观察一个行业的成熟程度，有一种方法是看它内部细分的程度。

　　如果千人一面，同质化严重但是缺少细分，那么它明显是处于规模成长期;如果产品细分到消费者要有专家水平才可以分辨差异的程度，那么这个行业已然处于过度成熟阶段。一般来说，一个发展成熟的行业常常会存在几个以上相对细分的渠道或细分品类的分众领导者。

　　以国内服装行业来说，秉承着先天成本优势迅猛发展到今天，生产成本优势日渐失去，原材料价格和人力成本逐年上升，甚至有些企业遭遇用工荒—总成本增加、人口红利渐失，使服装企业依靠“广撒网”已经无法达到“多捞鱼”的目的。

　　在这种情况下，服装企业走向了两条不同的路线，一条继续靠价格战向下攻城略地，一条路则向上求索，将精准化的定位和增加产品溢价的品牌运营作为主要战略，由生产优势向营销思维转变。定位、细分、品牌，这些喊了多年的营销理论终于到了要落地的时候，服装企业要拓展营销空间。

　　2013年5月29日东兴证券发布的《纺织服装行业周报》指出：“维持2013年对于品牌服装是一个思变的调整年的观点，企业将展开过往增长模式滞涨后的初步自救行为。”

　　然而，下坡容易上坡难，对于品牌来说尤其如此。国内服装品牌走过了怎样的一段路途?如何在阵痛中寻找出路?如何自救?《新营销》记者采访了国内知名女装品牌lily副总经理兼营销总监孙铭阳，希望从lily的转型中寻找到答案。

　　我们要让lily成为首选品牌

　　直营与加盟的商业逻辑

　　lily是上海丝绸集团在2000年创办的一个品牌，当时除了投入几百万资金外，没有任何资源，近乎白手起家。我在品牌创办之初就加入了进来，当时面临很多困难，比如做出来的衣服版型不对，产生了大量的库存等。说是库存，其实我们当时没有仓库，产品就堆放在办公室里。

　　最早我负责开发上海市场，要进当时很火的淮海路太平洋百货，每天晚上5点后，我就得去太平洋百货门口等他们的负责人。没办法，他天天就是这个时间，你要摸准他，只有这个时间他回办公室。有的时候等得到，有的时候等不到，但是你都要等。当时我们太小了，所有的事儿都求着人家，这很正常。就这样渐渐地，我们进驻了上海太平洋百货、置地广场、百盛等几个最大的百货公司。

　　我们一开始做直营店。我们一直认为，如果直营店都做不好，就别做加盟商。产品很重要，如果你的产品版型不对，直营店是可以消化的，大不了打折，但是经销商怎么办?品牌是有口碑的，所以我们2007年以前没做加盟商。

　　当时我们在《上海服饰》登广告，就有小客户找上门来谈生意。2010年，我们有一个比较大的调整，因为我们有200多个客户，但主要是小客户，做起来很吃力，每家都要管，客户不成规模，也不成熟。因此我们对客户进行调整，引进新客户，现在我们的客户维持在100个左右。

　　除了调整经销商，我们还调整城市直营店。到2007年，我们在全国有11个直营城市，包括大连、重庆、成都、武汉等都是直营城市，但是后来不行了，因为管理面太宽，而且一个城市有四五个店，当地的招聘、监管都是不成规模的，很难做。后来我们收缩战线，“退耕还林”，只保留了北京、上海、深圳和广州。今年，我们把武汉收过来做直营。现在我们的直营城市有五个。

　　收拢集中以后，比如在上海，通过几年耕耘，我们有50家店。今年北京可以达到40家店。在直营城市，我们的店铺规模越来越大，我们成立了分公司，用专门的团队控制市场，所以发展很快。其他非直营城市，就由经销商做。

　　精准控制库存

　　众所周知，近两年服装行业库存问题非常严重。2010年lily在库存上出了一点问题，犯了很多服装企业的毛病，希望快增长。在快增长的激进措施下，我们生产了很多货品，“小试了一把，小痛了一下”，结果是库存卖不掉。虽然当时卖给了经销商，回头他们还是要还给我们的。服装品牌需要持续经营，不能说这一季把库存给经销商，下一季经销商不活就算了。

　　那么怎么销掉库存?当时我们和唯品会合作，在网上把这些货品消化得七七八八。此后，我们对下单这件事要求更精准，虽然有年度计划，但每一季的订货预算还是要进行非常严格的审核。我们要求这个货必须是这家店的，且这家店的增长是可以预见的。你给我一个具体的数，如果说今年增长50%，但你没有细化你的计划，我们是不准下单的。

　　从那一季开始，我们的库存保持了健康的状态。比如去年我们的销售额递增了50%，但是库存递增只有6%，这是很好的。

　　我们主要根据两个要素确定下一年的生产目标：一块来自新店，一块来自老店增长，每家店都要进行精算。并且，我们对库存的控制注意节点，比如两年内的库存必须清完。最后哪怕是比较低的价格，我们也要处理完，lily的库存不能超过两年。

　　低价清理库存会影响品牌形象，为了避免这种情况，我们一般采用其他渠道、换标等方法清理库存。我们现在有一个约定，两年内你不卖掉，也要提光。比如现在是2013年，我们的库存是2011年和2012年的，2010年的库存已经没有了。

　　对于网络渠道，我们的做法是面对现实，就是清库存。但是在战略上，我们希望网络渠道未来能担负品牌更多的责任。网络渠道一定会有所发展，但是我认为没这么快。比如女性消费者会在网上买衣服，会尝试，但是暂时不会成为主流。2011年我们成立了网络营销部，2012年11月lily淘宝天猫店开业，到现在6个月了，给我的最大印象就是增长极快。它不像线下40%、50%增长，它是四倍、五倍的增长速度。现在我们的网络销售额占总销售额的3%到5%，毕竟是才开始做的业务。

　　相比之下，数量占总销售点20%的直营店，带来的销售额占总销售额的35%到40%，因为管理的范围比较小，而且是总部直接管理，资源投入多一些，相对于加盟店利润要高一些，这都是很正常的。

　　对于库存来说，我觉得最重要的不是准确的销售预测，而是对销售不要天天追求高增长，你的心可以追求高增长，但在下单的时候要实事求是，这是最核心的。有时候库存是层层加码的，总部加给大区，大区加给客户。但是终端能卖多少，它有个客观的数字。你要有野心做大，但是你落实时要精准。

　　我们规定门店不能随便打折，所有价格我们都要控制，总部同意，你可以做折扣参加活动，总部不同意的话你是没有折扣权的，因为我们要保证所有店铺的价格一致性。经销商自己可以做活动，但前提是他的门店要保持价格一致。但是经销商进货有折扣，加上其他费用，所以打折的空间比较小。

　　确保零售商的利益

　　对经销商的管理，我觉得难度挺大的，因为他们有自己的方法。原来我们内部的架构，大区只负责开发、开店，不配团队。去年我们划分了总部与八个大区的职能，调整了组织架构，把总部的一些职能团队，比如陈列、运营管理、商品等，都插进大区，大区有了管理团队，对经销商直线的专业化管理就强化了很多。

　　我们认为，未来中国市场会出现非常多的大型零售商。我们一直定位自己是品牌商，因此我们的形象、广告、产品、直营渠道，都必须做好。现在已经出现了很多亿级零售企业，它们就是当地的代理商，代理一些品牌。

　　零售商熟悉当地的渠道，熟悉当地的环境和消费者。他们有运营团队，可以做得很强。如果和他们合作，利益分配合理的话，我们的品牌会扩展得非常快。

　　我们有两种经销商，一种是单城市加盟，一种是区域代理。区域代理，经销商可以发展下线。当然，对区域代理，我们对他们的素质、团队、管理的要求，是远远高于单城市加盟的。

　　我们与其他公司最大的区别就是我们愿意给经销商让利。作为经销商，如果你跟他的合作动机是让他赚钱，好的客户就会跟你合作;如果你的动机是利用他帮你开店，你把他的利润空间压得很薄，我认为这种合作是无法长久的。

　　比如，对于经销商的广告投入，以及大型旗舰店开业，我们按一比一的比例配合经销商，你投一块钱，我也投一块钱，双方有合作的意愿。

　　还有最直接的，控制经销商的拿货成本。另外，因为你的品牌知名度越来越高，消费者的认知越来越好，你可以卖更高的价格。如果是一个差的牌子，只能以五折卖，但如果卖lily就可以八折卖掉，这30%就是经销商的利润空间。

　　所以，我们一定要做好我们的品牌，一定要让消费者对我们的品牌有认知，消费者认，经销商的利润空间就大。

　　目前，lily在海外是通过零售商销售，这些零售商在当地要么是自己有几个品牌，lily作为几个品牌的补充;要么是买手，专门买货给百货公司。国外百货公司跟国内不一样，它都是买货，而且懂零售。我们去年海外市场的纯销售收入为600多万美元，大约占整个销售额的5%。

　　近几年我们主要立足国内市场。未来，海外是我们非常重要的拓展范围。我们认为海外市场有巨大的潜力。

　　前瞻性地定位品牌

　　在经销商层面，我们的传播基本上没启动。对直营店的传播也是今年才开始做，因为我们去年才有了明确的品牌定位。传播很花钱，你要是没想清楚，无论怎么传播都是浪费。我们去年想清楚了，lily定位为商务时装。找到传播点后，从今年开始，我们在上海有比较大的投入。目前，广告促销费用大概占到我们营业收入的10%。今年我们集中在上海做传播，明年是北京、广州和深圳，陆续把做得比较好的经销商拉进来做传播。

　　为什么要重新定位?因为说到lily，你不能说它什么都不是，但只是一个女装的形象肯定不行，未来对品牌的规模性拉动就会有问题。我们发现lily一直是一个备选品牌，事实上不光是我们，大部分少淑女装都是备选品牌地位，你说它主流吧，它都有点主流，也都流行。但是它们相互之间很像，很同质化。而姑娘们买衣服很随意，逛几个牌子就完了，因为几个牌子都很像。所以大部分品牌处在备选状态，主要是随意性购买。

　　我们一直想让lily成为一流的女装品牌，而且我们还要国际化，这是我们的梦想。我们要实现梦想，lily就不能是备选品牌，如果消费者不主动选择，lily就没办法成为主流，更没有办法国际化。所以我们一直思考的问题就是—lily怎么变成女性的首选。

　　这样我们就不能只是卖衣服，而是要考虑怎么运作品牌，怎么把lily品牌符号的认知与消费者需求连接起来。当然，前期我们要做很多基础工作，很麻烦的，比如连一张财务报销单都要考虑怎么设计，这些都是基础动作。到后来，我们发现lily要变成主流品牌，必须靠品牌力量拉动生意和规模。

　　此次品牌定位，给公司上上下下带来很大的振动，但我真的认为这体现出经营者的决心和坚持，这一点特别重要。一开始，员工的阻力很大，尤其是销售团队。他们特别不理解，他们原来卖休闲服装出业绩，现在只给他们西装等上班的品类，他们马上就反弹了，包括经销商也反弹。

　　我记得特别深，当时有一个从2007年就和我们合作的经销商，我们开订货会，她哭了，对我说：“孙总，这不行，做不下去了，这样的产品怎么卖。”

　　但是，我们真正卖下来还是不错的，甚至货不够卖。市场有时候与你的认知是不一样的。市场变化往往比我们一直在做的变化要更快。所以你要学会前瞻性地看到市场变化趋势。经销商现在向我要货，我说我没货，我哪里有货，货都是你们自己提前订的。

　　作为企业，怎样在困境中坚持自己的决策很重要。当时我们遇到了非常大的阻力，包括我们的设计师阻力也相当大，因为我们要把一个很宽的东西做窄。经销商希望可以满足所有的顾客。对经销商来说，进到店里的都是消费者，但是他们忘记了，进来的消费者都是随机的客人。现在不一样了，进到店里的主要是找你的客人，你要增加一些新的来找你的客人。

　　细分市场消费者特征

　　去年我们完成品牌定位，在公司内部做一些定位导入，我们的目标是：只要是年轻姑娘，你要买上班的服装，你就来lily吧，我们提供的就是你们上班穿的。我们在时尚里面找到商务的感觉，这个定位对很多消费者是很有吸引力的，我们希望把它传播出去，然后我们专注做这一块的产品，让顾客认知越来越清晰。

　　目前我们把消费者的年龄定位在28岁，但其实买我们衣服的，年龄段还是比较宽的，从22岁开始到35岁、36岁都没有问题，因为有知性的元素在里面。

　　我们曾形象地描述过我们的消费者，即中国的年轻女性，我们称她们是“循规蹈矩的个人主义”，她其实是循规蹈矩的，太有框框。中国消费者没那么个性，但是她们又要个人主义，要看起来不一样，所以你要在这个框框里，让她们感觉有个性又不出格，这个度的把握对女装品牌来说是很难的，如果你把握得好，那么你对消费者就有吸引力。太出格、太个性是不行的，你要让她感觉很时髦，又很安全。就是这么一点度的把握。

　　在消费行为上，我认为消费者的更新频率还是很快的，活性很好，这也是为什么少淑女装品牌竞争最激烈，因为很多人都看好这块市场。这块市场最活跃，它的购买频率、更新频率很高，对时尚的要求变化越来越快。因此，要对时尚敏感，这让设计师很难把握，这是做女装最难的一个部分。

　　女装市场即将洗牌

　　很多国外的快时尚品牌，比如ZARA等进入中国，你说对我们没冲击，我觉得不客观，冲击肯定有，但是有那么大吗?我觉得没有。相对来说，中国女性消费者比较细致，她们还是需要被服务和被建议的，不像欧洲女性消费者那么成熟。

　　目前，lily每年大约上市2000多个款式，对供应链的要求很高。大家都在做这个课题：要快速交货，还要便宜。我们在尝试新的方法，原来我们都是自己直接跟供应商合作，现在我们会找一些全球采购链条，找一些贸易商，跟他们试着合作。虽然他们收一些中间费用，但整体成本是可控的，因为它是全球发单，它的供应链不一样。

　　现在一件lily的衣服从零到终端要10个月左右，从制造到终端要3个月。这是正常的传统女装生产的速度，我们现在每一年都在提升，要把速度加快。

　　lily主要的营销方式是会员制，直营部分大概有十几万会员。我们记录会员的联系方式、邮箱、生日、来源地、购买频率、消费行为等。我们会给她们邮递EDM，在她们的生日，我们赠送一些券，进行互动。

　　这个行业每天发生的事情，你感觉它在重复，但是每天的事情都不一样，而且它对时尚的速度、市场的敏感性，每天都在更新。店开了以后，要考虑店铺更新换代问题，从扩大面积到形象改造，我们现在渠道的终端形象都在做第五代升级。包括运营管理、组织变化、品牌定位、品牌传播，以及广告投放，还要考虑社交媒体，考虑网购，考虑全球市场。

　　因此短期内我们不会拓展第二个品牌，直到lily在中国成长为一个一线主流女装品牌，才会考虑启动第二个品牌。

　　关于下一步的渠道拓展，我们要争取市场占有率。我们今年大约要做到700家店(目前为500多家)，我们估计市场铺完应该在1200家店左右。所以店要持续开，而且已有的店升级也是我们目前重要的事情—从六七十平方米升级到150到200平方米，店铺形象要升级换代。我们每两年升级一次形象，因为消费者喜新厌旧太快了，我们必须跟上。

　　而且，你必须比竞争对手在渠道上有优势，顾客才会认为你是大品牌。中国消费者是这样的，他不看东西，不管你的东西到底好不好，他看你有没有“势”。在大城市，他能否看到你?主要商业街有没有你?商业街你的地盘是不是比别人好?你的面积是不是比别人大?消费者的认知就是：你大，你的东西就好，你就值得信赖。

　　当然，性价比，对产品的质量追求、价值追求，这是你一定要做的，但是你在终端必须有“势”。竞争对手开200家店，你开100家店，消费者就认为人家是大品牌。这就是消费者认知的力量，你没办法破坏这种东西。

　　要多开店、开大店，现在房租在提高，逼着我们不得不做更高的营业额。我们内部讨论过，休闲装洗过牌了，男装洗过牌了，接下来该女装洗牌了。日益上涨的租金成本，要求企业有更高的溢价能力，创造更高的营业额，才拿得下这些店铺，这是最简单的客观规律。所以，未来拿得下店铺的，都是创造高增长、高业绩、高附加值的品牌。它逼着你必须进步，必须抢消费者，必须变成首选品牌，备选品牌肯定被淘汰。我认为，虽然女装市场现在很繁荣，但是它也很红海。未来它一定会经历一次洗牌，最后只剩下几个很大的品牌。