1、领导是责任，是影响，是表率

　　领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动的过程。这个过程是由领导者、被领导者和所处环境这三个因素所组成的复合函数。领导者是领导行为的主体，领导者与下属可以相互影响，但两个方面的影响力是不同的。领导者是领导活动中最活跃的构成要素。他可以是个体，也可以是群体。成功的领导者是组织的核心。被领导者是领导行为的客体;而相对于组织活动的作用对象来说，被领导者又与领导者共同构成主体。所以，被领导者并不是完全被动的要素，不能把被领导者仅仅看作领导者影响的接受者，他们对领导者也有反作用。组织的一切活动都是在一定的环境中进行的。组织的环境是对组织活动成效和组织生存状况发生影响的外部机构或力量。组织的环境可以分为一般环境和特殊环境两个层次。当领导者和被领导者的特性一定时，环境因素的变化对领导过程和领导效果的好坏就有很大的影响。关于什么是领导者，管理学大家德鲁克先生讲，对“领导者”唯一的定义即是有愿意追随的部属，他们有些是思想家，有些是先知。其次，一位真正的领导者并不是指受爱戴或是受仰慕的人，而是能引导追随者做正确的事。再者，领导者不是聚光灯下的焦点，而是树立典范。最后，领导并非指阶级、特权、头衔或金钱，它应该是责任。他同时指出七点：尽管在性格、能力、作风和兴趣上是多么的不同，但行为上却有一些共通点：第一，什么是“必须要做的”，而不是“我想要做什么”;第二，我能做些什么，好让事情变得更出色;第三，企业的使命与目标是什么，要重新定义或者进一步明确;第四，对人的多样化有绝对的包容性;第五，不担心属下的能力比自己强，甚至更喜欢和爱护有能力的部下;第六，每天“三省吾身”做自我反省，以改善自己、鞭策自己;第七，真正的领导者并不是传教士，而是踏实的实践家。

　　2、权力是强制，是资源，是财富

　　权力是凭借一定的政治强制手段，在有序的结构中特定主体因某种优势而拥有的对社会或他人的强制力量和支配力量。人们对权力的认识各不相同。马克斯·韦伯将权力定义为“一个人或一些人在某一社会活动中，甚至是在不顾其他参与这种行动的人进行抵抗的情况下实现自己意志的可能性”。托马斯·霍布斯认为权力是“获得未来任何明显利益的当前手段”。伯特兰·罗素认为权力是“预期效果的产生”。丹尼斯·朗认为“权力是某些人对他人产生预期效果的能力”。福柯更为奇特，他把知识和权力结合起来，认为谁拥有知识越多，他的权力也就越大。以上几种对权力的解释虽然着眼点不同，但都从不同角度揭示了“权力”的特性：权力是一种力量，借助这种力量可以或可能产生某种特定的预期局面和结果。

　　尽管人们对权力的理解不一，但总的来说，权力包含有“支配”和“强制”之意，实际上权力是职位、职权、责任和服务的内在统一。从本质上说，权力是一种资源，是一种财富，人们获得权力就是获得资源或财富。

　　在领导过程中，要实施领导职能必须拥有一定的权力，权力分为职位权力和个人权力，职位权力即领导者的职位所赋予其法定的权力。任何人只要处在某一职位上，就自然地获得了这种权力。这种权力带有很大的强制性，下级不得不服从。个人权力，也可以说是非职位权力。它是由于领导者自身的某些特殊条件才具有的。例如，领导者具有高尚的品德、丰富的经验、卓越的工作能力、良好的人际关系;领导者善于体贴、关心他人，令人感到亲切、可敬、可信;领导者具有某种专门的知识、技能和专长等等。

　　这种权力不随职位的变化而变化，也不具有强制性。

　　权力是如何产生的?从经济学的角度讲，权力作为一种资源，具有稀缺性，或者具有潜在的稀缺性。谁占有的可支配资源越多，他对相对占有的可支配资源少的人群就拥有权力。从这个意义上讲，资源的非对称性占有产生了权力。

　　权力一般分为五类：惩罚权，奖赏权，合法权，模范权，专长权。惩罚权、奖赏权、合法权属于职位权力，模范权和专长权属于个人权力。这几种不同的权力对下级产生的影响效果和个人的满意程度是不同的。

　　3、组织中的政治行为

　　一般地，人们习惯把组织中的个体或群体为了自身的利益，采取正当或不正当的手段来获取资源、争夺权力的活动称为政治行为。而影响组织政治行为的决定性因素有二：一是个体因素，二是组织因素。在一般的自治组织或者商业组织中，领导的职位不是固定的，也不是超力量指定的，不是上级委派的，而是由知识、专长、能力、品德、人缘(关系)和竞选(政治行为)来决定的，优胜劣汰，并且有相应的任期和任职合约。因此，在这样的组织中，其政治行为是公开的，相对透明的、有规则的。在任期内，他能够得到的职位报酬和利益也是明确的，公开的，没有或者很少有灰色收入(如果他愿意冒失去职位报酬的风险和他生活圈子中的信誉)。而在集权组织中，公开的报酬是非常低下的，但是灰色收入却是巨大的，并且不用纳税，车子、房子、票子、“女子”(美色)，应有尽有，只要你愿意，自有人会送上门去。因此，为了那巨大的灰色的不受监管的利益，集权组织中的政治行为就是那种我们司空见惯的、没有规则的、你死我活的、翻手为云覆手为雨的争斗。严格地讲，这称不上“政治行为”，充其量，只能称为尔虞我诈，争权夺利。

　　4、领导的作用

　　现实中，人们经常把“领导”和“管理”等同起来，似乎领导者就是管理者，领导过程就是管理过程。事实上，领导与管理是两个不同的概念。在工业社会之前的农业社会和手工业社会，由于管理工作相对简单，领导与管理常常是两位一体。但是，到了工业社会，随着劳动分工的进一步深化和生产链条的拉长，生产规模的急剧扩大，领导与管理开始分化，领导成了一种独立的活动。作为职位、职权、责任和服务的内在统一，领导的作用主要体现在以下三个方面：一是能方便、快捷地协调组织资源实现组织目标;二是有利于调动组织成员的积极性;有利于协调个人目标与组织目标，使二者相互结合。

　　5、领导的特性

　　在人们对“领导”问题的研究过程中，有人认为领导者所具有的特性是天生的，是由遗传决定的，这就是传统特性论。这种论调在传统社会和集权社会中很有市场，即所谓“龙生龙，凤生凤，老鼠的儿子会打洞”。现在，欧洲和美国的大多数研究者认为，领导者的特性和品质是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的，这就是现代特性论。斯托迪尔是比较早研究领导特性的，他认为领导可以按六大方面分成不同的类型：即生理特征、社会背景、智力、个性、与工作相关的特征和社会特征。

　　美国心理学家吉赛利先生由于严格、规范的科学研究而受到人们的普遍尊重。他在《管理才能探索》(1971年英文版)一书中指出，领导人应该具有八种个性特征和五种激励特征。

　　八种个性特征是：才智,语言和言辞方面的才能;首创精神,开拓新方向,创新的愿望;督察能力;指导别人的能力;自信心,自我评价较高;平易近人,能为下属所亲近;决断能力;成熟程度。五种激励特征:对工作稳定的需求;对金钱奖励的需求;对指挥别人的权力的需求;对自我实现的需求;对事业成就的需求。

　　管理大家德鲁克先生认为，一个有效的领导者，必须具备五项主要习惯：(1)有效的管理者知道他们的时间花费在什么地方。虽然他们能控制的时间非常有限，但他们会系统地工作，善用这有限的时间;(2)有效的管理者重视对外的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果?”(3)有效的管理者善于利用“长处”，包括自己的长处，上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做自己想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事;(4)有效的管理者集中精力于少数主要的领域，在少数主要的领域，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会为自己设定优先次序，而且坚守其设定的优先次序。他们知道：“要事第一”。此外也没有其他办法，否则反倒会一事无成;(5)有效的管理者必须善于做有效的决策，他们知道有效的决策处事的系统问题，也就是如何按适当顺序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策，数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的“战略”而不是令人眼花缭乱的“战术”。

　　普林斯顿大学的鲍莫尔教授认为，企业领导人应该具有十大条件：(1)合作精神。愿意与他人共事，能赢得别人的合作，对人不用压服，而用说服和感服;(2)决策能力。能根据客观实际情况，而不凭主观想象作出决策，具有高瞻远瞩的能力;(3)组织能力。善于发掘下级才智，善于组织人力、物力和财力;(4)精于授权。即能大权独揽，又能小权分散;(5)善于应变。即机动灵活，善于进取，不墨守成规;(6)敢于创新。对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力;(7)勇于负责。即对上级、下级和用户及整个社会，都有高度的责任心;(8)敢担风险。即敢于承担企业发展不景气的风险，在困难面前有开创新局面的雄心和信心;(9)尊重他人，能听取他人的意见，不盛气凌人，能器重下级;(10)品德高尚。品德为社会上和组织内的人所敬仰。

　　那么，在我国是如何认识领导特性的呢?在我国，很少称之为特性，而称之为“领导者素质”，从中也可以看出中国特色罢。一般认为，优秀的领导者的素质应包括四大方面，即政治素质、知识素质、能力素质和身心素质。现代领导者的素质，概括起来说，应当是在政治品德好，身心健康的前提下，知识-能力型的人才。

　　6、领导行为与方式

　　20世纪前期，一些管理学家和心理学在调查研究中发现，领导人在实施职务过程中所采取的行为与方式和他们的工作效率之间存在着密切的关系。有些行为方式能够产生非常好的效果，有些方式效果却极差，很难达到预期目标。心理学家勒温先生认为，存在着三种极端的领导工作方式，即专制方式、民主方式和放任自流方式。根据试验结果，勒温先生认为放任自流的领导方式工作效率最低。

　　只达到社交目标，而完不成工作目标。专制型领导作风虽然通过严格管理达到了工作目标，但群体成员没有责任感，情绪消极，士气低落，矛盾交错重叠。民主型领导作风工作效率最高，不但完成工作目标，而且群体成员关系融洽，工作积极主动，有创造性。

　　1958年组织行为学家坦南鲍姆与施密特提出了系列领导作风论，从权力的来源和应用、部属参与决策的程度，来划分出多种领导行为。他们指出，领导包含多种多样的作风，从以领导者为中心到以下属为中心的各种作风，民主与独裁只是两个极端的情况。领导行为连续统一体从左至右，领导者运用职权逐渐减少，下属的自由度逐渐加大，从以工作为重逐渐变为以关系为重，依据领导者把权力授予下属的程度不同，决策的方式不同，形成了一系列领导方式。因此可供选择的领导方式不是民主与独裁两种，而是多种。他们认为很难判断哪种领导方式是正确的，哪种方式是错误的，领导应当根据具体情况，考虑各种因素选择某种领导行为。在这个意义上，领导行为连续统一体也是一种情境理论。

　　美国密执安大学的利克特等在对系列领导作风论作了进一步推演后提出了管理系统理论。他以数百个组织机构为对象，对领导人员的领导类型和作风作了长达30年之久的研究。利克特提出了四种管理方式，作为研究和阐明他的概念的指导原则。管理方式一与X理论假定很相似，管理方式四与Y理论的假定很相似。利克特发现，那些用管理方式四去从事经营活动的领导者，大都是最有成就的领导者。此外他还发现以方式四进行管理的部门和公司在制定目标和实现目标方面是最有效率的，一般说来也是更富有成果的。他把上述这些成功原因，归之于职工参与管理的程度及其在实践中坚持贯彻的程度。

　　选择恰当的管理方式是很重要的。根据有关领导的研究成果发现，有较多的人愿意采用管理方式三和四，人们似乎感觉在三、四管理方式下工作得更好。

　　美国学者卡特赖特和赞特在他们合著的《团体动力学》一书中提出有三种领导类型：目标达成型，即以执行任务为主的领导方式，简称P型;团体维持型，即以维持团体关系为主的领导方式，简称M型;两者兼型简称PM型。日本大阪大学的心理学教授三隅二不二根据同一原理，将领导方式划分为四种类型。他按领导者的两种主要因素进行分类，即：P因素，指领导者为完成生产目标而作的努力和工作绩效;M因素，指领导者为维持团体而作的努力。根据这两个因素，他将领导方式分成四种类型：(1)P型─目标达成型。(2)M型─团体维持型。(3)PM型─两者兼备型。(4)pm型─两者均弱型。

　　7、五项措施打造优秀领导者

　　(1)、培养良好的习惯。如果说优秀是一种习惯，那么懒惰也是一种习惯。人出生的时候，除了脾气会因为天性而有所不同，其他的东西基本都是后天形成的，是家庭影响和教育的结果。所以，我们的一言一行都是日积月累养成的习惯。我们有的人形成了很好的习惯，有的人形成了很坏的习惯。所以我们从现在起就要把优秀变成一种习惯，使我们的优秀行为习以为常，变成我们的第二天性。让我们习惯性地去创造、思考，习惯性地去认真做事情，习惯性地对别人友好，习惯性地欣赏他人，赞美他人，用心的关心他人，多在乎在乎他人的感受。

　　(2)、生命是一种过程，领导也是过程。事情的结果尽管重要，但是做事情的过程更加重要，因为结果好了我们会更加快乐，但过程使我们的生命充实。

　　生命本身其实是没有任何意义，只是你自己赋予你的生命一种你希望实现的意义，因此享受生命的过程也就是一种意义所在。过程不快乐，结果也不会快乐太久。

　　(3)、注重合作，注重效果。在人与人的关系以及做事情的过程中，我们很难直截了当就把事情做好。我们有时需要等待，有时需要合作，有时需要技巧。你一定知道两点之间直线距离最短，如果你在走路，从A到B，明明可以直接过去，但所有人都不走，你最好也别走，因为有陷阱。最有效的方式才是最好的方式。所以我认为有效果比有道理更重要。

　　(4)、知道如何停止的人才知道如何加快速度。经常滑雪的人都有体会，就是停不下来。刚开始学滑雪时经常从山顶滑到山下，实际上是滚到山下，摔了很多个跟斗。最后我反复练习怎么在雪地上、斜坡上停下来。练了一个星期，终于学会了在任何坡上停止、滑行、再停止。这个时候我就发现自己会滑雪了。因为我知道只要我想停，一转身就能停下来。只要你能停下来，你就不会撞上树、撞上石头、撞上人，你就不会被撞死。因此，只有知道如何停止的人，才知道如何高速前进。

　　(5)、学会放弃，放弃是一种智慧，缺陷是一种恩惠。如果你拥有六个苹果，千万不要把它们都吃掉，因为你把六个苹果全都吃掉，你也只吃到了六个苹果，只吃到了一种味道，那就是苹果的味道。如果你把六个苹果中的五个拿出来给别人吃，尽管表面上你丢了五个苹果，但实际上你却得到了其他五个人的友情和好感。以后你还能得到更多，当别人有了别的水果的时候，也一定会和你分享，你会从这个人手里得到一个橘子，那个人手里得到一个梨，最后你可能就得到了六种不同的水果，六种不同的味道。人一定要学会用你拥有的东西去换取对你来说更加重要和丰富的东西。所以说，放弃是一种智慧。做人最大的乐趣在于通过奋斗去获得我们想要的东西，所以有缺点意味着我们可以进一步完美，有匮乏之处意味着我们可以进一步努力。当一个人什么都不缺的时候，他的生存空间就被剥夺掉了。如果我们每天早上醒过来，感到自己今天缺点儿什么，感到自己还需要更加完美，感到自己还有追求，那是一件多么值得高兴的事情啊!

　　8、领导与权变：随境随情，因势利导

　　现在，人们基本上都知道，某一具体领导方式并不是到处都适用，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，而不能是一成不变的。这是因为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与被领导者的相互作用，去完成某个特定目标。因此，领导者的有效行为就要随着自身条件、被领导者的情况和环境的变化而变化。这就是权变理论。比较有名的是菲德勒的随机制宜领导理论。这个理论认为，人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性，而且还在于各种不同的情境因素和领导者同群体成员之间的交互作用。菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。菲德勒认为，上下级关系对领导者来说是最重要的，因为职位权力与任务结构大多置于组织的控制之下，而上下级关系可影响下级对领导者信任和爱戴的程度，以及是否愿意追随其共同工作。菲德勒进行研究的结果发现，关心任务的领导者在“不利的”或“有利的”情况下，将是最有成效的领导者。但当情况仅是有些条件不利或是有利时，发现注重人际关系的领导者是最有成效的。

　　加拿大多伦多大学教授罗伯特·豪斯把期望理论和领导行为的四分图理论结合在一起,提出了“途径─目标”理论。

　　这种理论认为:领导者的效率是以能激励下级达成组织目标,并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的。领导者的责任和作用就在于改善下级的心理状态，激励他们去完成工作任务或对工作感到满意，帮助下级达到目标。为此就要向下级讲清工作任务;承认并刺激下级对奖励的要求;奖励达到目的的成就;支持下级为实现目标所作的努力;为其完成任务扫清障碍;增加下级获得个人满意感的机会等。领导者的这种作用越大，对下级的激励程度越高，就越能帮助下级达到目标。“途径─目标”理论的核心是：领导者影响着介于行为与目标之间的途径。领导者是通过规定职位与任务角色，清除实现业绩的障碍，在设置目标方面谋取群体成员的支援，促进群体的内聚力和协作力，增加满足实现个人业绩的机会，减轻压力和外界的控制，使期望目标明确化，以及采取另外一些满足人们期望的措施。

　　耶鲁大学管理科学讲座教授维克托·弗鲁姆和耶顿两人在1973年所写的《领导和决策》中提出了领导规范模式，是一种最新的权变模式。他们认为，领导者可以通过改变下属参与决策过程的不同程度，来表明领导者的行为采取什么样的方式才是正确的。根本没有对所有情况均适用的、唯一正确的领导作风，应该开发一系列的领导者行为，从专制独裁的到参与管理的不同领导方式。这种模式与菲德勒模式不同之处在于，后者将领导人的行为特点看成固定不变，要通过调整领导者所处的环境以适应其特点，而这一模式则认为领导行为应该根据环境的需要而变化。弗鲁姆和耶顿还认为，领导者应该使用他们的原则制定简易的决策流程图，领导者可以根据情况最后找到合适的领导方式。这个模式对培训未来的领导者，如何选择使他们能够及时地作出决策、能够作出高质量的决策的领导方式方面，是个重大的突破。如果领导者能正确地判断情况，选择最好的领导方式就变得较为容易了。

　　美国心理学家阿吉里斯提出的“不成熟-成熟理论”也是一种权变理论。阿吉里斯主要集中在个人需求与组织需求问题上的研究。他主张有效的领导人应当帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态。他还发现，领导方式不好会影响人的成熟。在传统领导方式中，把成年人当成小孩对待，束缚了他们对环境的控制能力。要促进人们行为的成熟，领导方式应针对下级不同的成熟程度分别指导，传统的领导方式，适用于领导那些行为不成熟的人或心智迟钝的人，对成熟的人是不适用的。还要创造条件帮助和指导下级行为趋于成熟