从这点上讲，就对医药企业的管理和发展提出了四种必备的要求：

　　1、要设计一个科学规范，立足长远发展的管理机制。

　　2、如何根据行业特性，医药企业特点在实践中建立起这个机制。管理机制应该开放、公平和透明。这个机制的建立还涉及到理清医药企业内部人的脉络，这是一个系统工程。

　　3、从医药企业内部的操作层面，要建立相应的管理流程，做到标准化管理和信息对称。

　　4、管理工具的应用，比如OA的规范运用、ERP软件发挥功效等。作为医药企业的最高管理者，风浪来袭时，要保持医药企业的愿景、核心价值观和使命不动摇，保持医药企业的战略不动摇，唯有如此，医药企业这艘大船才不会轻易偏离航向。

　　在许多医药企业家看来，成为医药企业的“管理专家”而并非“研究学者”在获得权威性上有一定的时间和标准局限，但研究学者的学术专业价值也并非是权威的惟一重要因素，它需要时间成本和成果的有效转化和利用。纯粹的以技术研发为主体的专家是不能领导一个医药企业实现管理能力的提升的。管理提升是医药企业管理者自知的保障，这种提升并不要求过分的精细化，而是要在基础部分与关键点控制上着力，要梳理组织机构设置和营销流程、建立切实可行的制度及找到影响客户满意度的关键点，以期在医药企业运营的最基本层面使自我认知清晰起来，并逐渐找到自己的方向，为医药企业的发展创造必要的条件。

　　在更多的时候，人们更相信直觉，更信任经验，更相信自己，更相信现在而不是未来。“专家型管理者”心目中存在着一种理想的模式和规范，而这种模式往往与实现存在巨大的落差。但他们领导一场管理变革时，应该紧紧地关注着目标，而不要在方式方法上过于拘泥。

　　专业技术和高科技的产品固然重要，而这需要研发专家学者的努力来完成，并非是医药企业的决策者或高级管理者去实现。作为管理人员要的是专业化的和专注性的管理，对于医药企业则更是需要“管理专家”。做到这点，尤其是医药企业老总或技术出身的高管，懂得并运用专注管理，并非朝夕：

　　一、要自我更新，这种更新不是对知识的更新，而是对现实的研判，避免固步自封、忘乎所以，自觉融入经济、社会的大舞台。

　　二、重塑自我，为适应环境变化而带来的必要的管理知识与技能的更新需求。

　　三、真正实现所有权与经营权的分离，有完善的、科学的法人治理。

　　四、勇于丢掉原来的知见和思维习惯，勇于抛弃落后的、不合时宜的管理习惯。

　　五、管理创新，适应新环境，不断进行自我提升和自我实现。从学习中收获更多，出色的管理者需进行反思，思考如何将所用于自己的职能，反思还能使管理者将想法和新技术融入自己的脑海，直到成为“管理专家”般的运用自如。