■文/本刊记者周再宇 发自北京

　　有一个“空手套白狼”的经典故事。

　　故事的主角是个聪明的商人，姑且叫他杰克，儿子成年的那天，杰克决定送他一份大礼。他先来到一个富翁的面前，说：“我儿子是银行副行长，可以娶你的女儿吗？”富翁立刻答应了。杰克又找到一家银行的行长，说：“我儿子是富翁的女婿，可以做副行长吗？”行长一听也答应了。于是，杰克的儿子从一无所有变成了副行长，娶了富翁的女儿。

　　然而，再离奇的“空手道”，都没有PPG当年的崛起与衰落更加传奇。

　　关于PPG，已经有太多的分析文章，从高潮时的“猛捧”，到衰落后的“大棒”，似乎所有的经验教训都已被分析得清晰透彻。吴晓波在《大败局》里说：我们必须尽量弄清危机是如何发生、如何蔓延的，受难者是怎样陷入危机的，唯有这样，我们才有可能在未来的岁月中尽可能地避免第二次在同一个地方掉进灾难之河……

　　老话说：前事不忘，后事之师。然而，历史以事实证明，故事总是不断在重演，改变的只是故事的主角。

　　危局
　　
　　2013年10月，凡客公关部相关人员接受财新记者采访时承认，凡客被供应商追债，并且“正在跟供应商沟通，跟他们约定不同的时间来解决货款问题”。

　　这一幕是如此熟悉，让人想起5年前，凡客效仿的服装品牌PPG被广告公司登报公开催债，以致外界认为其资金链断裂，商业模式遭到质疑，建构于其商业模式之上的供应商、投资者、广告商的信心一瞬崩塌，PPG创始人远走他乡。
凡客会重蹈PPG覆辙吗？

　　被供应商追债，此事见诸媒体后，分析凡客危局的文章不断出现，有人说：PPG犯的错，凡客重新犯了一遍。

　　那么，PPG当年犯了哪些错？

　　完美故事

　　效仿自己曾就职的Land’s End（美国Sears旗下服装直销品牌，1963年创立，2011年销售额为17亿美元），李亮在2005年10月创建了PPG。受到2003年非典等外部效应影响，网购逐渐被中国消费者接受，到2005年，服装已经成为卖家和买家最多的商品。PPG进入的时机正好。

　　瞄准商务人士对衬衫这一“职场标配”的强劲需求，李亮将代表美国风格的牛津纺衬衫，通过设计精美的邮购目录，带入中国商务人士的视野。PPG以轻公司自诩，没有工厂和研发部门，所有布料由李亮采购，向外包工厂下单。正如淘宝爆款一样，牛津纺衬衫起到了现金奶牛的作用，一件牛津纺衬衫售价99元的价格定位，正好卡住当年衬衫大王雅戈尔的喉咙，PPG一炮而红。

　　时机、产品、价格、定位堪称完美。轻公司的商业模式一骑绝尘，看起来毫无负担，PPG很快实现了正现金流。

　　扶摇直上

　　据说成功来得太早、太快并非创业者之乐事，但谁能拒绝庞大市场的诱惑呢？钱就在那里，不赚，对不起自己，亦不是企业追逐利润的天生性格。

　　PPG的成功来得迅疾，因此，在2005年11月因资金压力增长放缓时，李亮毅然决定借助外来资本和广告进行提速。

　　在这之前的两个多月，投资者刚刚完成中国创业投资的经典案例之一－－阿里巴巴收购包括雅虎中国门户、一搜、雅虎通、3721和雅虎在一拍网权益在内的雅虎中国全部资产，同时得到雅虎10亿美元投资，并获得雅虎品牌在中国的无限期使用权。其中，软银以3.6亿美元的价格向雅虎出售其在淘宝网的股权。此项交易为投资者软银(中国)带来了巨额的投资回报。

　　投资者手握资金蠢蠢欲动，而PPG看上去正是个不错的故事。

　　于是，PPG开始狂飙突进。

　　2005年前后虽然已非广告业的黄金时代，但广告的影响力仍然强大。在无间断的广告轰炸下，PPG销量迅速提升，消费者的热情超出预料，PPG很快就遇到了一个问题－－缺货。

　　这个问题与凡客后来犯的错误“异曲同工”，广告刺激掀动的消费者需求，如同吗啡，PPG在诱惑下加大了供给，供应商从3个增加到5个，同时加大广告投放力度。风投随之进入。2006年12月，打了鸡血的PPG开始在全国各地的主流媒体上大打广告，供应商随之增加到7家。

　　眼见他平地起高楼。

　　倒下的第一块骨牌

　　当初，PPG以价格优势将雅戈尔挤下衬衫老大宝座。两年后，更多的后起之秀跃跃欲试，2007年10月，凡客诚品以全棉概念出现，以68元的定价直指PPG主力产品。同时，当当网等也加入衬衫价格战战团。PPG消费者被分流。

　　曾有人将PPG模式的一夜崩塌归咎于包括凡客诚品等竞争者的出现。然而，这就像把纳粹的出现归咎于希特勒的出生一样，平静之下，暗流涌动，漩涡只是表象。

　　轻易被竞争者蚕食和分流，消费者忠诚度差是PPG倒下的第一块骨牌。

　　这是以价格为主要竞争力的副产品，中国大多数品牌（如果算得上品牌的话）的隐痛。后来，凡客创始人陈年汲取了这一教训，在低价基础上为品牌添砖加瓦，请来韩寒、王珞丹等明星为凡客品牌背书，曾一度掀起“凡客体”风暴。可以说，凡客品牌在一段时间内是很有认同度的，直到陈年认识到产品品牌与渠道品牌相同带来的麻烦，开始向渠道品牌倾斜，进行品类大跃进，过度消耗了凡客品牌价值，稀释了品牌个性，凡客铁杆粉纷纷流失，“平民时尚”凡客产品品牌沦为无个性的“大众货色”。

　　推动第一块骨牌倒下的不只是竞争。有趣的是，人人常常将成功归因为内在因素，而将失败推给外部原因。

　　对于PPG来说，在狂飙突进的过程中，对供应商质量把控的放松，是消费者最终离其而去的重要原因之一。在这一点上，凡客同样不能幸免。2011年，为了达到百亿销售额目标（2010年底销售额为20亿元），凡客盲目扩张，高峰期员工高达11000余人。此外，到处投资建仓储，急速增加供应商，质量检测被放松，导致凡客在2011年底陷入库存泥潭。

　　凡客的救命草

　　似乎有这样一个规律，凡是以营销带动销售的品牌，由于将主要资金和精力放在广告宣传上，都不可避免地在产品品质上有所缺失，有些是出于成本目的挤压供应商导致品质下降，有些则是精力有限，顾此失彼。

　　与供应商等合作者关系恶化是PPG倒下的第二块骨牌。

　　为了控制质量，PPG开始制约供应商——以强硬的方式。PPG拒绝支付部分供应商垫付的生产费用，导致供应商集体抵制。PPG开始认识到“轻公司”的局限，2007年12月，PPG计划自建厂房8000平方米，希望得到风投的资金支持，但此时风投认为PPG已然失去消费者信任，拒绝再次投入。

　　无路可走的PPG开始全线产品大促销，希望快速回笼资金以扩建厂房，这一招儿将PPG残存的一点品牌价值消耗殆尽。

　　与PPG不同，凡客有一位不错的投资人——雷军。

　　不知道雷军现在是否记得他2011年在问答网站知乎上的回答，那是2011年2月10日，凡客正在百亿目标的刺激下准备撸着袖子大干特干一场，那是凡客最为辉煌也最充满希望的时刻，雷军在“凡客诚品会成功吗？为什么？”这个问题下信心满满地说：“凡客的成功至少是99%，除非重大不可饶恕的错误。”

　　一语成谶。

　　雷军当时的分析是：
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　　中国市场的全面消费升级，高品质产品及服务会成为主流（然而，消费升级带来了更加强烈的竞争，而凡客产品品质正是在那一年出现了明显下降）。
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　　电子商务趋势（正是2011年2月，京东商城上线音像频道和在线读书频道，向全品类平台发展；同年10月，苏宁旗下的苏宁易购也向全品类平台迈进；电商平台化战争烽烟四起）。
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　　凡客领先的优势、品牌、资源以及资金（PPG也曾领先，在这4项上并不逊色于凡客，问题在于如何保持领先地位）。

　　被催债事件发生后，据说雷军第一时间联系陈年询问情况，并立刻有消息传出说雷军准备出手援助凡客，甚至不排除接盘凡客的可能。雷军对凡客给予强大的支持，这几乎成为凡客合作者的定心骨。事实上，雷军虽并非凡客的核心竞争力，但却是它不可缺少的救命草。

　　与PPG不同，精于口碑营销的凡客非常清楚媒体的力量，在催债事件发生后不久，低额债务迅速结清，并与高额债主及时沟通，避免事态进一步恶化和放大。虽然被外界猜测融资遇阻及资金链紧张，但凡客此时的境遇显然要好过PPG当年的措手不及。

　　止血

　　现金流是电商的生命。

　　当年PPG折戟于现金难题，而凡客则受益于雷军所说的第二点——电商趋势。

　　谁也没有料到2009年淘宝搞了个光棍节出来。当时淘宝商城只有27个品牌参加活动，交易额只有5000万元，这个数字到了2013年变成了350亿元。

　　消费者对于疯狂促销早已习以为常，与疯狂促销相比，更加疯狂的是消费者的购物热情。

　　PPG如果在今天以促销回笼资金，面对的质疑不会像当年那么严重。

　　2011年底，凡客遭遇滑铁卢，据说当年凡客年会上，六个副总裁相继上台检讨，甚至泣不成声。凡客开始轰轰烈烈地“批评与自我批评”，库房从30个减少到6个，快递直送城市减少到6个。2012年，凡客供应商从200家砍到100家，大举裁员，促销清库存以回笼现金。

　　专注于止血让凡客暂时恢复了体力 ，却元气大伤。

　　曾经在2011年豪掷5亿元营销费用的凡客，2013年黯然从北京二环搬到了五环外，在2011年3月声称要给供应商缩短账期，“让他们过得舒服点”的陈年，在2013年底决定，凡客自有品牌毛衣供应商账期从2个月变成4个月。

　　先天缺陷

　　如果说凡客独有的问题，那要从它的“先天缺陷”说起。

　　VANCL的拗口域名被众人诟病已久，但凡客的根本问题在于定位不清晰。

　　产品品牌与渠道品牌名称相同，给陈年带来了无尽的烦恼。曾经有消费者表示：我是去这个网站买凡客品牌的产品呢，还是去凡客网站买其他产品呢？

　　电商市场空间巨大是毋庸置疑的，也正是因为这一点，当当、京东和苏宁易购等垂直电商不再满足于单一品类，开始向全品类迈进，同样是因为这一点，陈年一直在产品品牌与渠道品牌之间游移不定。2010年，凡客品牌极盛时期，陈年就推出了V+特卖渠道，试图让V+成为平台品牌，然而投入力度不大，直到2013年，陈年终于做出了向开放平台转型的决定。

　　2013年5月，陈年强调每个事业部都要加速引进外部品牌。“没有任何一个单一品牌可以满足3000万用户的需求。”陈年说。

　　变身为平台意味着凡客要加入平台的混战之中，到目前为止，凡客占有的市场份额为1.2%，位居第十。

　　作为平台型电商，凡客需要的不只是更多于以往的营销投入，还要加大技术和服务的投入力度。这一切都需要金钱，也需要时间。

　　风投要看到未来有可能盈利才会投钱，陈年必须讲一个看起来还不错的故事。而这个故事需要一定的前期资金投入。

　　唯品会模式让陈年看到了曙光，在招商对象的选择上，凡客已不强调与凡客自有品牌互补，对第三方品牌抽取5%的佣金，凡客的目的显而易见，做大销售额提升平台流量，才是此阶段的要务。

　　区别在于，唯品会只是个渠道，而凡客还有自有品牌。自有品牌电商做平台，与平台电商做自有品牌（比如京东2013年自有品牌产品销售额已占到一定的比例），有着天壤之别。

　　取舍

　　非互补型第三方品牌的进入以及联营品牌的出现，势必影响凡客自有产品线的销售。如果不放弃凡客自有产品，左右互搏是早晚的事，目前凡客已开始收缩自有产品线，据说陈年打算“给每个产品找几十个问题”，将精力放在产品品质上，并将矛头对准优衣库，使消费者对凡客品牌的认知与优衣库进行捆绑。

　　同时，凡客渠道试水之作V+的角色却越来越尴尬。预计在2014年，已经进行几次结构调整的陈年必然要对V+动刀。

　　这家刚开始创立就立志“早期学PPG，中期学无印良品，未来做国际服装顶级品牌颠覆者”的电商品牌，距离颠覆者还很遥远，没有无印良品的品牌灵魂，缺少优衣库的设计能力和品质，却先陷入PPG式的泥坑。

　　如果陈年计划一手抓凡客自有品牌，一手抓特卖平台，能够取得成功，那将是一个营销奇迹。双线作战不仅考验凡客的资金运转能力，更考验陈年的管理能力。

　　凡客要自救，必须有所取舍，断臂求生，而不仅仅是裁员、缩减开支和重组架构。比如，砍掉自有品牌专心做平台，创造区别于唯品会的差异化优势，为供应商和消费者提供更加便捷和全面的服务，不仅仅是成为第三方品牌可有可无的库存下水道，而是成为不可或缺的库存服务提供商。

　　这将是一次伤筋动骨的转型，但或许能赢得涅槃的机会。否则，等待凡客的可能是另一条路，那就是向深陷泥潭的凡客伸出手的是雷军，但作为收购者——雷军和他的小米手机缺这么个渠道吗？