创新管理的要点依然可传承制度管理、情感管理而分为二类，一类是由管理的共性而来的五大要点：计划、组织、指挥、协调、控制;一类是蕴含于五大要点之中的，贯穿于创新管理全程的核心理念：一反二合理。

　　对于共有的计划、组织、指挥、协调、控制要点，我想就计划的必要性谈点看法。

　　成立于1902年，总部位于美国明尼苏达州的3M公司，堪称产品创新的典范。其独一无二的价值观认为，创新不是刻意得来的，无论谁有新的思想，不管那思想听上去多么荒唐，我们都得听听。因而在3M公司几乎任何新产品构想都可以接受。尽管他们是以喷漆工业为主，但从不排斥其他类别的新产品。只要新产品的构想能符合公司财务上的衡量标准，如销售增长、利润等。3M公司生产大到采矿设备，小到民用胶水等6万多个产品，而且每年都有200多种的新产品诞生。HP的创始人休利特先生在被问到谁是他最为崇拜的模范公司时，不加思索地说：“3M公司。你永远不知道他们下一步会推出什么，奇妙的是他们很可能自己也不知道下一步会推出什么。”

　　3M公司除要求员工履行规章制度外，从不对员工的工作环境作出限制。尤其难能可贵的是，3M公司还专门规定每个员工有15%的时间可以用在自己选择和主动提出的计划或项目上，即时贴的发明就是极其成功的一例。有一天，即时贴的发明者席佛在教会唱歌时注意到，为了方便找到要唱的歌，唱歌者习惯把小纸条夹在要唱的地方当作记号，但稍不留神，纸条就飞到地板上，或掉进赞美诗歌本的夹缝中。他由此想到：“如果我在这些夹条上涂点黏胶，不就好了吗?”他当即决定致力于这一新产品的创新。他把浓度不同的黏剂搅拌在一起后涂在纸上，但出来的产品并不怎么讨人喜欢。关键时刻公司组成了研究小组，全力支持新产品的开发，几经周折终于获得了成功。

　　3M公司在产品创新上的另一个被世人所津津乐道的地方是其对创新能手的制度激励。譬如：约翰也许开始只是个生产一线的工程师，领取这一职级最高或最低的薪水。一旦他的产品打入市场后，就可提升为“产品工程师”;当产品每年的销售总额达到100万美元时，就是“具有充分资格”的产品，而这时他的职称与支薪等级都有了重大的改变;等到该产品销售额突破500万大关的时候，他就可以做到整个产品系列的“工程技术经理”了：假如该项产品再进一步破了2000万大关，就可升格为一个独立的产品部门，他若是开发该产品的主要技术人员，这时就自然成为该部门的“工程经理”或是“研究发展主任了”。

　　我之所以不惜笔墨地将3M公司的创新之道呈现出来，是因为它很容易使我们产生一个错觉：企业对员工的创新不应加以事先的计划管制，一切听任员工去自由发挥，创新什么完全凭他们的兴趣和机缘巧合说了算。的确，3M公司是这样做的，并且取得了长期的成功。但是否由此就可以得出创新不需要计划的论断了呢?否!我们若稍加留神则不难发现，3M公司与其说是一家生产制造型公司，倒不如说她更像是一家风险投资公司，或者是一个新技术产业孵化基地。试看3M公司的创新重点主要是放在创新文化、创新环境的培育和创新能手的制度激励上;放在千方百计地去点燃员工创新的激情、调动员工的创新积极性上。至于员工创什么样的新，则不作过多的限制。只要符合公司有关的销售、财务指标即可，就能被公司立项、投入生产和销售。

　　如果有谁还能进一步从中脱颖而出，做大规模，达到独立产品部门的设置门槛，公司将立马给他搭建更加广阔的舞台。这与典型的风险投资手法不是大同小异吗?所不同的只是风险投资不管员工的创新和创新成功后的生产销售，而3M公司却有效地将创新、风险投资、生产销售融为一体。

　　既然3M公司有着迥然不同于一般企业的创新机制，那她的创新之道就难以作为其他企业效法的榜样。事实上，绝大多数企业都有着明确的市场定位和产品研发目标，同时，资源也是十分有限的。如果不能在事前对创新给予必要的计划管制，仅仅是盲目地向3M公司学习，一切任由员工去天马行空，那不但不能集中资源做重大的创新，而且也要因为缺少了3M公司特定的机制，带来创新活动的效率低下和资源的极大浪费。所以，我主张在企业的创新上，特别是重大的技术、产品创新，或者在事关全局的管理变革上，一定要有事前的计划管制，要始终坚持将计划作为企业创新工作的第一步，有的放矢。至于通常的小改小革、合理化建议，虽不用详细的计划管制，但大略的方向性引导也必不可少。否则，一样要广种薄收，得不偿失。

　　有一点需要作特别指出：我们有关企业创新要进行事前的计划管制的论断不能和专业化经营划上等号，尤其是从企业发展的长远来讲。专业化经营是将企业的业务限定在某一个行业的范围内，不允许越雷池一步，而针对创新进行事前的计划管制中虽然也包含了对创新方向的限制，但这种限制可以是一个行业也可以是几个行业。即使是一个行业，仍存在一个时效的问题。这种计划管制的时间只对被管理的特定的创新活动和特定的战略规划期有效，不是长期的、普遍适用的，更不是永远的。

　　对于蕴含于共有的五大要点之中的一反二合理理念，我继续分别开来讲。

　　何为反?汉语言文学中用来形容创新的成语有革故鼎新、破旧立新、吐故纳新、推陈出新、不破不立等，这里存在着一个显而易见的共性，也就是所有的鼎新、立新、纳新，都是建立在对故、对旧、对陈、对传统的或革或破或吐或推之上，先有对故、对旧、对陈、对传统的怀疑和批判，乃至彻底的否定，再有鼎新、立新、纳新的空间。一切的故、旧、陈，固然不能说成是全盘皆错，一无是处，至少那陈年的老酒、老醋之类还是越陈越香的，但若缺少了一颗对它们的怀疑和批判之心，视一切现存的、眼前的为完美无缺与永远不朽，则肯定大错特错。世上没有绝对的永恒的真理，任何事物都是一分为二的暂时的，都是矛盾的对立统一体，都能从它的对立面、反面、侧面、另外的方面找到改革创新的可能。所以，我们的反指的是反观、反思、反问、反听、反省、反常、换位思考、换个角度看问题、襟怀坦白的批评与自我批评、反驳、反其道而行之，而非反感、造反、谋反、反悔、反复无常。老子的“反听之谓聪，内视之谓明，自胜之谓强”也有相近的意思，只有听得进各种意见，包括反对自己的意见;只有主动地解剖自己，查找自己的不足;只有自己革自己的命，自己改掉自己的毛病的人，才能不断地获得新知和新生，才算得上真正的聪明和强者。

　　反既是创新的起点，也是创新的手段。作为起点的反，贵在持之以恒。一次适时适当的反，只能产生一次成功的创新，诞生一个相对优势的产品或一场效益显著的管理变革。但一方面新产品、新管理并不会一蹴而就，至高无上，依然有反思、反观、反问、反省的反面;另一方面市场竞争要求于企业的创新也是长期的、持之以恒的、无止境的。

　　如此，企业就不能毕其功于一反，而要一而三，三而再的反。每反一次，得到一个新产品，新产品接下去反，反出更新的产品，越反越新，越反越精美，越反越兴旺。这种持之以恒的反在哲学上表现为由肯定到否定，到否定之否定，至否定之否定之否定，螺旋式上升，创新中成长。活到老，否定到老，生命不息，创新不止。

　　作为手段的反，贵在制度保障。在组织中倡导批评与自我批评无疑是一个不错的理念，但实际做起来却很难，批评别人难，自我批评更难。为什么呢?因为我们历来喜欢讲人情、讲面子，你不讲我，我怎么好意思讲你?我不讲你，你也不会讲我，所以你好我好大家好，一团和气了事;因为我们没有制度的保障，仅仅是依靠个人的主观自觉，谁又愿意自爆家丑?家丑不可外扬嘛，除非迫不得已，政治上被打倒，靠边站，不得不自我批评。作为企业创新手段的反思、反观、反问、反省也不能免俗。反自己定下的制度、自己开发的产品，既可能碍于视角，自己看不到自己的毛病，也可能限于自我手术效应，自己下不了手;反别人定下的制度、别人开发的产品，会丢不下上司、同事的脸面，创新虽好口难开呀!怎么办?只有靠制度，制度就不同了，制度是刚性的、一视同仁的、必须执行的，你不反别人，别人一样要反你;你磨磨蹭蹭不肯反自己，别人可不客气，于其被动，不如主动;靠把外部的竞争制度移植到企业内部，像在宏观的市场层面那样，在员工、岗位、部门之间，确立起鼓励竞争、鼓励反思、反观、反问、反省的制度，反得好的受奖赏，不能反不肯反的遭淘汰。

　　制度的功效是长期的，因而以制度作保障的反也是持之以恒的。

　　何为合理?合理的要求分两种，第一种是创新的产品、制度本身要合理，要合于自然之理和社会之理。譬如创新的产品的经济技术可行性如何?能否进入大批量投产?产品性价比高低?消费者到底感不感兴趣?又如创新的制度有无借创新之名，行保守之实?可操作性怎样?有无与国家的法律、法令相冲突之处?员工有什么样的反应等等?反虽然是创新的起点和手段，但反不等于创新，由反而来的产品、制度要经得起严格、严密、严谨的合理性求证，经得起市场和企业管理实践的检验才行。反与合理的合二为一，才能称得上真正的创新。

　　第二种是对创新的管理要合理，要合于企业创新工作的规律。我们以夯实企业创新工作的基础为例，其规律性的方面有创新环境的营造、自尊自信自主自强精神的培育和创新兴趣求知欲好奇心的激发、创新知识技能的学习及创新机制的建立。

　　首先看创新环境的营造，主要通过不遗余力地向员工灌输创新的理念、在公司上下鼓励冒险并宽容失败、确保知识信息传递的顺畅与共享来达成。

　　我将创新的理念理解为一致地追求不一致。一致的意思是每个员工都要努力地创新，不一致的意思是追求与现有产品、管理的不相同的地方。创新的理念似乎已深入人心，因为所有的企业、所有的人都在起劲地讲、不厌其烦地讲，再讲已成多余，其实未必。讲得多仅仅是一种表象，绝大多数的讲还停留在光说给别人听、光说不做、光说不能融入制度、光说不允许手下去做的地步，这样的说还不能称之为理念，要能成为名副其实的理念，除说外，更要念念不忘，铭心刻骨，付诸于行动。

　　世界上有很多类似于美国硅谷的高新技术园区，像英国的、日本的、台湾的、中国大陆的不胜枚举，但真正成功的能和美国硅谷相提并论的却迄今也没有。

　　问题的根本不在资金、政策，而在那种浸透到高新技术园区血液中的冒险精神和失败者环境。高新技术的核心竞争力、生命力是创新，创新首先靠鼓励冒险，冒险就意味着失败，而且是有着很高概率的失败;失败需要宽容，没有对失败者的宽容就没有冒险家在创新道路上的前赴后继，当然也就没有创新成果的纷至沓来。看看我国的失败者环境吧!我国的失败者环境无疑是世界上最为险恶的、最不可理喻的失败者环境：失败者既要承受冷嘲热讽、幸灾乐祸，又要当心落井下石，内心还要永久地沉重地压上一个巨大的负罪感!如此的失败者环境不能不令我们忧心忡忡。

　　企业的创新过程，同时也是知识信息的再加工、再创造过程。因而，企业不只要收集、积累有用的知识信息，更重要的是将有用的知识信息放到一个能够为广大员工所共享的平台上去传播、交流和碰撞，使之迸发出灵光一闪的智慧火花，推动创新的诞生。企业内影响知识信息传递的障碍通常有个人意识的、组织制度的、部门利益的、企业内不当竞争的、在保密的名义下形成的等，企业必须将所有妨害知识信息传递的障碍逐一地找出来，并加以彻底的消除，知识信息的畅通无阻和充分利用才是可能的。不然，只能是管理者的一厢情愿。

　　其次看自尊自信自主自强精神的培育和创新兴趣求知欲好奇心的激发。室外观光电梯的创意据说是由一位毫不相干的外行率先提出的。如果这事是放在中国企业，起码会遭遇两方面的问题。一方面身为一窍不通的外行会担心受到专家们的白眼而欲言又止：“人家那么多的专家都百思不得其解的难题，我一个外行懂个啥，我如果不自量力的信口开河一番，怕不被他们冷嘲热讽，何苦自取其辱来着?”另一方面，身为学有专长的内行会出于维护自尊的考虑而对此不屑一顾：“我们专家都束手无策的事儿，你一个外行能有啥办法?你也有资格讲话，凑什么热闹!”我们说“反”是创新的起点，但什么又是“反”的起点呢?“反”的起点在于对员工自尊、自信、民主、平等精神的培育和创新兴趣求知欲好奇心的激发。道理很简单，一个员工如果连基本的自尊都没有，自己不相信自己，怎么可能有勇气去反思现有的管理和反观现有的产品呢?或者说员工虽然有很强的自尊、自信，创新兴趣浓厚，求知欲旺盛，好奇心强，但企业管理层藐视员工，不肯以民主、平等的态度对待员工，员工即使充满了反的愿望，也没有反的机会。我国历来缺少对平民百姓的尊重，人民长期匍匐于封建专制的淫威之下，自尊、自信精神严重匮乏，更谈不上普世的民主平等观。远的大的不谈，近的小的就有一个所谓的“知名”教授，竟以企业员工与管理层在地位、权力、待遇上不可能做到完全一样为理由，否定在企业确立公正、平等的必要性，他甚至认为企业应该把员工当狗看才对。如果他的说法能够成立的话，那么，天底下所有的统治者都可以把人民当狗，他的校长也可以把他当狗。我们“知名”教授的认识尚且如此，更遑论一般的平民百姓了。离开了自尊、自信、民主、平等的员工，企业要想成为当之无愧的创新主体，也属痴心妄想;推而广之，在国家的层面，若没有国民自尊、自信、民主、平等精神的长足提高，那种寄希望于在未来十年二十年的时间内把中国建成创新强国的想法，也一样的不切实际。

　　再次看创新知识技能的学习及创新机制的建立。企业员工的工作绩效大致取决于两点：想不想干和能不能干。想不想干与企业的考核、分配、用人机制有关，企业能做到按劳分配、奖勤罚懒、优胜劣汰、公平公正，让员工感到有奔头的话，自然想干;能不能干与后天的学习培训有关，企业有健全完善、针对性强、注重实效的培训体系，有浓烈的学习氛围，使员工熟练掌握各种为工作所必须的知识技能的话，自然能干。

　　想不想干和能不能干的道理也适用于员工的创新。“想不想创新”我们姑且不谈，“能不能创新”也就是创新者知识技能的多少，对创新绩效的影响表现在一方面有价值的创意的诞生需要很强的观察能力、分析能力、想象力、跨专业知识与系统集成的能力和一系列的方法技巧;另一方面一个新鲜的创意最终要想成为一个优质的产品，中途会碰到各种始料未及的困难，解决这些困难要看创新者有无相关的知识技能。创新者所掌握的知识技能越多，且融会贯通的能力越强，创新成功的可能性则越大，反之则越小。通过企业的培训来使员工获得从事创新所需要的知识技能不失为一条有效途径，况且现代的创新理论、方法与工具也正是一门可以传授、系统掌握的科学。因此，我觉得把员工创新知识技能的学习培训作为企业创新工作的基础之一是恰如其分的。

　　创新机制之于企业创新工作的必要性有如制度保障之于“反”，无需再述。我只想借此将我早先就“合理对抗的创新机制”的表述向读者诸君作个简要的介绍。

　　合理对抗的创新机制可表述为：给企业的每一部门、车间负责人配备一名集举错、创新、叫板职责于一体的对手。这个对手不是部门、车间主管的副手，不属于行政管理人员的序列，不具有管理职能，和一般员工一样，有他的日常工作。其专有的举错、创新职责是通过他在工作中的观察与思考来履行。不过，这样的对手毕竟不同于一般员工，他的文化素质、创新能力、业务技能要高于一般员工，是员工群众中的佼佼者。因而，他除享有一定待遇外，还享有履行职责所必须的权利，如查阅内部资料权、列席有关会议等。他的举错、创新、叫板职责具体有三：(一)负责对本公司、部门、车间现行规章制度、标准定额、操作规程、技术、工艺设计文件中的缺陷及执行中的存在问题、日常生产经营管理、现有产品、新品开发、技术攻关中的失误进行查找列举;(二)针对上述不足，在调查研究、虚心听取同事意见、集思广益的基础上，独立思索，积极创新提出改进的意见措施;(三)作为对手，在年终岁首的干部考评竞争中以自己的特色管理、创新方案与部门、车间现任主管竞争、叫板。对手产生的途径多种多样，不拘一格，可以是员工毛遂自荐，也可以是他人举荐，或是从经常的合理化建议征集中、内部技术市场招标中发现，但不管是何种形式都有必要经考核择优上岗。对筛选取出来的对手，要实行严格的汰劣制度，每年的淘汰率不得低于30%。相应的对部门、车间现任主管也要保持一定的汰劣比例，以20%左右为宜，如此既能保持企业行政管理队伍的稳定与连续，又使对抗真正做到顶真碰硬，而不至流于形式，徒有虚名。

　　如果说对抗尚有其残酷、非理性的一面，令人生畏，那么给对抗加上合理的限制，使对抗具有规范性、公正性、有益性，则使对抗为现代企业所乐于接受。规范性是指对抗的方式方法、评判标准事先用一整套规范进行调节;公正性是指对抗规则的制定，对抗双方孰优孰劣的评判都是公开、公平、公正的;有益性是指对抗以有益于企业的发展为原则。