柯达破产倒下，菲利普·科特勒认为其根本原因是其无视用户需求变化和未实现自我颠覆；有报告指出诺基亚衰败源于迂腐管理的组织、只关注自己的核心能力、一味在意规模和速度而忽视对顾客的承诺和价值、不愿主动放弃自己、与市场隔离缺乏创新；索尼走向风烛残年，大多数人将其没落归结于技术创新能力缺乏、过度自信与自闭、组织臃肿与管理僵化……巨擘的陨落向我们预警，在互联网新商业时代当下，无论曾经多么辉煌，假使组织自闭僵化、步调迟缓，都将无法面对今天变幻莫测的市场，都可能轻易丧失昔日行业地位或被彻底击垮。

面对新经济形态的变化、新技术的更迭和新商业模式的冲击，传统企业的经营日渐乏力、业绩长期不理想，企业家陷入了前所未有的焦虑和迷茫，而其员工则缺乏激情和责任担当，组织管理力不从心。那么，外部环境的不确定和内部管理的复杂性骤增，到底对传统组织管理带来怎样的冲击？企业应如何遵循组织发展逻辑、革新组织并保持持续发展？

一、传统组织管理的“不适应症”

近年来，我们可以看到如服装鞋类连锁企业的关店潮；惠普、联想等国内外大型企业的大规模裁员潮；唱片等传统行业逐渐消逝……与此同时，我们又能不断看到小米、韩都衣舍、尚品宅配等新兴企业在极短时间内的颠覆创新、飞速发展，成为商业奇迹。快速、极致、体验——这些新兴企业蕴含的互联网基因恰恰是传统企业的缺陷，导致组织面临内忧外患。

1、工业化思维使组织难以有效应对市场

在企业咨询诊断过程中，我们观察到一些普遍现象：频繁的决策失误或失灵；跨部门协调扯皮推诿、官僚主义盛行；倡导专业主义而忽视问题本身；员工缺乏工作激情和创新意识、效率下降、甚至腐败丛生等。而出现这些问题的组织通常采用的是较为传统的组织模式：垂直多层级的金字塔结构，科层复杂、流程冗长、部门壁垒、机构庞大、最上层集权管控与决策、自上而下传递信息。

这种与工业经济时代“规模化、规范化、可控性”思维匹配的传统组织模式，其价值链环节各自为政、各行其道，使跨流程沟通和协调不畅、执行迟缓、协同效应得不到发挥。因而在市场瞬息万变的今天，这一单一标准化、规范化的组织模式使管理效率下降、组织内耗增加，导致市场信息反馈迟缓、产品屡屡在市场中碰壁、库存积压，企业的产品和服务与外部消费市场严重脱钩，阻碍业务发展。

2、人才社会化趋势带来人力资本挑战

Facebook、Uber、Airbnb等的快速崛起表明，共享经济的商业民主已延伸到诸多行业领域，不仅带来了商业模式的改变，更是深层挖掘了个体价值，人才的社会化趋势开始显现。类似的，美国提出的“零工经济”，代表这个时代每个个体都是平等的、去中心化的，人力资源价值量化凸显。因而这个时代下，人才不再是依附于某个组织或仅是一个组织独有的财富，个体价值崛起、强调合作而非雇佣，这使传统的人力资源管理面临巨大挑战。

与此同时，知识管理革命不断催生组织成员的自我需求实现和自我潜能发挥，在“大众创业、万众创新”号召下，那些注重满怀创业激情的人纷纷离职，走上创业、创新之旅。在自主创业蔚然成风、一片破茧成蝶的盛况下，传统企业只能默默的承受着这份痛楚与悲凉。个体价值崛起与自主管理思潮也将真正考验传统企业对人力资本的管控模式，倒逼它们以新的思维和能力应对未来挑战。

二、未来已来：“大组织”正走向“小微时代”

近年来，很多企业在推进商业模式创新的过程中同时推行了许多新的组织管理探索，如最多提及的、与组织形态相关的平台化、云组织、阿米巴、去中心化、合伙人制、小组制、自组织等，使应对未来的组织管理模式初见端倪，正践行着大组织向“小时代”的高阶蜕变。如韩都衣舍的买手小组制、海尔的小微化革命，以及在这一组织结构原型基础上碎片化呈现的万科、永辉超市的合伙人制、拉夏贝尔的店铺合伙制等，这些模式都是在不同的“平台标准化、模块化”基础上实现“前端个性化”组合。

由于互联网和数字技术给商业世界带来了巨大冲击，社会协作成本普遍下降，“大组织”意味着“低效率”，而“小微化”、“碎片化”、“个性化”将成为未来组织发展的新趋势。在这种模式下，公司提供机会与资源成为事业平台，以管理平台、服务平台和业务平台，支持前端小微的自主管理和灵活创新；内部多个小微前端借助公司的平台自主经营，实现与外部多种个性化需求的有效对接，与公司利益共享、风险共担，共铸生态平台。未来组织将以新型的组织模式改变价值创造方式，从激活个体到激活整个组织，实现个体与组织的同创共赢，将企业塑造成有生命力的经济体。

三、顺应时代的组织管理内涵革新

“没有成功的企业，只有时代的企业”，组织发展随时代更迭在实践中发生着持续不断的演变。直面接踵而至的商业变革，我们需要总结那些初见成效的组织管理经验和方法，更加深切的体会组织管理的全新内涵。

1、关注市场与顾客的外向型组织导向

在传统资源型社会，产能规模的大小在很大程度上决定企业竞争力，靠单一的产品渗透和扩大市场，组织管理势必强调专业分工和执行效率；而在后工业时代，以规模导向的成功发展模式难以持续，企业必须基于客户价值进行商业模式的创新来提升企业的战略发展空间，通过撬动客户价值需求、围绕客户进行资源和价值整合、创新，实现颠覆性成长。这种以市场导向的组织管理是开放式、高度协同的，上通下达、前呼后应，市场感知和反应异常快速，因而新型的组织模式的重要特征是扁平化。企业通过压缩层级使信息流通变得快捷，得以快速感知市场，提高整体适应市场变化的能力。

小米公司采用极致扁平化结构，一线团队被赋予充分的决策权，围绕市场和用户价值充分发挥创造力和想象力；华为放弃集权式管理，提出“让听得见炮声的人决策”，从一线回梳、机关前移、精简和压缩流程与层级；丰田公司则走向以产品为单位面向市场的小事业体独立运营。

2、利益与事业共同体的组织关系

从个体价值的角度看，当组织管理由粗放走向规范化阶段，组织严格要求个体服从，存在着集权管控的权威性领导和强等级关系，并且个体的专业化成长主要依赖于组织发展；而在新商业时代，组织管理应规范化与创新化发展并重，实现由原有的雇佣关系转变为共同创业的伙伴关系，由老板决策转为强调员工自我管理、注重分权创新，激发员工的价值创造活力和自主经营能力，使个体能力释放成为组织不断获得生命力的来源，个人价值与组织目标得以共同实现，个人与组织的关系是利益与事业共同体。

如腾讯公司鼓励员工自驱动培养，公司不会指令员工培训，但会为员工提供职业发展的资源平台；海尔的小微公司自主经营，独立核算、自主决策、分配资金、自主用人，承接发现用户、创造用户的功能，更是成为“自驱动”的代名词；万科的合伙人制改革使“共创、共享、共担”成为机制的核心。

3、敏捷与动态的柔性组织形态

以市场和顾客需求为导向的组织应在高度不确定下与外部客户与市场敏捷互通，在复杂的管理环境下动态的进行自我调节、适应与修复。具体来说，体现在打破组织刚性、打破部门边界，由强调专业分工到强调解决问题的团队合作，主动适应外部环境。在柔性化组织内部，员工以项目组、小团队或业务单元的形式组织并对决策结果负责。团队凭借敏锐的观察与判断关注外界变化，并作出快速的决策，适应多样化、个性化、复杂多变的任务需求并使组织整体保持良好的经营弹性。

Facebook、Google、3M等公司的组织非常灵活，它们鼓励员工进行符合公司发展方向的产品创意，由创新发起人组建开发小组，向公司申请相应的配套要求予以支持，对团队业绩负责。因此，也有学者形容这样的组织为“水样组织”。

4、基于共享价值的市场导向型文化

基于分工的传统组织模式职能边界明确、团队纪律严明，在这样的文化下，组织成员的能动性不足、创造力缺乏。但在极致价值竞争的互联网时代，开放性与灵活性并存的组织高度关注市场信息和洞悉外部市场需求，组织的最大价值就在于在承载组织成员的平台上连接和共享价值，以市场为导向的创新发挥，快速优化和改进产品与服务。在华为公司，倡导奋斗和成就客户的文化精神赢得了客户的普遍认可。

组织要保持活力并得以存续，必须通过持续的预测未来、自我变革与创造。在新商业时代的巨大冲击下，传统企业应该清晰的认识到，唯有紧抓时代脉搏颠覆与改造自我方能存续。

正如凯文·凯利所说，他们必须敢于走下巅峰，进入谷底，寻找重生的路径。期望中国企业家能顺利通过组织变革这一劫，顺利达到成就伟大企业的彼岸！