文/联纵智达营销研究院朱敏

 引言

2012年10月11日，莫言因其"用魔幻现实主义将民间故事、历史和现代融为一体"获得2012年最著名的诺贝尔文学奖，成为首位获此奖项的中国籍作家。同样，2012年，建材行业的“诺贝尔”再创新高，年销售额超过50亿，10年暴增12倍，远超行业四强，无容置疑他已一统江湖，成就霸主伟业。

而回到10年前“诺贝尔”，仅仅是一心想进入磁砖行业四强，亚细亚、冠军、斯米克等都是他前行路上的拦路虎。但却正是这一点点“私心”，或许只是一种理念、一种与时俱进的求变的决心，让当时管理层决定寻找“外脑”。

2002年11月，诺贝尔磁砖正式牵手联纵智达营销咨询公司。通过深度调查、营销解疑，为诺贝尔独家定制了最省钱而最有力的营销解决方案。或许连诺贝尔磁砖自己也没想到2003年－2004年在联纵智达率先打造的单店营业力提升专项服务，就促使诺贝尔2004年销售额高达近8亿，比2002年翻了一倍。迄今为止，诺贝尔单一品牌上交国家税收连续7年（2005年至2011年）名列全国同行第一；连续10年荣获“全国民营企业500强”（2002年至2011年）；连续7年（2005年至2011年）获得“中国建筑陶瓷制造行业排头兵企业”。

就算是同行，或许都不清楚发生了些什么，但一定有想了解诺贝尔当年嬗变的渴念。

今天，我们述说诺贝尔当年发展历史的花絮，并非强调众人皆像，也绝非强调诺贝尔无法超越，只是他作为中国建材行业最优秀的本土企业之一，其经营理念、决策、管理都是我们的一笔财富，值得分享，且对当下的市场具有极强的实战参考意义。

 

　　一切看上去都顺理成章，但当站在历史的维度，回看诺贝尔突进的路径时，我们会发现，仅仅往前倒推20年，诺贝尔却是两种截然不同的境遇。

　　1992年成立的杭州协和陶瓷有限公司，1993开始筹建工厂，1994年“晶达”产品正式上市（后品牌改为“诺贝尔”），借着“堆墙年代”大建设、物资稀缺之东风，在“大批发”和“大流通”的渠道战略指导下，顺利进入成长快速道。

至1996、1997年，国内外企业和资本纷至踏来，进军技术壁垒相对较低的磁砖行业，原先的供需平衡迅速被打破，众多企业不得不采取先发制人，但因当时品牌、推广等意识淡薄，价格战油然而生，晶达也没有幸免。

　　而此时，最初设计的引以为傲的大批发引起渠道管理体系与价格的矛盾日益显现，渠道失控、价格战频现，使得晶达在品质和价格体系无法寻找到空间平衡感。一路顺风顺水的协和陶瓷，一时间陷入了发展困境。

厂商关系界定不清，终端失控导致企业与消费者、客户的沟通路径断裂，无法将产品的优势传递于消费者，更丧失了溢价的能力。同时，单纯的低价却由于渠道分销链条，导致产品的零售价格表现居高不下，无法对抗对手的竞争。

　　跟很多企业一样，品牌形象消失怠尽。痛定思痛，自1997、1998年协和陶瓷开始逐步限制批发商和大流通，做到了1个多亿的晶达品牌也开始退出历史舞台，取而代之是全新以中高端定位的诺贝尔品牌，通过招商、授权、合作等形式直接运作专卖店，到2002年时，全国已形成300多家专卖店。

　　在哪跌倒就在在那爬起来。诺贝尔开始谋划掌控渠道、建立直营终端，不想再重蹈覆辙。但建材行业仍以经销商代理合作居多，短时间内，无法做到全国全部是直营专卖店，所以当时在战略性市场如上海、北京等则采取了自建专卖店的形式，虽然只有不到30家直营专卖，但正是这星星之火点亮了“外脑”的合作热情。

　　起初，本想以直营专卖店为经销商学习的标杆，但执行上并没有太多起色，就像隔衣搔痒，销售业绩始终不前。

　　管理层迅速作出决策，寻找“外脑”。2002年7月，经诺贝尔市场部经理夏卫强的引荐，时任诺贝尔营销总监杨卫东先生（现任集团总裁）见到了联纵智达董事长何慕老师，当时的专项会谈主要是围绕诺贝尔磁砖的营销困境，表达需求“端口”，包括品牌、分销、终端。时间虽短，但言谈甚欢，互相彼此间有了新的感觉与判断。杨总的儒雅、思维严谨、视野广阔，及在营销问题有独特的极具前瞻性的见解和主张，让当时联纵智达诺贝尔项目组朦生了不达目的决不罢休的念头。

　　如果说今天的电子商务发展给大部分产品带来了 “红利”的话，那今天苏宁基于云商的OTO模式（“OTO”是“Online To Offline”的简写，即“线上到线下”），再次强调了大“店”商概念。同样，磁砖行业，甚至大部分建材行业，因其产品属性，消费者行为习惯，及分销的体系，经销商利益等问题，也是如此。

　　2002年前后，行业的竞争格局正在逐渐成形，以斯米克、亚细亚、冠军等为第一阵营、以诺贝尔、东鹏、罗马等为第二阵营及广大中小厂商为第三阵营的市场划分战和攻坚战日益深化，从拼价格、拼花色，到拼质量、拼品牌，更拼渠道与终端，市场无时不弥漫着战火的硝烟。诺贝尔快速突破才有可能挤入第一阵营，也才能真正奠定行业的中高端领导者的定位。2003年对于诺贝尔来说，首当其冲就是要尽快突破5亿元的发展规模。

　　要破冰，绝非一日之暖。诺贝尔管理层决定从以品牌、渠道和终端的同步联动和变革来实现终端变革的目标。但当初联合利华、宝洁等在中国市场的运作，教育了大部分人“品牌是靠广告砸出来的”的成功经验，当时经销商极其认同这个“老理”，希望公司层面能通过大众媒体广告，以空中组合拳力压同行竞争对手，树立终端优势。但对当时诺贝尔磁砖来讲，心有余而力不足，资源匹配度不足，包括市场费用并非充裕。现实，让诺贝尔管理层回归原点，与联纵智达初步达成先期完成终端“单店营业力提升”的作战方案，把钱花在刀刃上，将品牌力、产品力、推广、服务、陈列、导购、培训等统一嫁接到单店这一平台上。不夸张地讲，“单店营业力提升”至今仍是连锁行业发展过程中共认的实效的实战经验。

　　深知杨总的压力与难处，2003年过年前，联纵智达项目丝毫不敢懈怠，统筹协调，迅速开始着手一手资料调研。联纵智达的咨询师们也深知“市场研究先行，把脉市场实态，扎根基础信息数据，进行深入的市场实态研究”的重要性。

“行万里路，读万卷书”。天寒地冻，当大部分人都在期待新年到来之季，2003年1月8日－14日，咨询师们马不停蹄走遍了上海、北京、武汉、重庆等地，超过50个建材市场，采集了近2000份消费者样本，分别对产业环境、市场环境、品牌、产品、消费者特性、渠道、终端环境、营销手段等方面进行了深人研究。在调研过程中，发现品牌传播方面，磁砖行业的低关注度的特殊性和消费的针对性（假如不装修或与装修无关的闲暇时间，不太会关注，对于此类建材广告关注度也极低，一般只有需要时才会去关注）再加上当时磁砖行业消费习惯上的特性，花形、色彩、价格等都是重要的选择因素，确认了在终端上形成临门一脚尤其重要。联纵智达诺贝尔项目组同时发现，这些年诺贝尔磁砖的快速发展，导致市场运作系统明显滞后，员工队伍操作规程、专卖店形象设计和实施明显跟企业的整体快速发展状态不匹配。尤其是各区域专卖店，一店一面，一店一策没有统一的VI形象，与公司的VI标准差异较大，品牌形象不统一、装修粗糙，门店整体形象亟待规范和统一。另外，从做市场运作的排序上来讲，广告投放是一件“又耗时又耗力”的事情，如果终端准备不充分的情况下，也很难承接空中广告所带来的销售机会。

结合以上所述，联纵智达诺贝尔项目组相信统一300多个终端的品牌形象的威力，更坚信单店营业力构建、系统整合，将远超大众媒体广告所带来的实际产出。

　　诺贝尔管理层明白，如果说1992年至2002年这十年的终端之”痛”，让诺贝尔人真正懂得了必须牵住终端这个“牛鼻子”，那么2002年的后10年，“单店营业力提升”则可能造就诺贝尔磁砖终端为王。

 

 

2002年建材业的零售业态业正悄悄发生变化，新的以专卖型终端为主导的售卖方式正在开始正为成形；与此同时，建材连锁卖场逐渐壮大、家装公司、工程消费对磁砖销售影响力日益强大，消费者可选择终端承显多样化，加上大部分消费者购买建材属于一次性购买，所以形成了在装修前频繁穿梭于建材市场。就如快速消费品在卖场里要抢占地堆一样，因为70%的消费者是在卖场才决定购买哪个品牌。双方很快达成共识，决定重新启动终端品牌力构建。

 统一VI最为简单。结合市场上的表现，从两个方面对LOGO使用进行规范：一是标准色统一，二是材质统一。随后，SI的改造，所有的专卖店都标准化装潢、样板间和抽拉样板、洽谈区标准、形象板、地面、软装饰等等不仅仅建立标准化设计样板，同时严格控制施工，保证诺贝尔磁砖在建材市场、建材卖场第一硬终端的形象。

 同时，在终端的品牌传播创意表现方面，广告语升级，我们兼顾了诺贝尔的部分品牌主张和诉求，把“追求零缺陷品质”和“健康、优质、时尚生活”结合起来，力求体现在终端品牌力的提升上面，催生了新的品牌定位“高品质磁砖，奉献给追求品质生活的人。”及杨总与何慕老师碰撞出了新品牌传播口号“专业温馨诺贝尔”，创导消费者注重生活品质追求和拥有的同时，也表达了诺贝尔“ 磁砖专家、品质家居生活提供者”的品牌形象。

　　结合后期在终端上加大硬广告投入，诺贝尔终端品牌力在各大建材市场独树一帜，力压其他竞争对手，完美诠释了诺贝尔”中高端的品牌形象。

 

 建材行业广告的特点：只有门店购买的一刹那，其广告才起作用，所以终端承载品牌表现更为突显。诺贝尔磁砖紧扣这一点，集中资源在终端发力，基本的策略是只要消费者一到门店，通过门店统一的形象展示及空中与地面统一主题的广告，就一定能够吸引，而可以把其他大众媒体仅仅作为提示性及对消费者品牌提醒的作用。

当时杨总定下的广告策略：空中点缀，大事件集中投放，如奥运会或世界杯期间的电视广告采用脉冲式密集投放，而平时只投放少量的提示性广告，庞大2/3广告费用投到门店，利用点缀的电视广告与终端广告形成合力，做大终端、做强终端。

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