天虹商场高书林：现有模式的传统百货一定没出路

　　1短期利润下降不可怕

现在的核心是“下定决心增加投入找到未来”

天虹商场善“变”。在跑马圈地、规模求大的前十年，天虹商场曾以一年新开超过10家百货门店的速度跻身全国规模最大、门店最多的连锁百货企业；截至目前，天虹商场在全国20个城市布局有66家大型百货门店。而置身转型时期，天虹商场又成为多元化布局、转型全渠道零售道路上动作最快捷的“快手”。截至目前，天虹商场微信服务号粉丝数已达200万，跻身全国微信服务号前十名。
　　

中国商报：天虹商场2014年年报显示营收同比增长，但净利下滑，出现“增收不增利”的尴尬。

高书林：天这两年天虹商场的增长幅度的确没有以前那么高了。实体店有很多刚性成本并且是越来越高，比如人工与租金。另外，天虹在转型过程中的投入也在增加，这些投入不可能在当年就一蹴而就，利润是滞后的。从我的角度来看，短期的利润下降不可怕，现在中国零售的核心是下定决心、增加投入、找到未来。当然，底线是企业不要死掉。

投入期有多长？现在很难做一个预测。全渠道模式是一个需要积累的过程，可能到了某一个阶段就会被引爆。

中国商报：天虹商场的全渠道布局进展如何？

高书林：2014年，天虹商场实现全渠道多入口的引流布局，在线下转型“百货+购物中心+便利店”多业态，在线上完成“网上天虹+微品+微信”三个端口的构建。

目前还没有完全贯通，线上的渠道跟线下构建已完成;顾客的一体化，无论从哪个端口进入，顾客是唯一的;供应链已经是全渠道供应链，其中自营的部分已实现，联营的部分还没有百分百实现。自营部分以超市业态为主，主要是食品、生鲜等品类。

中国商报：在天虹商场的全渠道框架设计中，线下实体店未来的角色如何变化？

高书林：天虹这几年最重要的核心就是构建新的模式，而不是用原来的模式去开那么多店。未来会深度联营，原来的柜台管理变成单品管理;第二还是用平台模式，搭建全渠道平台，以合作模式共享服务。两条路都在走，最终看哪条路能走通。

中国商报：业界认为，百货业不实行单品管理、不自营商品则始终难以走通O2O，您怎么看?联营模式主导下的中国百货业的O2O是否是伪命题？

高书林：百货业仍是线上线下两盘货，单品管理难以实行在于品牌商的电商策略不同，而未来的电商发展跟顾客的选择也有关系。我认为，现在依然还处于一个不确定的过程当中，还不能下定论。

百货O2O不一定说走不下去。联营模式下，可以先从顾客有意愿的品类、品牌开始，先把线上有销量的搬到线上去。而未来，可能也会有更加成本低的解决方案。

传统百货仍然按照现在的模式一定是没有出路的，但不代表百货业态有问题。百货业一定要转型升级。未来，“购物中心化+主题编辑化+互联网化”是三种方向，这也是天虹的“三化转型”。

2模仿没有出路

天虹微喔便利店还处于迭代中

去年7月，天虹在深圳自创便利店品牌“微喔”，并开设出第一家直营便利门店。5个月后，天虹商场又通过收购深圳万店通，一次性增加153家直营及加盟便利店。从百货业到购物中心到跨入激战的便利店市场，天虹商场的多元化布局图的不仅仅是多一个渠道。

中国商报：便利店已成为国内零售企业布局全渠道的共同选择。天虹商场对于便利店业态的投资布局有哪些差异化考虑？

高书林：在便利店布局上，天虹去年已经实现了一个并购。现在已经有160家便利店。接下来，微喔便利店仍会“自建和并购并举”。速度上，未来一定是加速发展。但原则上，在初期，微喔便利店不会开得太快。最重要的是要把商业模式确定下来，能够快速迭代、快速复制才是有效的。而微喔便利店现在还在迭代中。

天虹便利店想要成功的话，模仿一定没有出路，一定要基于天虹自身的基础和顾客的需求去创新。我们也在建立一些方式方法：比如日本的便利店企业对微喔可能是一个很好的借鉴，7-11在日本很成功，但在中国，7-11的商品更新还不是很快，微喔便利店则希望做到商品更新速度是最快的。根据季节、根据需求快速更新。天虹超市自营商品约1.2万个，电商有超过10万个sku，联营有上千个柜台， 在零售方面天虹已有几十万商品的供应链和商品库，可以为微喔按照顾客需求的变化快速迭代商品。微喔要加强的是顾客的调查分析。

微喔现在是天虹的便利店事业部，未来会走向一个独立的公司，甚至未来便利店的高管都要成为公司的合伙人。

中国商报：天虹对于微喔便利店的线下拓展有何计划？

高书林：微喔便利店是天虹全渠道中的一环，去解决最后一公里的物流，解决电商销售的售前预约和售后服务，而不仅仅是一个单独的便利店。微喔便利店会优先开在天虹商场已经进入的市场，比如深圳、南昌等天虹商场已经很成熟的市场。天虹是全渠道模式，希望多个组成部分能够协同。

中国商报：微喔对于“万店通”的整合进展如何？有否遇到困难？

高书林：第一步是在供应链上整合，今年上半年能够完成;第二步是服务平台上的整合;第三步是O2O的整合，预计在明年万店通整个商号将变更成天虹微喔。这里面最难的是供应链与业务模式的整合。

中国商报：天虹商场进行多元化布局的战略设计是怎样的？

高书林：零售业是现金流比较充裕的行业，但主业一定是天虹商场的根本，我们做的延展也是围绕主业，让主业发展得更好，让供应链和我们的合作更紧密，同时会形成非主业的利润。

3不卖商品卖生活方式

编辑卖场做好商品集合是实体店价值

3月，天虹商场与深圳的一家服装品牌合作，针对年轻人换春装的生活提案精选二十几款服饰单品，制作主题编辑。微信平台端发布之后，三天之内销售额实现8万元。这一数字，是品牌商以往在天虹实体门店里面平均一个月的销售额。而在深圳大本营，拥有1/3的深圳人口会员基数的天虹商场正准备将所有智慧生活的内容植入，和深圳市政府构建深圳智慧城市的生活消费平台。这无疑给一家百货商场带来无限的想象空间。

中国商报：天虹微信营销初试啼音就一鸣惊人源于什么？

高书林：微信上针对特定群体，为顾客先解读了商品，将精选商品呈现给顾客;而实体店是将商品分布在几万平方米的商场里面，顾客在实体店要靠找，从便利性上来说，成交率不高，但通过做解决方案，做卖场编辑，把商品信息编辑、组织好，帮顾客做购买决策，包括在顾客消费后为其提供使用建议，就能吸引顾客完成购买。

中国的实体零售企业包括天虹在内之所以受互联网冲击很大，是因为原来作为流通渠道的“桥梁”搭得并不好。“桥梁”搭好要有两个条件：一是对顾客的理解非常透彻；二是对商品的理解非常清楚。今天零售的转型升级，实际上是在狠狠补足这一课。

中国商报：但年轻消费者基本已经不去逛百货店。

高书林：我们不能以静态的方式判断顾客的变化。随着互联网原住民(90后)年龄的增长，生活水平的提高，慢慢地也会到线下去。最后，未来的零售商要基于这种融合，做出一种新的商业模式。

同质化的打法未来肯定是不行了。原来的传统零售商掌握的是通路，占有了好位置。现在品牌不一定需要实体通路。实体零售要改变价值创造，需要更加理解商品、理解顾客。实体店若能够将商品集合做好，未来的价值依然很强。

中国商报：天虹商场未来的发展重心是在线上还是线下？

高书林：未来线上线下依然会在很长的时间里面有不同的分工。线上线下的区别体现在，原来实体零售信息流的交互会极大的转移到线上，但对于体验以及最亲密的、过程要求较复杂的服务这些可能更多的会由线下承担。

但不要刻意地去区分线上线下。消费者的消费行为不能只看交易支付环节，未来的一次消费行为会横跨线上线下，未来一定是融合，O2O全渠道是重要的方向。

天虹的全渠道思路是要从原来仅仅只做中间渠道通路的角色，变成要去出售生活方式。

比如天虹线上布局除了PC端网站、天虹微信外，还有天虹微品APP，后者的模式是基于移动社交的B-C-C模式的消费者单品解决方案——天虹在后台精选一百个左右的天虹在售的、当季销量最好的商品，店主从中挑选符合自己的商品进行分享、推送，配送和售后由天虹完成。天虹微品目前已有2万店主(多数是天虹员工)，上线三个月，平台销售额月环比增长将近百分之百，成交额最高的店主约5万元成交额。这个模式是基于移动互联的一种爆发式传播和增长。
　　（中国商报首席记者颜菊阳）