不听说话，从外表上，很难区别中国人、日本人和韩国人。但有一位了解这三个国家的人却说出了区分的“秘诀”。

　　他说，如果有一个十个人的团队。一个人在说，其他人都在听着，不时笑而作答的，肯定是日本人;十个人中，八九个人都在大呼小叫的，是韩国人;五六个人在说，其他人一边听，一边四下里张望的，不用说，一定是中国人。

　　曾经听一位在日本工作多年的中国人说，日本人就个体而言并不聪明，十个人中可能有九个笨蛋，但有一个聪明人，其他人就跟着干，结果就能把事办成;而中国人聪明，十个人中有九个聪明人，九种见解，只有一个笨蛋也不知跟谁干才好，结果什么事都办不成。

　　我们在企业里，在带团队时，也会有这样深刻的体会。中国的员工不太好“管”，他们常常有自己的想法，就算你明明知道他的这种想法是错误的，如果他不自己犯下这个错误，不接受教训，他都比较难从内心深处认同你之前的想法和做法。所以带员工的成本，他们犯错的成本是很高的。

　　在中国，我们的企业里经常要强调“执行力”，强调“服从”。让员工了解，在你的意见和公司或你的直线上司的意见不同时，首要是执行，是服从。所以老板们喜欢“听话”的员工也就不奇怪了，老板之所以白手起家能成为老板，能有今天的成绩，一定在某个方面有过人之处。特别是白手起家创业型企业的老板，大多都被打磨成了多面手，既是公司的营销经理、又是公司的产品经理、财务经理、人力资源经理等。而要想找到这样综合的人才，又对公司忠诚、对老板忠诚，或者培养出这样全能的员工是几乎不可能的。于是老板们喜欢“听话”的员工，也非常正常。我怎么想的，你们怎么执行就好了，不要那么多废话。

　　然而这样做的负面是，几十个人、几百个人的脑袋，只有一个在用，或者几个在用，其他人都只带了手，脑袋是闲置的。必然会抹杀团队的创意，整个企业的核心竞争力也很难建立起来。

　　所谓核心竞争力也只是某个阶段的核心竞争力，市场环境在变、竞争对手在变、员工在变。这个阶段适用的核心竞争力放在下个阶段也许就不是竞争力了。真正优秀的企业，还是要建立起人才培养机制、流程机制，能够不断地开创出适合下个阶段的核心竞争力。

　　我们刚才说的员工是否需要用脑的问题，和企业的经营模式有关。比如工厂流水线工人，恐怕就不需要太多的创意，他们最需要的是执行，是把同一件事情重复做好的能力;如果是知识型企业，都是高素质的员工，从事脑力劳动，公司最大的资产就是员工的脑袋。如果是这种类型的企业，就需要员工更多地发表自己的意见，更多的创意。但如果员工的意见和公司暂时不吻合时，最重要的还是执行，在执行的过程中提建议，并给出切实有效的解决方案。

　　中国员工每个人都会觉得自己够聪明，觉得特例独行、打破规矩比较有“面子”。中国的员工，特别是80、90后，从小的生存环境是比较自我的，成长的环境很难帮他们形成优秀的团队精神。于是长大后、毕业了，进入企业中，就把这些遗留的问题都丢给了企业、丢给了老板，这也是中国教育的悲哀。中国的企业、中国的老板承载了很多本不应该由他们承担的责任。要教员工打招呼、教员工礼仪、引导他们建立优秀的品格，教他们服从、教育他们要有团队精神，而这些，本该是家庭、学校、政府在孩子们成长的过程中必须解决的问题，全部留到了企业。然后企业还要再教他们做事。(杨林原创文章版权所有，如若转载敬请注明“作者：杨林。来源：培训这个圈圈”。)

　　在企业里，辛辛苦苦培养了多年的员工，很容易因为某个小事情不开心，或者竞争对手开出每月多200的薪水，或者觉得自己翅膀硬了，要“创业”，就选择离开。而他们离开时，甚至会带走公司的资料，带走公司的人，以及打算成为公司的竞争对手。

　　在人才市场招聘，你问那些80、90后的求职者，以后想做什么?十个有八个会告诉你，我想做自己的事业，我以后要做老板!

　　所以，在中国经营企业、做老板、带团队是很不容易的，老板是风险很高的职业。

　　作者：杨林

　　领导力培训专家常亮老师助手。“企业培训管理”研究实践者。

　　常亮老师长驻地：上海陆家嘴。

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