“季节指数”一概念是在服务某饮料企业年度营销规划板块中给予的启发，在签订合同时某饮料企业总经理专门强调的一项分析内容。也就是企业季度达成率的一个数据反映，主要是通过分析企业季度达成率，来科学的规划出下个年度的季度销售指标是多少为合理科学的。

 
季节指数在项目中的应用

（举例）某饮料企业2009-2011年季节指数分析图：

 

某饮料企业2009-2011年度季节指数分析图中，通过纵向分析：可以看出某饮料企业在2009年一季度完成销售645万，占年度销售目标的16%；2010年一季度完成销售995万，占年度销售目标的16%；2011年一季度完成销售2088万，占年度销售目标的17%。二季度2009年、2010年、2011年销售目标分别为30%、28%、28%，三季度分别为29%、26%、33%，四季度分别为25%、30%、21%。通过季节指数纵向分析可以明显反映出，三个年季度达成率基本是比较接近的，没有太大的波动，也为某饮料企业2012年的年度销售指标中的季度考核提供的科学的依据。

某饮料企业季节指数分析通过横向分析：可以看出某饮料企业整个年度的关键阶段和月度，二、三季度相对来说是年度达成的关键期。虽然某饮料企业属于工业品企业，但不同的企业规模和客户结构决定了关键季度的差异性。通俗来说某饮料企业的二、三季度为旺季并不代表工业品企业是这样的规律，因为某饮料企业两个关键因素在主导：某饮料企业的规模和某饮料企业的客户结构，某饮料企业年销售额2011年1.2亿元；客户结构主要是以大客户为主（某饮料企业江苏电力系统占年度销售额的50%），经销商、成套厂等渠道的销售贡献占50%左右。这种规模与客户结构相对于竞争对手的正泰、上海电器来说，季节指数的差异性就比较大。通过3-5年的发展，某饮料企业的规模和客户结构会有比较大的变化，这点在某饮料企业的战略规划和跟董事长的沟通中，也有比较明确的论证和确认。

 

 

 
3.1季节指数分析中，应把握的原则：

为了能够更加精准的通过季节指数分析来指导企业下个年度规划，一般需要三个年度的历史数据来分析。那么通过三个年度的四个季度纵向、横向历史数据的对比，就会出现季度占比的不一致，并且这种不一致是肯定会发生的，所以在年度销售目标分解到月度和季度时要遵循一定的原则，原则就是——“就高不就低，靠前不靠后”。通俗来说就是在年度目标分解时，多个年度的完成数据出现不一致时，要尽量向较高的靠拢，尽量向前三个季度倾斜，避免在四季度公司出现无法调控或时间紧迫，而目标差距比较大的风险。就比如法泰2012年度一季度的目标达成率为17%、二季度目标达成率为30%、三季度目标达成率为33%、四季度目标达成率为20%，尽量把年度销售80%的指标放置到前三个季度，避免四季度的风险。并且某饮料企业三年的历史数据也支撑这组比例，更便于企业进行风险的宏观调控。

（1）企业年度销售指标的确立是为了达成，并且是企业战略规划中的一个路径。整个年度销售目标的达成过程更是12个月度的目标累计和四个季度目标累计的结果，而在实际月度的销售目标达成中，会出现实际达成率和计划达成率之间的上下浮动，并且这种误差是肯定存在的。当企业规划出季度达成率时，假设1月份实际达成率为计划目标的90%，那么2月份就要完成2月份的计划目标和1月份销售差距10%的合计；并且2月份的实际达成率为3月份能否达成一季度占比就成为关键月，更是企业进行宏观调控的重点执行月，因为关系到整个年度销售目标的实现。

（2）企业各项考核指标能否切合执行，不论是营销部门、生产部门、后勤职能部们，销售达成率都是考核的关键指标之一，不论是直接还是间接的。资源投入力度是否是最佳时机，如果实际销售缺口比较大，为了完成季度指标，加大费用的投入等手段。传播活动能否发挥到最大化，比如二季度是关键月，那么在3月份就要做活动，来进行市场预热，在二季度关键月进行暴量。所以季节指数分析就成为企业考核、资源投入、传播活动、生产采购等相关企业运营活动的的一个重要参考值。比如某饮料企业员工季度考核达成率关系到员工的奖金和薪酬，年度线上传播费用的投放时间，线下推广交流会召开的时间等都关乎到季节指标分析的合理性和科学性。

所以季节指数分析的科学合理性是企业年度营销规划能否达成的风向标。

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