从高管资历上而言，Dmall(多点)简直是衔着金钥匙出生的创业公司“富二代”。

Dmall创始人、董事长是刘江峰，在华为工作达20年，曾历任华为固网产品线总裁、移动产品线总裁、华为移动产品线第一代主管、华为全球交付总管、华为南太平洋地区部总裁，是现在华为移动产品线销售额能高达150—200亿美金，华为荣耀手机能从1亿销售高达30亿美金的“功臣”。Dmall的创始人还有耶鲁大学博士林捷，以前专注在互联网领域，开始在易迅，易迅被腾讯收购后又并入京东，林捷从京东到了Dmall。Dmall的CTO是清华大学博士韩鑫，美国伯克利大学MBA，来Dmall之前是唯品会美国研发中心负责人。当然还有李文智，在华为工作18年，见证华为从一家民营公司成长为全球最大的电信设备和方案提供商。今年4月，这支精英创业团队带领Dmall赢得1亿美元的天使轮投资，创下创业融资的天价，引得市场对这家初创型公司的高度聚焦。在包括京东到家、即买送、社区001等针对线下实体超市O2O配送的“跑腿公司”集中涌现的今天，有了融资“开门红”的Dmall能走多远?热潮泛起的“商超+互联网”到底能产生什么样的化学反应?“跑腿公司”们的兴起到底是能帮助传统超市转型还是带来颠覆?7月10日，中国商报记者借2015亿邦产业O2O峰会之际，在广州专访Dmall联合创始人李文智。

“商超+互联网”都还“趴在地上慢慢走”阶段

Dmall的商业模式非常简单，就是把顾客家门口附近的连锁超市的货物搬到网上去，同时提供一小时到家的配送服务。在李文智看来，这种商业模式对连锁超市而言是“零成本”，且没有风险地获得电商的能力。但他认为，Dmall模式不是“互联网+”，而是“商超+互联网”。

中国商报：“商超+互联网”能产生什么样的化学反应?

李文智：现有电商有两种形态，分别是阿里巴巴的电商平台模式以及京东的网上商城模式。阿里淘宝的模式在于“长尾效应”，但淘宝模式的软肋一是不交税，二是质量管控难;京东模式是为满足顾客体验导致自建仓储物流，导致成本高企。Dmall的模式在我们看来是中国电商的第三种形态——分布式电商。Dmall的分布式电商模式首先是承认传统的供应链体系是高效的，也承认传统的商超在商品管理、质量控制等方面是有价值的，Dmall通过给传统商超提供“+互联网”的服务，使得消费者能在家门口体验线上线下完美的购物体验，生活场景变成“分布式的电商”，包括线下比价、线上购买等。这是一种新的业态。而这种业态未来能走多远?我个人感觉都需要时间。

中国商报：在Dmall创办前，国内比如在北京就已有即买送、京东到家、社区001等都是基于跟实体超市合作的O2O配送企业，当然Dmall的时间门槛更低，目前实行的是“1小时送达”，除这点之外，Dmall有何差异化的优势?

李文智：实际上大家都还处于“趴在地上”慢慢走的阶段，行业还没到竞争的阶段，都还在找(路)，探寻这样的模式能不能成功。这样的模式是需要试的。这样的模式确实和阿里京东等纯电商平台不一样，这也是为什么刘强东有了京东商城以后还要做京东到家的原因。

中国商报：Dmall截至目前的线下拓展进展如何?

李文智： Dmall自3月31号试运营来，业务已开展到北京、杭州、天津，最高日销售额超过1000万，现在平时稳定在500万左右，周末1000万。在服务地域上，目前业务已开展到北京、杭州、天津，在北京与物美、美廉美等超市合作，已实现北京六环以内以及燕郊的全覆盖，7月底将进入上海、深圳等市场。Dmall和线下超市的合作方式有两种：一种是签普通合作或限年独家，另一种是超市入股Dmall做战略合作，后一种灵活控制。对于合作对象，Dmall趋向选择有知名度的超市签约，门槛是有一定体量，而非小卖部。

中国商报：Dmall承诺“1小时送达”的物流配送服务在内部如何构建和实现?

李文智：现在Dmall是自建物流模式，主要为做好消费者的体验。在未来高峰时期，Dmall可能会开放合作伙伴，但还会定位选择专业的合作伙伴。我们不会做类似京东到家的模式。我们认为(众包物流)是一个噱头，京东到家其实也主要是靠自建物流。

如何实现“1小时送达”?以北京为例，Dmall已在合作的连锁超市里“配套”超过120多家“电商小屋”。“电商小屋”的职能是在超市“做地推”，同时网上下单以后去超市拣货，完成最后一公里的配送。在服务半径上，每家“电商小屋”覆盖周边3-5公里。

中国商报：类似Dmall交场租进驻实体超市门店的模式意味着投资不菲，如何消化巨大的场租成本?

李文智：因为跟超市是战略合作，所以租金都不是特别高。这个模式最大的好处是建立和消费者的信任。很多跟Dmall类似商业模式的企业的做法是派几个人站在超市门口，后者可能不太容易建立和消费者的信任。什么叫消费者体验?是服务中方方面面的感觉，包括品牌、每一个配送源，送到用户家里的礼貌程度。“电商小屋”有投入，但愿意去做投入。现在Dmall的规则是消费59元以上、20公斤以下免费送货到家，未来有可能会调整。Dmall现在每单成本大概是5元钱。

中国商报：提到消费体验，Dmall相对竞争对手有哪些不同的东西?

李文智：对于Dmall来说，分布式电商模式可以带来更多的扩展和交叉销售，并以此进行更为精准、成本更低的营销行为，以及更高效、快速的库存周转。比如通过背后大数据对消费者行为的挖掘，包括和消费者的沟通“反向改善商业超市”，比如超市进什么货;反过来也能给消费者提供更好的服务。在传统商超行业，1.0时代是日杂店为主，2.0是连锁超市，特点是质量好，价格低，3.0模式是社区便利店。但在商业超市买可乐跟社区便利店的可乐大约差5-8毛。在商超4.0的O2O时代，Dmall希望做到，用户可以便利的同时拥有低价。

“传统超市自建物流自营电商不可能成功”

Dmall在跟超市沟通的过程中承诺永远不碰商品，只做平台倒流以及配送。为什么不碰商品?李文智说，一旦碰商品就会变成类似京东需要自建仓储自建物流的重资产模式，成本不可能降下来。

中国商报：实际上，互联网时代下电商兴起后，从大润发到步步高到沃尔玛、家乐福，本土、外资、区域零售商超早已纷纷自建物流，推出自营电商平台，传统超市还有选择跟Dmall合作的理由吗?

李文智：传统超市自建物流、自营电商的模式不可能获得成功。传统超市自营电商只能是“自身的补充”，自身订单支撑不了运营成本，必须依靠线下给线上输血，因此不可能实现盈利。

我认为包括1号店的模式都不可能成功，1号店现在已经出问题了。不可能成功有两个原因：第一，在中国平台型分布式电商，可能能容纳2—3家，但是比如说飞牛网只做大润发的O2O，一定就只是一个补充，不可能盈利;第二，是基因的差距;我以前在华为，荣耀是华为的互联网品牌，华为内部还蛮开放，但即使这样华为荣耀的手机还上不了华为渠道的柜台。如果华为内部都有很多内部的阻力问题，无法想象其他传统企业能避免。

中国商报：Dmall如何获取客户?

李文智：Dmall现在处于获取用户的阶段，途经主要是两点：第一和超市结成战略合作伙伴，在起步之初超市会主动导流，比如允许Dmall在门店做地推，允许在收银台结帐的时候去转换客户;第二是做促销、买用户。但Dmall一直坚持一条“底线”——O2O不要烧钱烧得太厉害。“引流”也好，发展新用户也好，不要成本太高，否则这条路走不长。Dmall三个月时，用户已达120万，但在每一个新用户的成本上控制在个位数。

中国商报：Dmall 6月的销售数据是2亿元，现在已实现盈利还是在烧钱阶段?

李文智：为什么融1亿美金?主要是“拿来烧”。京东创立十几年，到现在为止还没有盈利。在今年把业务拓到北、上、广、深以后，在今年年底和明年年初会有A轮的融资计划，具体的估值看业务发展。到今年年底希望有3—5亿元美金规模，融资的形式不一定是股权，也有可能是发债等方面。

中国商报：传统超市对于Dmall的合作的态度、反映符合你们的预期吗?

李文智：过去两年三年，传统超市出现关店潮，未来还会继续产生大量的关店、闭店和商家整合，并购会大量发生，这是我们对商业的判断。因此，传统超市面对大的环境是比较纠结的。纠结在于一方面由于受到电商的冲击以及同行业的竞争压力，传统商超希望“触网”转型求变;另一方面，传统商超担心与Dmall这样的平台合作后，会出现另一个类似京东的大平台抢客源。

中国商报：这意味着，尽管Dmall这样的平台在物流、流量上有优势，但是在供应链把控上和传统商超相比处于劣势。

李文智：Dmall提供的服务是用连锁商超的价格去提供类似于7-11提供的便利性服务。Dmall是依托传统的超市，就是用传统超市的供应链。现在有很多公司用“互联网+”的思路希望把所有中间环节打掉，实际上很难打掉中间环节。农产品、生鲜产品靠天吃饭，产品复杂，高端产品量又有限，这恰恰是Dmall走出电商第三条路的原因。

(联商网专栏作者颜菊阳 作者系中国商报首席记者)