巡店的艺术与态度
■文/本刊记者李妙娴  发自广州

   一个世界500强公司的CEO攀上货柜查看最顶层贮存箱中的蔬果是否新鲜，不明真相的人肯定会心中疑惑。但这是沃尔玛高层巡店常见的一幕，员工早已习以为常。
   巡店是零售业务最基本的管理手段，零售商认为他们的办公室就在卖场，除了桌面上的数据、报告，很多问题都得到现场才能发现、解决。沃尔玛人把这种管理称作CBWA（Coaching by walking around，现场指导管理）。早在50年前，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿特别喜欢做的事就是开着自己的小飞机去各个地方巡店，或寻觅新的项目。
   高速发展的大润发强调高层管理者365天亲力亲为巡店。单店之王伊藤洋华堂（在中国的单店年销售额为5.76亿元，沃尔玛和家乐福单店销售额分别为1.47亿元和2.08亿元），其掌门人三枝富博十几年来坚持每天巡店。沃尔玛中国区总裁高福澜，自2012年3月上任以来，已经走过中国175个城市的350多家商场，他因此获得“零售圈最爱巡店CEO”的称号。
   正如西方谚语所说：魔鬼都藏在细节里。零售商太明白细节管理的重要了。品牌不管做得多高多远，消费者仍然是通过产品和终端体验感受品牌魅力，而好的体验来自各个细微的环节。那么多的商店，消费者凭什么只去你那家？必定是你对产品、服务、管理、陈列设计等环节的用心打动了他。显然，没有什么比巡店、比观察顾客购买更能抓住细节，而且和各级管理者、员工交流，搜集一手信息，比任何调查要靠谱。
   曾任沃尔玛商店常务副总经理的刘耕，是沃尔玛在中国最早一批接受巡店培训的员工之一。回想起巡店，他有点激动地说：“当初高管言传身教，经常带领我们巡店，我们渐渐发现有效的巡店是区别于竞争对手的法宝，你会发现在办公室找不到的问题。”
   “巡店是零售人的必修课和管理精髓所在。”他在微博转发沃尔玛关于高福澜巡店的消息时话锋一转，“可惜如今精通巡店的人日趋甚少，值得深思。”
   刘耕惋惜地说：“不是每个人都会巡店，走一圈发现了问题，但解决不了，结果还是一样。”有多年品牌管理经验的王琛认为，70%的督导在巡店现场只能发现问题，然后指指点点；20%的督导能对问题进行有效分析，例如客单价为何下滑、库存为何偏大；10%的督导能解决问题，例如辅导导购提高客单价，帮助消化无效库存。

   如何巡店
   原沃尔玛中国高级营运总监张韧，有十多年的零售管理经验，他每次巡店必带着三个目的——了解卖场、接触顾客和接触员工，然后在现场一排一排货架间走，从大看到小，员工排班、SKU到每件商品的毛利润，都在他巡店的范围之内。
   对于巡店，商场一般有自己的“军规”。张韧说，第一是stocking，要有货，第二是price，很清楚地让顾客看到价格，一目了然；第三是value，让顾客看到价值，引起冲动消费；第四是take the money，收银要快速，顾客拿完货品后可以立刻离开；第五是后仓货品整理，检查仓库是否整齐，对应电脑系统扫描每一个产品，检查库存和实际是否相符。
其实，基本的巡店过程就是做商品管理和营销检查，看商品的损耗率、新鲜度、周转率、缺货率、展示美观度、组合等等，在现场及时管理。在这里，高层还能言传身教，把自己积累多年的经验传授给员工，教他们如何管理仓库、如何陈列商品、如何让商品关联销售，这还是一个很好的培训和企业文化传播过程。
   经验老到的高层自然会很容易就找到那些有问题的细节，看出管理层是否有意应付，做表面功夫。正如刘耕所言，解决问题比发现问题更难，甚至当涉及机构、体制，需要高层在其中周旋、调整，最后还得有检测解决效果的议程。
   零售业是低毛利生意，很多时候零售企业需要依靠规模效应来发展，标准化流程可以将规模效应的影响发挥到极致。因此，一般零售企业都制定一套巡店制度，保持一个固定的标准，让下面的门店和部门有计划、有系统地执行每件事情，从店员到管理层到高层，都依照这套制度巡店，管理每一个细节。如先是门店部门每天2-3次巡店，再而是部门经理、楼层副总、店长、区域总经理、大区总经理、全国副总裁、总裁，他们各自在每年、每季度，甚至每周都有各自的巡店安排。
   “没有好的巡店制度，作为零售商是很有问题的，尤其是管理层巡店，有时他们的巡店结果会很差。零售就是通过走楼面管理，所有管理都在现场，而没有巡店制度的零售商，我不认为他们会做好。”张韧说。
   法国雷恩高商战略与市场营销系助理教授熊杰告诉《新营销》记者，中国后来各个零售商实施大区制后，区长巡店逐渐替代了更高层的CEO巡店，而在外资零售商中，市场专员是巡店的主体，区长巡店都不多了。而高层下门店，甚至是区长级别经理巡店，最担心的莫过于门店过分聪明的反应。熊杰说，有时是因为门店想投其所好，把一些问题掩盖起来，也有的是因为各个店面对于总部的一些命令在执行上有一定的偏差（不是对着干，而是要因地制宜），所以在高层巡店的时候，他们都精心准备一番。TESCO就为此摔过一跤，TESCO收购HYMALL进入中国，当时有很多抵触情绪，这在并购中很正常，但不正常的是，当TESCO高层巡店时，HYMALL的员工和经理主动隐瞒一切不和谐。这就导致TESCO高层对于HYMALL并购后的整合产生了一定的误差。连锁反应下来后，导致原来收购的店面没有整合好，而后期新开的店以原来的为参照物，造成更大的偏差。

   零售的功利与反思
   一个微妙的变化有可能导致企业的成或败，差之毫厘，谬以千里，这就是经济学说的蝴蝶效应（ The Butterfly Effect），巡店的真谛也在于此。“对于细节管理，正如你没有点破的那一层纸，国内外零售商在基本层面就有很大的区别，服务意识就是其中之一。”熊杰说。美国区域性零售商HARRIS&TEETER，通过对区域的专注和细节的提升，成功地阻止了大型零售商如沃尔玛和TARGET的扩张。爱尔兰的Supperquinn用细节击败了TESCO和Safeway占领市场，它为顾客提供剪刀，剪掉他们不想要的胡萝卜叶子、花菜叶子。
   伟大的零售企业的基因都跟创始人的追求一致，以他的传奇故事鼓励、鞭策一代又一代接班人，而且他的理念会灌输到企业的制度、管理、选拔人才、服务顾客上，这不只是空头口号，而是传递一种零售服务精神。例如老山姆摆货品上架，用尺子一个一个地量，乐此不疲。
   “Retail is detail”，零售就是细节。这是美国的一句商业谚语，也被全球零售商所认同。但这句话，尤其是在企业快速扩张的环境中，需要做一个补充。正如熊杰所说，零售不仅仅是细节可以决定的，细节是结果，应该是由态度决定的，一家零售商把顾客当做什么人，取决于他的态度，他的态度会决定后来的细节。
   “现在中国企业对零售都不够谦卑，急功近利，是资源进攻性的企业。”零售连锁咨询专家余杰奇认为，企业对高层、员工传递的零售服务精神，要分清楚是手段还是信仰，是手段的话，随着时间的变化会跟着改变，而是信仰的话，就会以顾客的态度、感受为宗旨，对他们是一种敬仰的态度，由此建成代代相传的文化体系。而中国零售企业，恰恰缺乏这种企业文化基因。“中国机会太多，企业家没有静下心来，只是想着拼命开店，没有信仰。欧美企业一开始是坚持了自己的信仰才做成了规模，并一直维持，但中国人都以为那是成功企业家才做的闲事。”在余杰奇看来，其背后是整个商业逻辑的颠倒，值得零售商反思。