出品/联商专栏

撰文/方湖

编辑/娜娜

8月27日至29日，大连正上演一场关乎中国商业地产格局的闭门会议。这是珠海万达商管在资本变局后的首次高管集中会议。以太盟投资集团（PAG）为代表的资本方获得控股权后，正面临从王健林时代到资本主导时代的关键转型。这场被内部人士称为“遵义会议”的高管闭门会，正是在资本全面接管后的战略重构会议，将决定全球最大商业管理公司的发展方向。

01 

资本变局背后，模式转型与管理层更迭

随着资本进入，太盟PAG合伙人黄德炜和阿布扎比投资局胡正伟共同担任珠海万达商管联席董事长职务，黄德炜兼任CEO。

据公开信息显示，这次闭门会宣布了新的管理架构调整及相关人事任命：

1、公司总部设立运营、财务、人力资源三大体系。其中，原架构中战略品牌管理中心、运营中心、商业规划中心、商业规划院、工程物业中心、安全监督管理中心，纳入运营体系；原架构中财务中心、资产管理中心、信息管理中心、成本管理中心、法律事务中心等则纳入财务体系；原架构中人力资源中心、行政事务中心，则纳入人力资源体系。

2、任命王志彬先生担任公司副董事长，负责公司战略、对外合作、连接董事会与管理层等相关工作。

3、任命许粉女士担任公司首席运营官（COO），负责运营体系工作。

此前王志彬任集团常务副总裁，许粉是集团副总裁兼北区公司总裁。两人均是万达旧臣。

根据官网资料显示，王志彬于2007年11月加入万达集团。2011年12月至2021年7月，于大连万达商管集团先后担任多个职务，包括总裁助理、高级总裁助理、副总裁、董事兼副总裁及董事兼常务副总裁。

许粉于2006年9月加入万达集团。最初担任南宁万达国际电影城有限公司财务经理，后担任万达商管公司及其下属区域公司多个职务，包括大连万达商管集团资产管理中心总经理、总裁助理、高级总裁助理及首席总裁助理。

从以上信息分析得出这么几条变革逻辑：

1、业务体系简化：由之前的十几个业务职能部门，简化为运营、财务、人力资源三大体系。那么以此类推，大区和城市公司的组织架构，根据此逻辑也要做相应的变动。

2、集团核心高管团队，基本按照CEO、COO、CHO、CFO这样的1+3四大核心高管组成。目前CEO和COO人选已经任命，CHO和CFO还不得而知，值得期待。

3、由王志彬负责战略和许粉负责运营，具体经营层面仍由万达的老将们来实际执行，也就说基本业务逻辑还是按照老的万达商管逻辑来稳健推进回归经营本质和商业创新。

02 

三大终极命题、四项核心任务

资本方面临的首要问题是战略定位。从王健林时期的万达商管到PAG主导的珠海万达商管，作为全球最大的不动产运营管理集团，需要回答三个终极命题：该往何处去、做一个什么样的企业、树立什么样的文化？

1、该往何处去？ 这是战略方向之问。

企业需明确从传统地产开发向现代商业运营服务的转型路径，确立轻资产化、数字化和资本化的核心方向，构建投融管退的完整商业闭环。

2、做一个什么样的企业？ 这是定位之问。

企业需要重新定义自身角色：是继续做商业地产的运营商，还是转型为商业服务和资产管理平台？这决定了其商业模式、组织架构和核心竞争力建设。

3、树立什么样的文化？ 这是价值观之问。

资本方需要融合万达原有的执行文化与新需要的创新、精益运营文化，建立既能保持传统优势又能适应新挑战的组织DNA，平衡资本追求与长期发展。这也不是短时间能够得出结论的，还需要持续性观察。

无论如何，回归经营本质成为新管理层的当务之急。稳健推进变革，新老结合的高管团队有四项核心任务：

第一、改善万达当前不佳口碑是当务之急。

需要扭转为了指标而生的经营模式，回归商业本质，真正关注商户和消费者体验。

第二、推动业务模式转型，从规模发展到精细化运营。

不管是组织架构、业务流程，还是考核逻辑和授权体系，资源都倾斜一线，让业务回归业务。

第三、长期主义，打造和谐共生新的商业生态。

迷失的五年，租金极大化招商逻辑，导致不少品牌谈“万”色变，需要扭转势头打造和谐共赢的合作局面，做大朋友圈。

第四、可能最终目标是上市。

需要加速向资本运作效率驱动转型，在资本市场迎来价值重估。

而在整个过程中有两个关键点不能不察：

第一是回归经营本质的转型。

短期主义到长期主义：从KPI指标考核的短期主义到可持续经营的长期主义，正视当前面临的市场竞争和项目经营情况，回归商业经营本质，让组织和管理服务于经营。

指标务虚到项目务实：从KPI指标务虚到项目务实经营转变，回归项目一线，回归到市场竞争当中，把一线项目当成经营主体，才能在市场逐步找到自己的位置，通过项目不断优化调整、总部赋能、精细化运营才能实现项目可持续化的经营。

第二是重资产开发模式向轻资产精细化运营模式的转变。

珠海万达商管的转型核心是从“开发商”转变为“运营商”和“服务商”，其转变主要体现在四大方面：

1. 盈利模式根本转变

从依赖资产增值和销售收入，转向以管理输出、品牌授权和运营服务为核心的收入结构。通过收取项目管理费、租金收益分成及增值服务费获得持续现金流，降低了自有资本投入风险，实现了“以轻带重”的杠杆效应。

2. 业务导向重新定位

业务重心从“开发招商”转向精细化运营与流量价值挖掘。更注重商户协同、消费者体验及数字化会员运营，通过提升客流和销售额来提高项目收益分成，从而与业主方形成利益共同体。业务流程上，变革贯穿全周期。前期弱化了沉重的资本投入，强调以品牌和管理输出获取项目。中期从“招商开业”的脉冲式工作，转变为以数据驱动的全过程精细运营，通过数字化工具持续优化租户组合、营销活动和消费者体验，创造“商业惊喜”，提升客流与销售额。

3. 经营逻辑深度重构

企业从“持有资产”转向管理和赋能资产。经营逻辑不再是依靠物业升值，而是通过标准化流程、系统化工具（如“慧云”智能管理系统）和专业化团队提升运营效率，实现规模扩张与服务质量平衡。这意味着万达与业主方利益深度绑定，必须通过提升运营效率、扩大租金收入和非租金收入（如会员经济、场景服务）来实现自身盈利，真正走向“以运营为核心”的轻资产道路。

4、管理架构重组

组织重心从开发建设转向资产增值与客户服务，总部职能强化标准化输出与资源整合，区域公司更聚焦本地化运营与执行，形成更灵活、更赋权的扁平化架构，以快速响应市场。

这一转型使其摆脱了周期波动性，增强了抗风险能力和品牌溢价，重塑了商业地产的价值创造方式。如何重新设计业务底层逻辑、组织架构和授权机制，资源聚焦一线、提升效率，是必须面临和调整的问题。

03

如何应对高维对手打击和旧项目产品升维？

缺少城市级标杆产品，缺乏有竞争力的产品，是当前珠海万达商管面对的最大挑战。

珠海万达商管当前的核心挑战在于产品竞争力，集中体现在两方面：一是在二三线城市需应对如万象城等高维商业“降维打击”的挤压，节节败退，市场不断被吞噬；二是大量开业超12年的老旧项目面临硬件落后、场景老化、内容陈旧，亟需改造重塑。

1、塑造新场竞争力：差异化定位与文化赋能

面对高维对手，新项目不再追求标准化复制，而是转向深度在地化。通过将城市独特文化基因转化为空间叙事（如特色主题街区、本土文化IP植入），打造“一城一策”的标杆项目，避免同质化复刻。这实质是构建难以复制的文化护城河，从“商业空间”升维为“城市文化客厅”，以差异化体验吸引客群。

需要打造出类似北京蓝色港湾、五棵松万达广场这样个性化的作品。

五棵松万达广场通过场景革命（非标空间）、业态革命（首店集群）和内容革命（艺术赋能），将传统购物中心转变为集文化、艺术、科技于一体的“超感艺术商业共生体”，成功盘活存量资产，成为京西商业新地标。

2. 老场重塑：用户价值回归与场景再造

对老旧项目，改造远超硬件翻新，其核心是用户思维。以用户为中心，通过数据洞察客群变化，重新规划场景创新和业态创新：引入新兴首店、强化体验业态、提升社交属性。同时，依托三大能力中的“平台共创”智慧，联合商户、消费者共创新内容，将老场从传统购物点转型为满足当代消费需求的社交体验目的地，重焕活力。

综上，万达的应对之策是从“标准化复制”转向文化挖潜与用户运营，通过打造兼具地域特色和人性化体验的“新物种”，在高低线市场同时构建自身的核心护城河。

写在最后

本次闭门会，从公开信息获知有限，但基本能判断几个趋势：回归经营本质的路上，珠海万达又向前迈进了一步；总部架构朝着简约高效方向优化，合并成运营、人力、财务三大体系；核心班子任命，新老结合，稳健推进变革。

作为管理规模最大的商业超级航母，珠海万达的转身过程也许很慢，但是一旦明确方向和目标，选择好的舵手，回归业务主航道、激活内部潜能、营建外部和谐生态，很快就会展现出强大的品牌势能和改革动能，劈波斩浪，驶向梦想的彼岸。