好又多内部的复杂和整合难度之大，是业内共知的。沃尔玛七八年前就着手收购好又多，人们都认为，沃尔玛对收购的困难做好了充分的准备。然而，一直到现在，沃尔玛仍身陷好又多的泥潭不能自拔。

　　这桩涉资10亿美元的未了交易一直未离开人们的视线。

　　自2007年2月，沃尔玛宣布取得好又多控制权以来，沃尔玛整合好又多已历时4年又5个月，但这场马拉松式整合还远未完结。

　　“我们将在获得监管部门批准后，收购好又多剩余的股份。今年4月，我们已经通过反垄断审查，希望在本财年内完成其他审批流程，完成并购。”沃尔玛公共关系部近日在接受本刊记者采访时表示。

　　根据协议，在收购好又多35%的股权后，沃尔玛有权在2010年2月进一步扩大股权比例，从而成为好又多的控股股东。但2010年2月，原本计划全面控股好又多的沃尔玛，将控股日期推迟至当年11月26日;而2010年12月，沃尔玛中国再次改变控股日期，并发布公告称“沃尔玛和出售方股东达成一致，将好又多的交易延期至2011年5月26日”。但最后期限已过，沃尔玛仍未有动静，随后又向媒体发布消息：将期限延至明年的一季度。

　　延期似乎已成惯性!

　　沃尔玛全球采购的价格优势，结合好又多的网点布局，本应该奠定沃尔玛在中国的优势。但如今4年过去了，沃尔玛并没有锁定胜局，反而让大润发后来居上。根据中国连锁经营协会公布的2010年中国连锁百强数据显示，沃尔玛当年的销售规模为400亿元，好又多为165亿元，而位列国内综合超市零售商业第一名的大润发的销售规模为502亿元，如果以35%的股权计算，沃尔玛加好又多的销售额仍然难以超过大润发。

　　不仅如此，“投入巨大，销售额下滑”的整合还让沃尔玛中国高层颇为震怒，曾一度叫停了对好又多的整合。这种骑虎难下的尴尬局面也导致了沃尔玛中国高层的数次人事震荡。

　　第一零售网创始人丁利国对本刊记者表示，“收购时表现得很有策略的沃尔玛在整合好又多时表现得非常不成熟、很武断，没有让好又多的类家乐福模式与自己的模式并行，而是把沃尔玛的模式强制注入好又多，以致于产生了一系列的整合阵痛。”

　　但中国商业联合会零售商供应商专业委员会副主任潘晓军向本刊记者表示，沃尔玛收购好又多总体上是成功的，优化了布局，壮大了规模，所出现的情况只是阵痛，沃尔玛完全能承受。

　　灰色好又多

　　国内的民营企业有三种心态，一种是做大企业当猪卖掉;第二种是把企业当儿子养大;而最后一种是将企业当成老婆，管到底。台湾诚达集团的好又多属于第一种。

　　好又多的原掌门人于曰江的发家史，是一段典型的台商在内地淘金的历史。

　　于曰江出生于山东青岛，幼年随家人去了台湾，曾在王永庆的台塑集团做过主管皮料和塑胶颗粒的课长。他个子不高，体格强壮，自谓“办工厂出身”的他给人印象深刻，和他交往能感受到他的霸气和冲劲，在他身上也很容易找到改革开放早期中国商人的影子——热衷投机。

　　于曰江在台湾发家之后，1987年开始来大陆闯荡。1990年代中期，中国大陆的商业流通系统远远跟不上制造业的发展，发现了这个广阔市场的于曰江果断采取了行动。

　　1996年6月24日，于曰江在广州以600万美元注册成立了广州市好又多百货商业广场有限公司，进军零售业。1997年在广州开办了第一家好又多量贩店，随即开始在中国零售市场跑马圈地。

　　在广州开的第一家好又多卖场一炮打响。精明的于曰江对外界表示希望把自己的零售企业做成业内的一个品牌，并设计了一个由“三个笑脸小人”组成的标识来表达自己的零售业梦想。

　　于曰江这样对外界描述道：在零售连锁业的管理上他借鉴并部分采用工厂模式，如每月盘点、初盘、复盘、抽盘，有周会、月会、季会、年会等等。他平均每天工作的时间在12小时以上，全年无休。因此，好又多的成绩也将是一天天上升。

　　让于曰江放心不下的是如何迅速实现好又多的专业化。具有多年制造业经验的他明白，高薪挖角是最好的方式。于曰江当时甚至开出年薪600万元招聘一名副店长的条件，这个收入即使在家乐福台湾公司里的正店长也未必能拿到。通过这种方式，于曰江迅速从台湾万客隆系统和台湾家乐福系统召集到大批专业人才，组建了好又多的管理团队。这也是好又多处处都有家乐福的影子，但在精细化管理方面又有着日系超市影子的原因。

　　这些专业化人才帮助好又多建立了一套规范的零售企业运作模式。他们还带来另一个非常重要的经验，就是占用供货商的货款，这个经验演变至今已经成为中国零售业一条非常恶劣的行规，这种方式为好又多在短期内筹集了大量资金，加速了好又多的发展。

　　于曰江在内地的发展，离不开台塑公子王文洋的支持。2002年时，王文洋旗下的宏仁集团将好又多控股权地位出让给于曰江掌控的台湾诚达集团，其股份缩减为30%。于曰江成为好又多真正的老板，此时好又多在全国已经有近70家分店，膨胀的速度惊人，于也因此而得意。

　　当时，在国家对外资零售业采取限制政策背景下，于曰江选择了曲线扩张——通过大量采用加盟店(这些门店在工商注册时都是内资企业)的方法，巧妙避开了国家政策对“外资”的限制。

　　随后，好又多和中国友谊集团公司、南京纺织产业(集团)有限公司一起组建成新的好又多，好又多由100%台商独资的企业变成只拥有49%股份的合资企业。好又多又因此获得了数十家的牌照，由此其开店触角伸向了华北、华东。

　　但好又多急速扩张的势头在2004年受到了遏制，一年时间里，分店数量只增加了两家，从原来的89家变成了91家。2005年也只增加了8家分店。

　　好又多疯狂扩张留下了后遗症。在分店不断扩充的同时，好又多及其主人于曰江面临的风险也在不断加大。

　　“在量贩业好又多算是最早吃螃蟹的，也吃了最多的螃蟹。但作为品牌企业好又多却是最弱的。”做过沃尔玛采购、当过家乐福店长的牛靖翔认为：“好又多开店多却没有美誉度，品牌价值不够，完全靠开店数量取胜，难免消化不良。”

　　“好又多管理混乱。”此点在业界成为共识。好又多内部一直存在派系之争。其管理团队有万客隆体系、家乐福体系以及大润发体系等三大流派，在这种争夺之下，一些台籍的管理者纷纷离开了好又多，而台籍管理人才向来是台资零售企业的中坚。

　　但奉行胜者为王的于曰江并没有认识到人才整合不力的后果，各派系独立运作的局面使得好又多内部各分店良莠不齐。

　　2004年于曰江调整了公司的管理和发展策略，由原来的求快、求多改为求好、求精、求强。正当于开始认识到“企业文化高下和企业价值观优劣决定企业发展态势”的时候，好又多的商誉正不断下滑。在2005年上海某商情信息中心公布的《2005年度供应商眼中的连锁商业》报告中，好又多继续位居低信用榜首。在“履行合同不到位，拖欠账款等问题”上供应商反感颇多，甚至有供应商对媒体宣称“跟好又多做生意很压抑”。

　　在好又多这些年的发展中供应商关于账期的质疑，分店运营资金的不足，行业竞争的加剧等等，使得好又多很难再现上个世纪末开店当日狂收500万元的辉煌业绩。

　　在好又多疯狂扩张的背后，是经营业务的持续亏损。据了解，北京好又多2002年就已经亏损了2000多万元，这种局面后来一直未能扭转。在福州，好又多永升店2004年开业之时，正赶上福州大卖场竞争进入白热化阶段，因此，该店经营状况一直不好，每个月亏损近100万元。一年下来，该店亏损1000多万元。据内部人士透露，好又多仅在广州和成都是赢利的。

　　一方面是赢利能力非常薄弱，另一方面还要大举扩张，资金链的压力越来越大，这造成拖欠供应商货款的现象愈发严重。

　　康师傅集团财务长林清棠认为：靠短期流动资金来支撑长期扩充发展只能是阶段性选择。在这个有34年财务经验的专家眼中，靠账期的时间差获得资金的运转，只能是表面风光，长期来看是饮鸩止渴。

　　收购：沃尔玛的算盘

　　在2002年中国社会消费品零售总额第一次突破4万亿元后，国家统计局正式宣布83%的商品不存在供应问题。此后中国零售业的竞争越来越激烈，行业利润和专业化程度大幅提高。好又多单凭先发优势和人才优势已经不能确保行业地位。

　　在2003年之后的发展中，好又多的业务没有增加反而边缘化。2004年的分店总数之所以只增加了两家，是因为关店的数目在悄悄地增加。沈阳、福州等地的一些好又多分店悄悄被关闭。2004年好又多更因败走华东市场而入选2004年十大营销“败笔”，还被迫将2003年迁到上海的总部又回迁广州。

　　更让于曰江头痛的是，如今反而有企业开始挖他的墙脚了。2005年，一家名为汇集的超市以60万年薪挖走成都好又多多名骨干，而且签10年的长线合同。

　　于曰江本意将企业在香港上市，来化解好又多的资金缺口，并重整经营团队。

　　但“好又多的业绩离上市要求相去甚远，虽然营业收入够标准，但是资产状况和应收账款都不佳。转让是个合适的选择”。这在当时已是业内的共识。

　　“台湾人是用生意的概念来操作零售业的。”牛靖翔说。“作为商人，价高就希望独得利润，价低就需要有人来分担风险。”于曰江开始寻找自己的伙伴。

　　“商人最爱的就是机会，因为那是做生意成功的关键。”在公开演讲中一直强调把握机会的于曰江十分清楚，眼前最重要的机会是寻找到和他分担经营风险的伙伴。

　　而此时中国的零售市场也在迎来新的洗牌风暴。

　　2004年12月，中国零售业的大门敞开;2006年2月，商务部下放了外商投资商业企业审批权;全球商业巨头的进入以及本土零售商的反攻，都使得每年保持两位数增长速度的中国零售业的毛利率不断下跌，行业开始洗牌。

　　与于曰江早年一起掘金大陆零售业的那些台湾商友们早已纷纷撤退：早些时候的大润发、太平洋百货，晚一些的乐购、乐客多以及灿坤———曾经热闹的台资零售企业悉数易主。当时，好又多一直没有对外承认已经准备出售的消息，但是私下里却和资本频繁接触。

　　在好又多的转让中，沃尔玛和家乐福是两个最具实力的买家。

　　牛靖翔认为：在谈判能力上家乐福比沃尔玛的能力强，市场策略也比沃尔玛灵活。“最主要的是好又多内部的管理体系多来源于家乐福，整合起来容易。”

　　但出人意料的是家乐福最后却因“好又多规模太大，如果要并购好又多，家乐福现有的门店将受到一定影响”而退出了这项交易。事实证明，家乐福的选择是明智的，时至2010年底，数据显示，家乐福的销售额依然在沃尔玛之上。

　　说到那时的沃尔玛，由于前任总裁张嘉声的离职，严重影响了沃尔玛在中国的分店的开张速度，当时沃尔玛在华门店仅70多家，市场规模明显落后于家乐福、大润发等对手，在一线城市门店也偏少，甚至在广州还是空白，这影响了沃尔玛供应链等优势的发挥，物流成本居高不下。

　　这时，急于进军广州、上海、北京、福州、成都等一线城市的沃尔玛看中了好又多的一线城市网点。对于沃尔玛来说，好又多101家门店既是一块垂涎三尺的肥肉，又是一块烫手的山芋：一些门店盈利很好，也是直营店，但也有好多门店产权关系复杂，盈利不佳，一口吞下风险太大。

　　好又多自身对此也再清楚不过，但唯有整体出售才能卖出一个好价格，否则部分亏损门店则变得毫无价值。双方在第一阶段的谈判中陷入僵局。

　　既然好又多不愿单独出售状况好的门店、沃尔玛又不可能收购产权不清的门店，那么不提收购门店，以收购股权的方式同样可以达到终极目的，至少可以保证好又多不至于落入他人之手。这种想法下，沃尔玛最终以退为进，与好又多达成了分阶段收购的协议。沃尔玛第一阶段只是收购了好又多35%的股权，好又多必须对其非直营店的产权进行清理、整改，清理整改完成后，沃尔玛才会增持至控股或100%收购。

　　当时有评价说，好又多一开始在海外标价出售，估价可达20亿美元，如今就算完成全部收购，也就10亿美元不到。不论后期结果发展如何，沃尔玛以两亿美元获得好又多三分之一以上的股权，占到了资金上的优势。

　　而在时间上，沃尔玛获得了35%的股权，至少暂时可以稳住好又多，但在外界看来，好又多已经贴上了沃尔玛的标签，以后除了卖给沃尔玛，好又多是不可能再卖与他人;更有甚者，只要好又多一天不整改到沃尔玛收购的要求，沃尔玛就不会履行其收购剩余股份的义务，时间一久，好又多是不卖也得卖给沃尔玛。

　　整合：沃尔玛化残局

　　如今看来，沃尔玛一再延期收购好又多剩余股份，其中的玄机耐人寻味，但业内人士普遍认为，好又多盘子很大、灰色地带太多，整合起来肯定很费力，并且，非常强势的沃尔玛对自己的模式非常自信，对好又多的经营模式根本没有研究，所以“动起刀来”不可能游刃有余，难免产生投入很大、收效甚微、甚至销售下滑的结果。

　　市场调查机构Kantar Worldpanel调查称，2010年第二季度到第四季度，沃尔玛的市场份额持续下降，主要原因在于沃尔玛和好又多整合过程中，好又多的顾客不断流失。资料显示，每整合一家门店，沃尔玛投入多则千万元之巨，少则几十万元，但整合后，好又多多家门店的销售额却出现了大幅下滑，有的竟然下滑了20%到30%。在越来越多的好又多商场进行整改以符合沃尔玛的商品战略的期间，好又多的购买家庭渗透率从2010年第二季度的7.3%降到了2011年第一季度的6.0%。

　　第一零售网的创始人丁利国向本刊记者表示，沃尔玛整合好又多很强势，很多好又多的店长都选择了跳槽。他进一步解释说，好又多主要靠店长支撑，而沃尔玛的店长只是总部命令的执行者，所以二者的待遇相差很大，权力也相差很大，沃尔玛整合好又多后，这些店长的待遇下降了，很多权利也被收回了，所以店长流失很严重。人才都流失了，整合当然出不了效果。

　　潘晓军对本刊记者表示，沃尔玛人员储备很充足，人不是问题，关键是供应链出现了问题，管理上，留守人员与沃尔玛的派驻人员在公司文化与经营理念上冲突很大;采购方面，采购人员由于没有了灰色激励也不像以前那么用心了，沃尔玛是中央直采和贴牌为主，而好又多是地采为主，沃尔玛控制经营权后，地采被严重削弱，特色性的深受当地人欢迎的产品都消失了，顾客流失严重;另外在地政方面，由于好又多原来都是地方性的独立法人公司，给地方政府贡献税收，但被整合后就只是一个个门店了，不给当地交税了，原来的很多优惠政策都没了，地方政府也不再支持好又多了。

　　“这种整合也引发了严重的供应商维权风波，合同、账款官司很多，很多供应商都来我们这边进行维权。”潘晓军介绍说。

　　丁利国还认为，调整商品结构是一项浩大的工程，好又多的门店从4000平米到10000平米的都有，商品结构肯定不一样，沃尔玛擅长大店，所以调整起来很费力。另外后台整合后单培训一项就够沃尔玛受的，所以沃尔玛整合得很慢，可以理解。

　　业内人士表示，沃尔玛整合好又多所产生的店长离职和家乐福内部整合所导致的店长离职几乎是同蹈一辙。沃尔玛后来意识到了问题，也调整了自己的组织架构，但总体上沃尔玛的本土化做得还不到位，即使整合后，好又多的地采比例仍然很低，但沃尔玛的中央直采确实难以满足当地消费者的需求，中国不像美国是移民国家，中国的地方性特色商品在很多超市都占有很大比例。

　　但对于沃尔玛坚持的中央直采战略，业内也有人向记者表示，沃尔玛这么做是在保证自己的核心竞争力——供应链优势。据悉，在中国，沃尔玛分沃尔玛(中国)和沃尔玛全球采购两大板块，并以此获得“左手亏了右手补”的腾挪空间。

　　为扩大盈利空间，沃尔玛还把产业链往上游延伸，把触角伸向了制造业。目前，在沃尔玛卖场销售的部分商品并不来自于供应商，而是沃尔玛自己的工厂。2006年，沃尔玛的自有品牌占全部销售商品的份额为2.25%，2008年是10%，到2010年则提高到20%。自有品牌通常能便宜到20%~40%，从而增强其竞争能力。

　　但业界普遍反映：“沃尔玛不够灵活，虽然其供应链做得好，但是总部集权控制配送，使得门店没有自由度，分店的积极性也非常差。”这也许是整合中双输残局出现的根本原因。

　　沃尔玛的中国棋局

　　一位在沃尔玛工作了十几年的管理层感叹说，从进入中国市场不久的1990年代起，沃尔玛就将中国视为最有潜力的市场，但却因模式问题迟迟未能盈利，开店速度亦不能加快，眼睁睁看着家乐福这样的竞争对手从供应商处获利。近两年，沃尔玛在美国也遭遇到了销量上涨瓶颈，更多的增长希望寄托于中国这样的新兴市场。很大程度上，陈耀昌的到任就是为了解决沃尔玛的盈利问题，而收购好又多则是陈奠定规模优势、发挥供应链核心竞争力的一步棋，但随后的整合中陈却遇到了迟迟不能落子的尴尬。

　　3年，这是沃尔玛当时给出的完成整合好又多的期限，但历经数次人事震荡，甚至一度叫停整合后，其对好又多的整合至今仍在跌跌撞撞中前行。对于沃尔玛整合好又多的屡次延期，沃尔玛似乎每次都早有准备，甚至已把延期日都拟好了。

　　事实上，在2009年沃尔玛叫停整合好又多之时，各种迹象表明，好又多对沃尔玛的价值就在不断缩水，沃尔玛当时就有意甩掉这条不灵便的腿。随着一线城市市场的逐渐饱和以及2008年10月外资企业开店审批权的下放，2009年，沃尔玛的渠道开始下沉，2009年初，沃尔玛便捷报频传，成功在湖北、湖南、重庆等地成功实现“分身”，成立了10多家纯姓“美”的沃尔玛独资公司。随后，沃尔玛更是连续攻下东莞、河北等地，并迅速展开了城市布点，门店选址等后续工作。

　　仅2009年一年，沃尔玛新开门店数就达到了53家，这些门店大部分都集中在二三线城市，并且这些门店还有一个重要特征——独资。这时，那些产权复杂、盈利能力不佳的一些好又多门店对沃尔玛来说成了鸡肋。

　　2009年，在大规模开店之时，为了保证沃尔玛的盈利能力，陈耀昌对好又多的改造计划也在变化。沃尔玛原先计划对好又多上海试点门店上南店投入七八百万元对各项设施进行全面升级改造，但由于其他门店改造后业绩不理想，最后只投入了二三十万元，仅对诸如店面颜色标识等做了局部调整。有分析人士认为，这是陈耀昌一直没有大幅改造好又多的一个重要原因，因为密集改造门店需投入大量成本，它必然导致公司盈利受到更大的冲击。

　　一位好又多内部人士对记者表示，沃尔玛最后很有可能会放弃一些产权复杂、甚至违规的加盟店。

　　与此同时，沃尔玛在大开独资门店的同时，也开始了产业链纵深布局——试水网上山姆会员店，参股1号店。“沃尔玛参股1号店，就是因为1号店有亚马逊的影子、又有中国本土化的基因，沃尔玛一开始是学习1号店，未来有可能控股。” 易观国际分析师陈寿送指出，参照沃尔玛收购好又多案例，沃尔玛同样会先期收购少数股权，通过业务整合后再进而全盘收购1号店。

　　但丁利国表示，在电子商务领域，中国是有政策限制的，参股容易，但完全收购可能很难。

　　更有业内人士向本刊记者表示，“电子商务领域的外商以控制为目的的收购政策大门正在关闭。现在外资基金已经停止向国内互联网企业投资了。”

　　一波未平，一波又起，沃尔玛是否会陷入另一场收购泥潭?我们拭目以待。