作为以提供“便利”为核心价值的新型零售业态，便利店自从在中国市场出现起，便一直在亏损和争议中成长。尤其是2004年中国零售业全面开放后，外资的全面进入更是大大加快了便利店行业前进的步伐：全国店面数量从2003年的6186家，增长至2011年的27600家，平均每年增幅20%;销售收入从2003年的88.85亿元，增长至2011年495.48亿元，年均增幅24%。在未来五年，得益于广阔的二三线城市及乡镇市场，专业机构预测行业规模的年均增速仍将保持在11%-15%之间。

　　然而，在我们继续见证便利店行业的下一个黄金时代的同时，过去主要依赖于“卡位”、“占地”的外延式增长模式下滋生的系列产业问题同样已经不容忽视，如与国际巨头相比连锁规模仍然有限、“类超市”化运营带来的同质化竞争、一线城市过度竞争下的盈利困境与二三线城市渠道下沉将面临的全方位能力障碍、内资企业整体营运能力的薄弱等等。

　　伴随消费者的成熟与竞争的深化，中国的便利店行业将由简单、单纯的业态引进阶段逐渐进入到创新与整合阶段。而对于国内便利店连锁企业来说，通过准确把握行业趋势，结合自身状况，实现企业的精准定位，并打造差异化的竞争能力将是取胜未来的重中之重。

　　一线城市的品牌整合与二三线城市的规模扩张成为主题

　　根据国际便利店行业发展的一般规律，行业所处阶段与地区经济水平息息相关：在人均GDP达到3000美元时，便利店开始出现，人们也开始逐渐接受便利店的概念;在人均GDP达到5000美元时，行业进入成长期，规模开始迅速扩张;在人均GDP达到10000美元时，行业竞争日趋激烈，强调商品组合的差异化，品牌也开始逐渐整合;当人均GDP达到20000美元，行业进入成熟期，品牌间差异化更加显著，并在每个细分市场出现领导品牌，此时也开始强调服务的多样性与质量。

　　虽然中国便利店行业的发展由于产业环境的独特性(与大卖场、超市等其他零售业态几乎同时出现，而不是类似发达国家按次序出现)，略微呈现出自己的特点(如甚至部分二三线城市的便利店处于成长期，但已开始强调服务多元化的重要性)，但总体的发展路径仍是在遵循上述规律。

　　一线城市中，以上海最为突出。据统计，目前上海便利店总数已经超过5000家。而如果以日本平均每5000人拥有一家便利店作参考标准，上海市场早在2002年左右就已呈现饱和状态。虽然城市扩张与常住人口增加在不断放大市场容量，但如今在很多繁华地带或优势区位，多家便利店甚至已经上演了“贴身互搏”，竞争不可谓不惨烈。在未来，除了通过寻求不同的商品与服务组合以打造差异化竞争力之外，为寻求资源利用效率的最大化，品牌整合可能将成为一大趋势。2007年，农工商集团并购光明乳业旗下可的，从而坐拥好德、可的两大品牌的兼并整合战可能将一再上演。

　　相比一线城市市场容量的饱和，二三线城市仍然具有广阔的发展空间。除成都、东莞等少数地域行业发展已较为充分，区域连锁巨头基本已完成网点布局外，在多数二三线城市市场，短期内通过抢占优势区位以实现网点覆盖的规模扩张将仍是主流。与此同时，多家连锁巨头也已经相继表达了向二三线市场渗透的决心(如全家从8月起至今的两个月内已在成都开设7家店面)。

　　基于精准定位的商品结构与服务的差异化将愈加明显

　　在日趋同质化的竞争下通过商品结构的重新组合与多样化便民服务的加载，改善运营绩效已经是老生常谈的话题。但如何通过商品与服务的差异化，寻求差异化的竞争优势实质上却是个异常复杂的系统工程。

　　实现服务人群的精准定位，继而实现需求价值提供的基本定位是实施差异化的前提。如7-11将顾客人群主要定位于18-35岁的年轻白领和单身男女，继而将选址标准基本定义为办公商圈、高校、人流集中的住宅区和交通枢纽，在商品组合上更倾向于销售高鲜度、高品质、高附加值的年轻人喜爱的热门产品。同时，为了实现这一差异化的定位，7-11耗资600亿日元打造了POS情报系统以精准了解消费者心理，建立了高效的联网在线订货系统与计算机信息分析系统以实现厂商与店面之间的即时信息共享，并且为保证商品的“高品质、高鲜度、高附加值”，建立了一日三次的小批量、快速物流配送体系……

　　从更深的一个层面说，即使同一家品牌连锁，其分布在不同的地域的店面、分布在相同地域不同城市的店面、甚至分布在同一城市不同方位的店面，所面临的需求可能都存在一定的差异。因此差异化的实现往往还意味着要结合当地店面特点，在总部对店面实施标准化管理的同时赋予其一定的经营灵活性，也对企业的运营体系提出了更高的要求。

　　商品结构与服务的差异化是企业差异化竞争优势的表象，企业的独特定位以及围绕定位的系统平台能力打造，才是实现品牌差异化的真正来源。

　　与外界资源嫁接的战略合作趋势将加强

　　除了单纯作为一种零售业态模式，便利店作为覆盖面最广、触角绵延最为精细的终端网点的价值，未来将被更充分地发掘。

　　便利店与金融机构、房产公司甚至旅行社等等的合作已经司空见惯，而随着电子商务、现代农业等新兴产业的发展，尤其是社区化的便利店将有能力恰如其分地参与到新兴的产业链中，成为解决物流配送“最后一公里”难题的重要角色。在日本的行业发展历程中，电子商务曾极大地改变了便利店的经营方式，使之逐步成为网上订购商品及取货的中介站。日本7-11从2000年起，便与索尼、日本电气以及一些旅游、网络、百货批发商等公司联合，结成跨行业联盟，成立网络商城，并陆续在连锁店面装置支持在线转账的高速终端机，方便消费者选择以及订购店内没有现货的任意一种商品。日本经济界人士甚至乐观地认为，便利店将成为未来商业交易的中心。

　　在国内，遍布北京地铁5号线与10号线的地铁便利店已经在年初成为京东的货品自提点。同时，好邻居也正式与京东商城开展全面合作，货品每日由京东统仓直接对接好邻居统仓，再由好邻居例行配送至门店，从而进一步提升整体配送效率与送达率，降低物流成本。顺丰也正在尝试成为产业链的整合者，一边与广东地区的7-11门店达成战略合作，一边尝试进军便利店业务，甚至上游开始试水电子商务。由于中国电子商务发展的独特性，已经有零售专家预测中国零售产业由综超时代过渡到电子商务与便利店双轮驱动的时代即将到来。

　　自营为主、特许加盟为辅仍是现阶段最适宜采用的扩张模式

　　7-11在日本和美国的两种模式经营效果对比无可争议的证明了特许加盟模式的优势：缓解总部资金压力、便于便利店经营激励、降低总部运营成本、有利于快速规模扩张等等。但针对中国行业发展现状，以自营为主、特许加盟为辅的扩张模式更加适合于多数便利店连锁企业。

　　首先，便利店区别于产品更为标准化的连锁行业(如家纺连锁)，通常需要管理的SKU成千上万件。在连锁扩张的初期，总部对加盟店的管控能力有限的前提下，过多采取特许加盟模式更可能导致管理失控、品牌形象受损、甚至由于加盟商销售其他商品造成食品安全等状况发生。

　　其次，采取特许加盟模式需要连锁企业转变关于营收来源的传统观念，即由过多关注总部盈利，转变为更加关注单店盈利。改变以往主要由进场费、配送费、提成返点与特许经营授权费等构成的超市化双重盈利模式，使加盟商单店盈利成为总部盈利的前提。加盟商与总部利益一致，才能使合作关系更加牢固，特许加盟模式才能持久。

　　因此，树立成熟的品牌形象、打造强势的单店管控能力，降低由于加盟商比重过高、经营自主权限过大可能造成的经营风险，同时提高单店盈利能力，使加盟商与总部利益一致，是企业大范围采取特许加盟模式以取得快速规模扩张的前提条件。

　　对于多数国内便利店连锁企业而言，在准确把握行业趋势的基础上，通过对市场外部环境与企业自身资源与能力进行系统、精细的战略梳理，实现企业差异化的精准人群与价值定位，是在日趋激烈的竞争中取得成功的前提。而围绕核心定位进行基于选址、品类管理、服务、物流配送、供应链与信息系统、加盟商管理与培训等企业系统能力平台的建设与重塑，则是企业在未来的战略性成长过程中必须直面的话题。