一个成功商业地产项目在开发与运营时，有没有什么清晰的脉络可寻?相信对于时下国内随着城市化进程的推进，商业地产的开发不会就此停下脚步来，即我们在开发一个商业地产项目时如何清晰严谨地把握项目的运作方式和节点，它们之间有没有一种规律或一定的顺序，本文结合笔者多年商业地产操盘经验，试着展开探讨一下。

一、地段属性。

无论是项目职业经理人操盘手还是优质的品牌拓展或租户，我们在项目规划与定位阶段时都必须要首先考虑项目所处的地段属性，因为，它决定了项目的总体方向。

地段属性的决定因素

所谓地段属性，是指消费者或客户在潜意识中认同的项目的地理位置，由两种因素决定：

历史形成。每个商业都有一个产生、发展、消亡的过程。历史属性是人们活动的综合反映，如果人们习惯于在某个地块经商，这个地块就可能成为一个商业中心。

可见，人们的活动塑造了地块的潜在价值。因此，在项目工作中，我们要深刻认识地块的历史背景，挖掘人们在其背后潜藏的们心理认知、价值观念以及生活方式等。

广告灌输。随着广告媒体的逐步丰富，人们已经摒弃了粗放性项目推广方式和广告运作模式，广告灌输不知不觉地凝聚着人们的注意力，使他们最终形成对某一地段的共同认可。

在项目分析的过程中，我们要辩证地看待地段属性，既要尊重历史，又要寻求突破，促进二者的有机结合。不要被历史的严格性所限制，而应该积极地寻找突破点，努力挖掘地段潜在的属性。

分析地段属性的注意事项

第一，顺应消费者或商户的思维。消费者都有一定的购物习惯，他们习惯于到固定的地点消费，而不习惯到新的地方消费。因此，如果在原本不是商业地块的位置开发项目，消费者很难从心理上买账，这时就要经历痛苦而漫长的养市期。

开发商需要通过广告灌输等各种渠道来扭转人们对市场不利的看法，使他们逐渐接纳、认可。因此，开发商在规划商业前，一定要深刻认识地段的天然属性。

第二，地段属性存在一定盲点。即使在成熟、生意兴隆的商圈内，也可能存在一个点很难撬动，这个点就是商业盲点。这一盲点不是绝对的，与其说是地理位置上的，不如说是心理上的。人们之所以对它产生心理障碍，可能是因为前期商业在定位、运作环节甚至建筑层面的失败，导致人们降低了对它的认可感。

此时，开发商需要进行透彻的市场分析，深刻地把握该地段各方面的实质情况，包括定位、客群等，发掘导致商业衰落的原因，继而对症下药，寻找突破点，重新打开局面。

第三，注重未来而不仅仅是现在的发展可行性。在分析地段属性时，尤其是在新城区开发项目时，一定要结合城市未来的发展规划，突破传统的商圈思维，在看似不可行的地段上找到开发点。

总而言之，在分析地段时要兼具突破性、忍耐力、远见性以及对未来的总体把控，不管在何处选址，都要首先考虑其地段属性及业态配置。

二、交通便利性。

商业和交通就像鱼和水一样不可分割。与不发达地区相比，发达地区的重要优势就是交通便利。在分析具体项目时，我们也要重视交通的便利性。

地段属性为交通便利性提供了基础。每个地块的交通都是已经定位的，通过对交通便利性的分析，可以很容易地判断出商业是否能够兴盛繁荣。

因此，在开发项目时要关注交通的方方面面，包括公路、铁路、公交、机场、港口等所有物流运输的集合地，这些都是人流到达的最便利的地方。

人流量是衡量市场消费力的重要指标，商业价值的实现最终要依靠消费者的人流或者车流。因此，在进行商业规划时，要方便更多人流、车流经过，为商业带来推动力。很多项目尽管规模体量大、硬件设施高端，如果地理位置不好，一样会导致客流的达到量严重不足。

交通能反映顾客到达商业区的方便程度。商业的发展需要车水马龙，便利的交通带来的大量人流在很大层面上带来商机。如果解决了交通问题，直接把商业与人流衔接起来，商业就能取得较大成功，相反，交通不便则是商业规划中的硬伤。

三、规模体量。

在建立新的商业之前，开发商要考虑项目规模体量的大小。在一定层面上，规模体量越大越大越好，但在另一种层面上，规模体量只要适当就好。

分析规模体量的注意事项

第一，规模出效益。追求规模的目的往往是掌控市场，获得市场的垄断效益。如果没有足够大的体量，很难在市场上占据主导地位，这是开发商追求商业规模的内在驱动力。

第二，注意规模的边际效益。从竞争的角度看，体量大的商业对商圈客流的拉动力通常要强于体量小的商业，但这并非定律。在追求规模的同时，一定要注意规模的边际效益。

因为每个市场都有一个限制量，它的消化吸收能力有限，如果项目的规模体量过大，就会造成市场供应量不足，增加商铺的空置量，此时只能用别的业态填充，这必然会打破原来的规划和定位，使商业失去特色。

第三，考虑经营的风险和资金的压力。一旦规模体量超越了市场的容限范围和企业的实际承受能力，就会导致市场消化不了。此时就要考虑细分市场，这是解决商业规模偏大的唯一途径。通过填充其他业态，增强业态的关联度、客群的拉动力、客群的互动和商业的互动。

第四，商业规模可以超越现有体量，但是要注意控制风险。控制的基础是寻找市场的支撑量、市场的容量和认同度之间的综合点。在进行这方面工作时，开发商一定要小心谨慎，不能迷失于虚荣心态，要看到市场的复杂性和危险性，进行实实在在的调研分析，多加论证，把规模体量控制在市场和商业可承受的范围之内。

四、动线与布局。

合理的商业动线及业态布局是促进项目成功的重要因素。动线。所谓动线，是指顾客到达商业网点的便利性。好的动线可以使顾客进入卖场后能很顺利地到达每一个商业分布点，这需要完善的配套设施。

布局。布局的设计要符合人流的动向，使顾客在进入卖场后有舒展的活动空间，因而，卖场的通道要足够长，并保持通畅。

分析动线与布局的注意事项

第一，根据市场需求设计商铺的面积和规格数量。不同的业态对商铺的规模、面积有不同的要求。例如，对于轻餐甜品类，十多平方米的面积可能就足够了，而对于特色餐饮，则要有三百平方米左右的店铺。

第二，考虑主通道和辅通道的宽度。这一数据要根据城市级别、商场的档次和客流量综合考虑。不同档次和不同业态的商业对主辅通道的宽度要求也不一样。

主辅通道不能太宽，否则可能使卖场显得太空旷，丧失商业氛围，带来公摊面积的增加和有效面积的减少，降低空间的整体使用率。现有的新型市场在动线设计中多采用环形通道，使客户在购物时的交通四通八达，没有死角，从而营造出良好的商业氛围。

第三，商业氛围对业态布局而言十分重要。商业氛围的重要性体现在细节上。例如，商铺的天花板是什么样的，地下通道是什么样的，吊旗是什么样，怎样放置导视系统等，它们是布局的微观体现，能够营造出不同的商业氛围。在没有人流到达或人流较小的时候，要学会营造氛围，把商业街做出特色。切忌使商场宽阔空荡、一览无遗。

因此，在进行商业分析尤其是进行典型性调研分析的时候，开发商要对项目的动线和布局进行初步考量，这是项目定位前的一项重要工作。

五、硬件配置。

项目的总体形象和风格能让人们产生一个深刻的认知。在项目配置方面，商铺的硬件配置与其属性相关联，例如一家百货店与一个超市相比，在灯光、地面、电梯消防等硬件配置方面都会所有不同。

硬件性指的是建筑物本身的功能性以及展示性，它是项目的名片，起着重要的推广作用。因此，在进行项目的硬件配置前，要首先了解竞争对手的硬件配置，在这方面制造优势。

分析硬件配置的注意事项

第一，重视硬件配置的展示性功能。随着商业的迅速发展，户外广告宣传板、广告位越来越多，它们和传统的展示性有所不同。比较分析，定位较高的商场在户外往往不设广告位，而传统商场不仅要设广告位，还要把它们设置得非常精美，更早之前的老式商业也有广告位，但十分杂乱。

从表面上看，这是硬件设置的展示性功能在发生变化，事实上，这反映的是审美艺术和人们在消费需求方面的品味在不断提升。

第二，合适的才是最好的。在硬件配置方面，不能太死板，不能太拘泥于一种形式，也不用过于追求高端。只有硬件配置适合自己，才能有效地传递出自己的信息。例如，尽管高端的商场不设广告位，但其高度艺术化的造型往往起着无声的解读作用。

六、商圈和竞争。

商圈与竞争是动态的因素，它们是商业定位分析的核心与重点。有商圈没竞争的商业是不存在的，而有竞争没商圈的商业也是不存在的，这二者是密不可分的。

所谓商圈，是指以商业体量为中心，以到达常规商户的距离为半径的核心商业区域。商圈的大小能反映业态的影响力即辐射力，开发商在进行商圈分析的时候，一定要估算商业的总量，并把相关业态和不相关业态分开，找到符合自身定位的消费客群，考虑所处地段的交通便利性。

具体流程是：首先，对沿街、周边的市场进行定量调研，汇总统计数据;其次，对相关业态进行细分;再次，对比要建商铺的面积与商圈现量，对比要建业态的零售总额与商圈内的销售总额;最后，根据两个比值进行整体分析，确定要建商业的可控空间。只有进行了这一分析，才能把握竞争对手、消费者客群和经营客群的实际情况。

分析商圈和竞争的注意事项

第一，不能用纯粹的地理观念分析商圈。对于有的商业来说，其客群已经辐射到了别的城市，例如，北京的雅宝路市场所面对的是一个国际化的商圈。

第二，以动态的眼光全面地看待问题。客户经营群、经营环境在不断发生变化，这些会影响到客户的购买力，因此，要以动态的眼光全面地看待问题。

第三，分析商圈内可支撑的商业面积。在竞争层面上，在确定项目的规模体量之前，要把握核心商圈的商户总数以及商户经营总面积，分析项目与市场供应量之间的比差额，它是确定项目规模体量的基础，也是分析商圈的重点。

第四，既要重视市场调研数据，又要考虑相关的竞争因素。包括竞争商业的经营风格、客层等问题。商圈分析的核心便是在分析每个商业业态的过程中，找准它们的弱势和强势，避其锋芒，选择有利于自己的错位优势，形成特色。

需要注意的是，在寻找错位时，不是与别人错位，而是相互之间要找好错位，才能把握好各自的生存空间。

七、经营客群和消费客群。

经营客群和消费客群的概念

经营客群和消费客群是所有商户都要面对的两个客群，它们是供求关系的两方，前者是供应方，后者是需求方。消费客群的需求大小决定商业能否盈利。如果消费客群不足，经营客群将无法实现盈利目标。

分析经营客群和消费客群的注意事项

第一，甄别有效需求人口量。如果客群的需求与商铺的定位无法有效对接，这些客户便是无效客流。造成这种无效的原因不在于客户，而在于定位，因为客户的需求是客观存在的。因此，一旦出现无效客流，要首先反思自己的经营定位是否存在问题。

第二，实现品牌定位和客群消费定位的对接。经营客群的核心点是品牌，经营的产品决定了其市场定位，因此必须实现品牌定位和客群消费定位的对接。需要明白一点，大品牌并不是在所有的商铺中都能销售得很好，因为不同商铺面对的客群不一样。

第三，考虑商户的认同度。开发商在招商时，既要考虑自己的运作模式和业态定位，还要考虑商户的认同度。只有经营商户认为自己的产品适合在商铺中销售，才会提供商品。如果对自己的定位不准确，一味追求高端品牌，就会遇到瓶颈。

因此，专业的招商经营管理团队一定要清醒地感知、分析市场需求，在前期下足功夫做好客群分析和品牌分析，才能做到运筹帷幄之中，决胜千里之外。

八、时机与趋势。

对一个商业项目来说，从开发、拿地到规划设计、建设，再到招商甚至开业，往往需要一年半至两年甚至更长的周期。其间，可能遇到市场、政策等方面的变化，因此，要以动态的眼光看问题。

分析时机与趋势的注意事项

第一，把握好入市时机。很多城市综合体开发、运营失败的重要原因之一，就是尽管它们选择入市的时机在当时不错，却没有看到之后可能发生的变化。所以，要顺应大的发展方向把握时机与趋势。

近年来，商业地产的发展进入了一个相对平稳的阶段，但其中也暗含着危机。由于业内竞争逐渐激烈，加上城市化发展太快带来的客流支撑不足，商业的运作经营必然遇到阻碍。这时，开发商更要控制业态的规模体量，根据自己的开发周期选准入市期，使商业在可控范围内有效运营。

在最初开发商业时，虽然不能保证新的商业在别的时间、别的地点不会进来，但可以分析市场中整体业态竞争的发展趋势。

第二，适度控制开发节奏。一方面要控制好体量，另一方面要控制好时间，做好对抗风险的准备。