中国家居连锁行业一直处于一种相对的稳态之中，不同规模的企业共同分食市场，市场集中度低（国内行业老大红星美凯龙所占的市场份额不到3%，美国最大的家居连锁企业Home Depot所占的市场份额为24%），整个行业尚处于参与者众多、强者不强的垄断竞争阶段。

消费者的品牌意识不强、家居产品重体验和售后、家居连锁企业传统保守的经营模式使家居连锁行业的稳态在遭受电商乃至当下以O2O模式为中心的新零售浪潮的冲击下依然得以保持。不过面对家居电商的纷纷落地和整个零售行业游戏规则的不断嬗变，家居连锁企业也在积极谋求出路，如红星美凯龙的1001战略、宜家线上平台的上马和线下二三线城市的门店扩张、月星家居致力于打造以客户体验为先的线上平台等。

中国家居连锁行业整合的火苗已经开始慢慢燃烧，燎原之势的到来只是时间问题。“禁微则易，救末者难。”成为行业的整合者还是被行业整合取决于企业的战略选择，而战略转型是一个比较漫长的过程，等到形势逼人不得不变的时候就已经太晚了。所以，家居连锁企业应该目光长远，及早地变革经营模式，牢记马太效应，主动出击，不应只求在行业整合中得以存活，而应该力图成为行业的整合者。

一、线上线下科学定位，搭建全渠道零售平台

线上平台的引流作用重于零售。家居产品由于重体验、重售后等原因，线上零售占整个家居市场的份额尚小，2015年只占到了5%。美乐乐2011年开始线下体验店的布点，淘品牌林氏木业也在2014年走向线下。线下始终是家居市场的主战场，线上渠道的零售规模有限。但是线上的流量入口作用、消费者覆盖率以及产业链资源的整合能力是线下必不可少的补充。连亏7年的百安居在入驻天猫之后实现扭亏为盈，每天天猫店日均流量有2万人次，但因有些地区无实体门店只能放弃部分订单，否则盈利还会进一步扩大。

低线市场门店也要保证足够的规模和齐全的品类。一线市场已经饱和，增加二线市场布局并进一步下沉至三四线市场已经成为共识。但是动辄上万平米的全品类家居商场带来的巨额成本问题以及低线市场坪效较低的现状使家居连锁企业在渠道下沉的过程中倾向于缩小规模和削剪品类，成本下降的同时也牺牲了最重要的消费者体验，使低线市场的门店变得非常鸡肋，如宜家的订货中心。足够的品类才能满足消费者的多样需求，带来足够的流量，抢占足够大的市场份额来提高坪效，最终才能实现成功的市场拓展。

线上线下统一交易端口，加速数据积累。只有积累足够的消费者数据，才能做到站在消费者的角度思考问题，实现零售的本质。打通线上线下，统一消费者数据入口，形成庞大的数据体系，精准定位消费者的需求，科学理性地进行门店布局和调整产品及服务的结构，打造难以模仿复制的竞争优势。

二、向产业链的上游渗透，加强对产品的掌控力

有选择地整合大众家居用品生产厂商，大力发展自有品牌。发展高毛利和高顾客粘性的自有品牌应从门槛较低且易产生规模效益的标准化大众家居用品入手。不同的市场定位带来不同的目标消费人群规模，应在精准市场定位的前提下整合上游生产厂商和发展自有品牌。美国88.7%的低收入家庭消费市场三分之二的家具 ，Ashley定位的就是这个低价位的大市场，因此它的销量是全美第一。

充分发挥渠道优势，积极为定制家居用品厂商和消费者提供资源整合服务。消费者的个性化需求越来越强烈，定制化成为家居行业的热门词。目前我国定制家具市场主要集中在橱柜及衣柜领域，渗透率分别达到60%、33%。未来定制家具市场规模的扩大包括两个方面：定制家具渗透率的提升及定制模式向其他家具品类的扩张。另外，全屋定制的消费理念在近几年尤其是2016年以后热度一路飙升。现有品牌厂商自建线上平台或利用综合电商平台皆受制于SKU规模的限制。家电连锁企业可利用已有的线下平台和逐步发展的线上平台的双重渠道优势为厂商和消费者提供撮合交易、质量管控和统一售后等服务。

三、由零售窗口转变为资源池，逐步集成各种服务

家居产业利益相关者众多，资源纷繁复杂，交易双方存在较高的信息搜寻成本以及严重的信息不对称问题，急需资源整合平台来提供整体解决方案。家居连锁企业因自身的渠道优势，最适合成为各种相关资源的汇聚池，逐步集成各种服务，由单纯的零售商转变为整体解决方案的提供商。

充分发挥门店的物流节点作用，逐步集成家居物流服务。家居产品虽然销售对象以消费者为主，但运输、物流与工业产品类似（大件家具）。物流一直是限制家居电商发展的一个重要原因，而且也是家居连锁企业未来发展需要着重解决的难点。昂贵不规范的物流备受消费者诟病的同时也是品牌厂商急切希望解决的痛点。鉴于自建物流的高成本和时间滞后问题，家居连锁企业可以先优化自身的仓储物流系统，打通线上线下，充分挖掘门店的物流节点作用，在此基础上在逐步完善自身的物流网络，集成家居物流服务。

利用双重渠道的数据集成优势，帮助品牌厂商直观了解消费者。消费者和品牌厂商之间存在信息沟通障碍，一方面消费者未满足的和潜在的需求无法准确地传达给品牌厂商，另一方面品牌厂商因缺乏足够的数据无法精准地分析消费者的行为从而做出高效的生产及市场规划。家居连锁企业应当改良自身经营管理系统，加速收集消费者数据，形成足够规模的消费行为数据池，为品牌厂商提供数据分析服务，帮助其直观了解消费者，满足消费者的需求。

协调接入自身平台的各种资源，逐步为消费者提供整体家居解决方案。除利用自身丰富的SKU为消费者提供场景化体验外，融入设计、物流、家装、售后等各个关键节点的局部解决方案，为消费者集成一个整体家居解决方案，满足消费者对一站式家居购物的诉求。

总结：优化家居连锁企业所承担的体验功能应“质”“量”并重

足够的SKU才可以吸引足够的消费者，足够的消费者又可以吸引更多品牌厂商的入驻，形成良性循环，推动消费者体验和品牌厂商体验的不断升级。另外，严格把控产品质量，不断深化服务，可以使上述良性循环得以优化升级，汇集更多的行业资源，令接入家居连锁企业平台的利益相关者的体验都实现质的变化。最终家居连锁企业所承担的体验功能不断强化，自身实力得以不断增强。

“宜未雨而绸缪，毋临渴而掘井。”中国家居连锁行业的整合已经慢慢起步，低市场集中度的现状下蕴藏着各种翻盘的机会，行业领导者能否强者恒强，暂时落后者能否后来居上，关键在于能否准确把握市场的风向，及早准备，积极变革长久以来过于传统的经营模式，大胆探索新零售浪潮下的新型成功模式，重新定义行业游戏规则。