格兰仕以“烧鹅味道，豆腐价格”崛起于微波炉行业，可是当江湖不再是当年的江湖，“价值摧毁理论”还能所向披靡吗?

　　“价格屠夫”格兰仕还能走多远

　　4月14日，格兰仕中山工厂数百名员工聚集起哄，把宿舍、食堂、车间的流水线等砸坏，原因是抗议工资低于公司招工时承诺的标准。

　　格兰仕此次“打砸事件”发生一个月后，5月13日，格兰仕发布互联网专属品牌UU，宣称以“极致性价比”模式--成本定价，面向年轻消费群体。

　　事实上，成本定价只是格兰仕低价策略的一个说辞。可以说，一个月内，一次是被动，一次是主动，格兰仕就以“低价”做了两次特殊营销。然而，舆论的反应却是：“价格屠夫”的路越走越窄了。

　　“价值摧毁理论”

　　格兰仕最早生产羽绒产品，1993年开始生产微波炉，但只用了两年时间就以25.1%的占有率成为中国市场第一，1999年市场份额甚至达到70%。毫不夸张地说，格兰仕就是微波炉的代名词，而它垄断市场的武器就是低价。

　　1996年8月，格兰仕微波炉第一次降价，平均降幅为40%，当时一台松下微波炉在中国市场的售价为3000元以上，而格兰仕微波炉的价格为1600元左右。此后7年间，格兰仕共九次大规模降价，而且降得非常狠，不降则已，降则降到30%以上。

　　为什么格兰仕能把价格降得那么低?其中一个原因是规模制造。业内人士认为，十多年来，格兰仕扩大产能，通过降价和促销扩大市场容量，提高市场占有率，降低成本，规模每上一个台阶，就大幅度下调价格。比如2004年格兰仕以1200万台的保本点经营规模制定价格，封杀年产量1000万台以下规模的微波炉企业。对于这场血战，事后格兰仕总裁梁昭贤如此陈述战绩：“日本、韩国两家著名企业已经从微波炉行业逐步退出，而另外一家重量级韩国企业也在转移过程中。”

　　格兰仕得意地把低价产品形容为“烧鹅味道，豆腐价格”，把微波炉的利润降到极端，建立成本壁垒，把当时参与竞争的外资品牌LG、三星、松下等扫出市场第一军团，清除竞争对手，同时垒高了行业门槛，不断通过“薄利多销”做大自己的蛋糕，提高市场集中度，诸侯混战的微波炉市场最终成了格兰仕独霸天下。

　　曾经主导格兰仕十多年的俞尧昌把这样的竞争战略称为“价值摧毁理论”，他认为只有彻底摧毁产业的投资价值，让别人不愿意进入，才能保障企业安全。

　　但是，当规模越来越大，成本降下来的空间是有限的，而走过高速扩张时期后，利润率增长变得极其缓慢。据媒体报道，2011年格兰仕营业额在2010年的基础上有所增长，但增长率小于前几年，净利润由于原材料成本升高等原因，跟2010年基本持平。

　　格兰仕以低价革命冲击微波炉行业，也试图借此染指空调和冰洗领域。2000年9月，格兰仕携20亿元进入空调制冷业。梁昭贤坦言：“格兰仕是低价格、低成本的代名词，在空调上要迅速扩大，也要围绕这个核心。”最让行业吃惊的是，它在2012年推出的999元6公斤滚筒洗衣机，价格仅为同样规格国产品牌的1/3，外资品牌的1/5，把滚筒洗衣机的高端定位拉下马，而据称999元的售价仍“有赚的空间”，因为滚筒洗衣机发展至今，技术日臻成熟，价格居高不下有暴利之嫌。但是随着时间推移，999元洗衣机的市场关注度开始减弱，洗衣机市场依然是海尔、西门子唱主角。

　　不一样的江湖

　　业内人士表示，格兰仕的营销策略就是以低价进入新行业，再慢慢以差异化进行产品和营销分级。这种策略优势在于它能快速切入和重新启动市场，短期内能快速见效。

　　但格兰仕并不想一直戴着“价格屠夫”的帽子，近几年，它在产品和整个市场运作、产品结构及代理商政策上一直进行调整，例如2007年成立冰洗部门及厨电部门，定位于中高端产品，结果事与愿违。家电专家@家电风云认为：“格兰仕的营销、市场投入，相应人才、人员配备等完全无法很好地转型和改变市场对格兰仕的认识和看法，屡次尝试转型失败的格兰仕冰洗空产品，唯有重走旧路，才能引起市场关注，低价策略成为格兰仕市场操作的三板斧，也是快速起效和改变格兰仕多年现状的速效药。”

　　只是在空调和冰洗领域，格兰仕的低价模式最终没能像微波炉那样所向披靡。家电专家刘步尘说，格兰仕空调在国内排在第六名之后，其销量为格力的十二分之一或十三分之一，为美的的十分之一到八分之一，市场占有量小，并且格兰仕空调定价不是根据其劳动力、营销成本等计算，而紧跟对手的价格打价格战。

 　　为什么格兰仕的低价模式在空调和冰洗没有取得成功?因为江湖已经不是当年的江湖了，低价模式要生效有其特殊的时代条件，而现在这样的条件已经不存在了。中国电子商会副秘书长陆刃波分析说：“消费者已经成熟了，他们大多是二次购买，而且在他们的观念里，最便宜的产品未必是最好的。另外，十多年前，格兰仕面对的竞争对手是外资品牌，他们打不了价格战，格兰仕可以打赢他们，但现在面对的是国内企业，别人同样可以做得规模更大，价格更低。格兰仕已经没有资格打价格战了。”

　　诚如江湖已经变了，竞争对手也找到了新的突破手段。2012年，美的厨电宣布在百货超市停止销售399元以下的微波炉，在家电连锁系统停止销售599元以下的产品，而且今年发布售价2万元的X7微波炉，以及售价100万元的智能整体厨房SK1。美的的意图非常明显，就是放弃低端市场，争夺高端领域的话语权，向智能家居、互联网迈进。一个更让人惊讶的消息是，据中怡康数据显示，2014年3月，美的微波炉的市场零售量、零售额，分别以6个百分点超过格兰仕成为中国微波炉零售市场第一名。

 　　需要更大的革命勇气

 　　近年来，格兰仕在市场新品开发方面缺少创新和革命性的产品，而且不是上市公司，不能通过资本市场筹集资金，盈利能力低，没钱做研发。由此，刘步尘认为格兰仕正陷入一种恶性循环，“它不得不降价，降价进而影响利润，在这种状况下，原来给工人的工资承诺就自然会面临压力”。

 　　目前，格兰仕中山工厂300多名员工已经辞工。有媒体报道称，格兰仕招工时称工资为3000—4500元，但实际发给工人的只是招工时承诺的三分之二，而且实行狼性管理，白班夜班轮倒，星期天也要上班，每天工作10个小时，现在格兰仕每天至少十几位员工离职。关于员工离职，马云有个说法，“一个员工的离职原因林林总总，只有两点最真实：一，钱，没给到位;二，心，委屈了。”奇妙的是，今年梁昭贤在格兰仕中国市场开盘年会上特意强调“以人为本，以人为中心”、“人是第一资本”的经营宗旨，称如何让员工、合作伙伴和消费者的劳动更有价值、意义，是工作价值和意义的所在。

 　　无独有偶，格力也被爆出员工抗议工资低。这是中国制造业的一个缩影，反映了市场困境。以大量的廉价劳动力生产劳动密集型产品，而这种产品严重过剩，企业就打价格战，导致效益很低，员工的工资自然无法提高。如此循环，其实是慢慢地透支企业的生命力。另一个现实是，中国企业已经明显感受到招工难和工资上涨相互缠绕的冲击，开始寻求进入产业链价值高端。例如海尔跳出传统的产品硬件思维，整体向互联网转型。据说格兰仕有5万名员工，用一个时髦的说法，如何让他们过得有尊严，既不能把成本代价压在工人身上，又要有市场突破，跳出低价竞争的恶性循环?不难看出，格兰仕面临的障碍太多了。

 　　最近格兰仕有一点创新的改变，就是联合京东推出互联网品牌UU，定位于个性、年轻、时尚的互联网消费群体。家电专家@家电风云分析说：“格兰仕经过多年的互联网平台合作，以及前期低价策略，已在电商平台上积累了一定的消费群体和客户认证。加上今年推出的唯爱系列和发布的UU品牌，采取彩色系列，更加贴近现在互联网年轻、个性、时尚客户的需求。格兰仕在面对日益下滑的渠道市场份额及代理商信心散失等各种市场影响下，互联网成为格兰仕品牌能快速增长和抢占份额的另一出路。”

 　　“我们乐意看到格兰仕寻求变革，推出适合于互联网时代的新品牌，这是变革的第一步。”但电商渠道不是格兰仕的救命稻草，刘步尘形容说，格兰仕得的是综合症，要综合治疗。有业内人士更是一针见血地指出：“格兰仕可以逐步地转型，并推广中高端策略产品，但目前的格兰仕体制，包括梁老板(梁昭贤)的高度集权及各类市场推广投入、客户管理维护、人才流失等，得要先根治。”

 　　诚如网络热词“人艰不拆”(人生已经如此艰难，有些事情就不要拆穿)，格兰仕这家有着36年历史的民营企业，崛起并不容易。但从现在的市场趋势而言，格兰仕需要的是更大的革命勇气。
　　（文/本刊记者李妙娴 发自广州）