营销总监困惑了

　　王总监困惑了，从营销副总到营销总监再到营销总经理，营销一干就是十二年，从自己手里经过的产品也不下几十个。这些种类不一的产品从自己当业务员起就开始了与市场、客户、销售等打交道，一直到自己做到了四家公司的营销副总、总监再到营销总经理，自认都是非常顺利的。经过自己销售过的产品通过自己能力的展示也纷纷取得了不菲的销售业绩，要不自己为何会在不同性质的企业里会提升如此迅速?可这次不同，王总监觉得自己真的“抓瞎了”，一种失败感油然而生，从头到脚充斥了全身。

　　跳槽没成“跳糟”

　　这还得从王总监跳槽说起。王总监原来在一家国有制药企业做营销副总，身份地位没得说，非常受到企业的重视，企业还仰仗他领的这一帮人为企业创造效益。王总监当时做的是一些普药，做过药品营销的人都知道，药品销售过程中的各个环节相对麻烦，但利润在以前是非常大的。可随着医药分家和相关政策对药品销售监管力度的加强，药品销售逐步陷入了低谷，行业也处于相对平缓的阶段，自然企业的利润也相应会大大“缩水”。

　　面对这种医药市场不死不活的现状，再加之王总监所在的原企业药品规格品种的单一且不具备竞争力，新产品研发跟不上，国有企业管理的死板等等原因，王总监自己居高临下的地位捉襟见肘。此时，王总监产生了两种想法：一是想自己去一家实力强而且任人为贤的企业好好干他一场;二是做一个新产品，一个生命力强的产品。

　　王总监一直在关注着这样的企业，巧的是，还真就被他找到了一个很不错的股份制制药企业。他初步与这家企业的董事长接触了一下，董事长的热情与对自己的赏识深深打动了王总监。更令他欣喜不已的是这家企业即将要上市一个新产品，简直是一石二鸟的好事同时降临到了王总监头上，非常符合他当初的想法。王总监不顾原单位领导的苦苦挽留、也不听家人与朋友的好言相劝，毅然决然的还是离开的原企业，加盟到这家制药企业。

　　他一进入这家企业就被董事长亲自任命为营销总监，统管公司全部市场，行使他营销总监的职权。王总监急于到这家企业，还有最重要的一个原因就是这家企业除了给他的待遇比原单位好许多外，还有一个最重要的原因就是这家企业给他的这个“营销总监”的职权要远远高于总监一职本身的职权，其实就相当于“营销总经理”的职务。

　　王总监走马上任后，要改变一些事实，做出一些成绩给董事长看，同时他认为，既然是新产品应该要由一批新的营销人员来做，他要亲自“招兵买马”。王总监做事的风格有时干净利落的连自己都无法相信，但有时却优柔寡断，表现出儒雅的一面。可对于招聘人这项工作他做得却很利索，在一个月内就把一个新的营销团队组建起来了，这就叫“王小二扯起酒幡，只待开张”!

　　王总监的“新产品战略”是一项长期的战略策略，这也是他即将步入不惑之年前的一大举措，是为今后把新企业，新东家作为直到退休时的安身立命“大本营”的一种最终归宿。并且，人快到了这个年龄也就不喜欢再跳来跳去了，就想把最后一点灿烂的光和热毫无保留的发出来，照在需要的地方，使即将步入老年行列的自己的人生更加精彩。

　　王总监招聘的这帮营销人员从整体上讲综合素质还是不错的。因为这些作为各地区和省级的经理人选都是他亲自精挑细选的，到今后基本上都会是他的“嫡系”。王总监开始运作新产品上市了，而仗打得怎样，关键就在于“将帅”的指挥才能。王总监紧紧把握“立足本地市场，覆盖全国市场，辐射国际市场”的营销发展战略。这帮营销人员即将下市场前，企业还为王总监的这帮营销人员特别开了送别会，后来送别会几乎开成了誓师大会。王总监向董事长夸下口说，准备要把这个产品做成“中国脑白金第二”一样的销售奇迹，还让这帮吃住在一起进行了一个月培训的他的“将士兵”们向董事长喊出了震耳欲聋的豪迈必胜之类的口号。此时王总监和他一帮营销人员可谓有冲天豪气，真有点将帅出征前，皇上亲自驾临把酒送别时的场面;更有点“风萧萧兮易水寒，壮士一去兮不复还”的壮烈，使在场的人很是动容。

　　王总监所在的地方属于西部欠发达省区，而他对企业有信心、况且产品和做产品的人都是新的，再加上他多年的市场营销能力和营销管理经验，他认为能够把这个新产品做成第二个中国的“脑白金”，这不是没有可能。

　　市场由分转合

　　细节决定成败，并且竞争也在要求企业管理和市场管理也要趋向于精细化管理，王总监开始是牢牢把握这个原则的。在本地，王总监采取了这样的市场管理策略，由于当地除了一个首府市场外，还有二十个地区级市场，同时还加上一些县级市场。他把本地市场划分为了二十个区域市场并设立了办事处，派去二十个区域经理进行市场开发、运作和管理。在外地，由于企业外省市场处于起步期，为保险起见王总监只开发了五个省级市场。并且派去了他招聘的五名省级经理进行日常的市场开发、运作和管理。而这些划分好了的市场的业务员，有些是企业为他们招聘的，有些则由他们在当地自行招聘。对于业务员层级，王总监就过问的少的多了，他认为他关注的是经理们，业务员应由经理们进行选、用、留、训、辞等的管理。同时把这些经理们所在的市场管理好了，他们自然会把业务人员管理好，他们把业务人员管理好了，自己所在的区域市场就会管理好。

　　市场划分好了，人员也派下去了，接下来的就是进行日常的运作。这帮派下去的区域经理们在刚一开始果然不负王总监的厚望，仅仅在新产品市场开拓的短短一个月，在“陆、海、空”广告媒体的配合拉动下，百分之六十的区域市场不仅完成了铺货，而且还有了一笔笔回款，新产品市场一度出现了供销两旺的良好势头。结果不仅令王总监欣喜，更令董事长得意，企业其它部门和人员更是对王总监的营销管理才能不可小觑。

　　市场实现了“开门红”，王总监对自己的举措的满意也是不言而喻的。实际上，王总监开始的市场管理运作确实比较趋于精细化运作的。二十人区域市场，再加上五个省级市场确定后，他还指导了下面的这些区域经理和省级经理又进行了市场层级的细分。王总监指导区域营销经理又对自己的地区级市场往下来分，除在地区市设立办事处外，对于一些相隔较远的县，又设立了县级市场的办事处，同时，对于一些与地级市办事处离的较远的所属的几个相邻较近的县也又设立了办事处等等做法。而对于省级分公司或办事处来讲，王总监指导分公司或办事处经理又进行细分，即省级分公司或办事处→地区级办事处→市县组建办事处，如果有些镇乡的人口稠密或集中还会设立镇乡级办事处，层层管理都是垂直的，这样会使营销网络能够更为广泛一些。新产品的疗效和新面孔给消费者也同样是新的，所以产品消费市场也在开始时非常看好。这样的喜人局面维持了两年时间。

　　王总监两年以来的业绩不断提升，使他自己也名利双收，成为了企业“呼风唤雨”似的人物。在保持本地二十个地区级市场的同时，王总监在两年里开拓外地省级市场步伐也没有停止过，已经增加到了20个省。这种大规模扩张的速度与一些国内或国际大型制药企业相比，算是慢的，王总监所在的这家制药企业仅仅属于中小企业，规模与实力与大型制药企业是没有可比性的。大型制药企业上市一个新产品可能要不了一个月就能把全国市场的产品铺货完成，那是因为人家的营销网络是健全的，产品在市场和消费者心目中的地位是根深蒂固的。可王总监所在的企业不能与他们相比，他们的全国市场许多地方还是空白点，而研发出来的主推产品就是要实施全国市场战略的，也全靠王总监能够在两年内把全国的三分之二的市场给开了，当然是“成绩斐然”了。

　　难道真验证了那句“事不过三”的老话了吗?在王总监进入这家企业的第三个年头，王总监明显感觉到这一年的产品市场不是那么回事了，新市场一时无法开发，而且老市场的产品销售也在不断的下滑，这使王总监匪夷所思了。经过他仔细的分析，不断的查找原因，时间就在他不断寻找解决策略中流逝了。市场现在停滞不前和下滑的问题到底出现在哪?王总监一遍遍的问自己，产品营销整合方案?广告跟不上?营销人员?自己的管理不对路了?还是市场结构?……

　　王总监苦思冥想了很长时间，开始时他拿部分业绩差、市场下滑较大的营销经理开刀，撤换了一批人，填充了一批新人来完善营销队伍。这个措施实施后，王总监又观察了一段时间，可转眼也就到了年底，医药市场的大环境的严峻性传来的都是令人兴奋不起来的消息，而他的营销团队也纷纷传来的不是振奋人心的销售报告，“唉，人心散了，队伍不好带呀”!王总监也发出了这样的感慨。

　　王总监在第三年不佳的营销业绩使他自己也仿佛失去了往日“功不可没的光环”在进行了营销人员“换血后”业绩仍然得不到起死回生。王总监想不通的是，怎么在新一年里，销售任务上升了，如果销售业绩仍然回升不了，那又当如何?难道真要我引咎辞职吗?可怎么甘心呀!此时的王总监也好象黔驴技穷了。

　　王总监管理市场确实也非常辛苦，全省各地，全国的二十个省来回跑，几乎没有星期天和节假日的概念，但尽管如此，他也想在新一年里把业绩做起来，可市场是大家，死活就是不由他“摆步”。

　　以前王总监的操作与管理市场的能力可是成竹在胸，游刃有余的，看来市场环境变了，产品变了，营销创新变了，自己的营销思维与营销策略及管理方法也应该随之变变了。可上面罗列的诸多市场问题，除了人的问题，那还有什么问题呢?其它还有什么呢?难道是我的市场管理结构出现了问题?是的，王总监认定是如此。因为每个区域市场和省级市场的经理能力各有差别，管理起来也会参差不齐，如今之计就是要进行市场结构的重新整合，把那些管理差，业绩不太好的市场人员及时进行撤换和调整。

　　王总监的这个大胆决定，乍一想，把自己也吓了一跳，因为要进行调整的经理有近十个，这其中有他的嫡系，跟了他四年的经理，也有的是由于以前业绩优秀为企业和他挣足了利润和面子的，怎么办?没办法，只有狠下心来，“我不调整这些人，企业就会调整我”。

　　王总监经过考虑后，立即开始了实施，实施的方案就是“进行区域市场和省级市场间的合并”，即把那些相近或相邻的市场中，选择出那个会管理、业绩相对较好的人员来出任大区经理，把以前的区域市场或省级市场做的不好的告诉他企业要进行正常的业务调整。不过也确实另有安排，可事实是，这些被“调整”过的经理们没一个能够留下来的，不为别的，就是憋了一口气!什么也别说了，“人有时就是为了一口气活着的”。

　　市场合并策略实施的并不是十分顺利，这也在王总监的意料之内，市场大，管理起来就存在这样那样的问题和困难。这他也知道，可有些市场的经理在进行市场交接时偏偏就是给王总监一个难堪，有的迟迟不交接，有的不配合业务对帐，有的干脆就“屁股一拍走人了或消失了”，遗留的问题相当多，而且一时也造成无法解决。但王总监对于自己做出的决定后悔，因为这是一个战略策略，不能说变就变，市场是无情的，“人有时也需要无情才能做成一些事情”。

　　市场由合转分

　　合并市场的进程就持续了三个月，市场上出现的问题也解决的差不多了，王总监各个市场间的巡查、指导，与新的大区经理间的沟通和争求意见，以及听取他们对新的任务目标的意见等。其间，当然是留下来的欢天喜地，走了的满肚怨气。王总监由于市场由分到合而忙碌的心力憔悴，但为了把市场做起来，把营销团队带好，把各个区域市场管理好，这也就顾不得那么多了，只有硬着头皮往前冲，要不职业经理人为什么会享受高待遇的同时也存在高风险呢?自己身负的责任与使命关乎一个企业的生死存亡，而且自己当初的豪情壮志也未酬，不可能因为遇到一点困难就退缩和言败吧!

　　就在王总监逐渐把合并后的市场重新要进行规划和管理时，他在一个区域市场出差时，他接到了一个令他自己都震惊的董事长秘书打来的电话，“王总监，公司董事长经过开会研究决定，目前企业都在讲求精细化管理的同时，不宜把市场进行合并，这样对企业来讲会带来一定的损失和混乱，应立即重新将合并的市场分开……” 王总监听完这个消息后，心里确实象打翻了五味瓶，脑子一片空白，张着嘴巴说不出话。电话那头董事长秘书还在听他答复呢，他只听到“喂，喂的声音”，这种感觉好象持续了半天，他才说出一句“我尊重公司的决定”，啪一声，电话挂了。

　　短短三个月，市场由分到合，再由合到分，在许多人看来简直就是一幕闹剧。王总监感觉到自己就是一个十足的“小丑”，就是这幕剧的主角，不知说什么好。可这又有什么办法，自己管理水平虽然自信的认为还没到江郎才尽的地步，可总的来讲企业与老板是要看销售业绩的，做营销的就是要注重销售业绩和结果，可过程控制不关注这行吗?这种思想王总监认为是要不得的。

　　王总监执行着公司的最高决策，这使他自己都无法向他的销售兄弟们交待，下面的营销经理们会怎样看企业、看我，业务人员怎么看?他们会认为企业简直就是拿市场在“开玩笑，拿营销兄弟们在开涮”!可事情总得有个头绪，工作还要继续开展，王总监硬着头皮告诉营销经理们公司决定时，得到了大多数营销经理和业务人员的理解，各地以前合并起来的市场又一个一个的象分割版图一样分开了，企业又重新招聘了一批空缺市场的营销经理。

　　王总监的营销团队又呈现出以前的各自为战的局面，数量还是那么多。而以前采用收缩战略压缩部分市场时收掉的市场又准备重新开发起来。王总监在想也许市场还得扩大，可现在这谁知道呢?总之，王总监曾经要做“中国脑白金第二”的豪言壮语现在已经荡然无存了。