在“前有猛兽，后有追兵”的竞争环境下，白象如何才能突破发展瓶颈？联纵智达从洞穿渠道链为原点，通过经销商星级管理、201客户管理体系和千万终端工程建设等方式帮助白象进行渠道变革，最终帮助白象实现了销售业绩从40亿元到60亿元的成功跨越。

白象：象舞渠道  亮剑终端

文/联纵智达咨询集团副总裁 薛宝峰

项目运作前传

白象经过多年的发展，销售额已经从2006年的20多亿元快速增长到2008年的40多亿元，然而在竞争激烈的方便面市场中，依然面临着庞大的压力：康师傅除了对高端面垄断外，还对乡镇市场有着强力渗透；华龙继续在中低价面争夺份额；杂粮面、非油炸等新品继续对市场冲击……这些都给如白象这样的方便面后起之秀以重重的压力。如何突破发展的瓶颈，是进行产业链后向一体化建设？还是在现有渠道中寻求放量和突围？还是多元化的发展？诸如此类的问题，都成为白象必须思考和亟待突破的难题。在这样的背景下，睿智的白象董事长姚忠良先生通过多方的搜寻，与联纵智达咨询集团（以下简称联纵智达）签署了2009年战略合作的协议。

根据双方的合作内容，联纵智达首先要从战略的角度解决其发展方向的问题；其次，围绕制约其核心发展的驱动因素进行优化和落地实操的指导。为此，联纵智达以何慕总裁亲自挂帅，以严卫国、律德启、唐道明等为核心成员组建了强大的咨询作业团队，展开了为期10个月的咨询作业。在合作过程中，联纵智达帮助白象明确了营销战略方向，对影响白象未来发展最核心的渠道进行了变革，还通过培训宣导把白象的营销管理团队扶上马，并送一程，从而促进白象在环境恶劣的2009年实现了从40亿元成功跨越到近60亿元的销售业绩。而山东公司，也实现了销售业绩从年度6亿元向10亿元销售大关的跨越。

在这次作业中，我们通过四个角度完成了从渠道变革到销售业绩的提升。

 发现渠道问题

透视规模化的企业发展，在其主体业务发展到一定的阶段后，大多数会选择进行产业链的营销与拓展，比如康师傅围绕渠道进行的多产品渗透，还有娃哈哈的厂商一体化建设、汇源的后向一体化建设等。这些战略对于白象来说，都具有一定的借鉴意义。但通过透视白象的发展和内部的资源状况，我们就不难发现：从人力资源层面看，目前的人员擅长于方便面的销售，对于可以延伸的面粉、挂面、饮料等的操作和生产均比较薄弱；而实际上，就是在方便面领域，也存在着非常大的风险。

通过对方便面行业的销售结构分析，我们还会发现：容器面和高袋面康师傅基本呈垄断格局，康师傅小福市场下沉，在中价面市场频频对白象出手，争抢中价市场；华龙在平价面市场远远领先白象，中价面市场则和白象形成对峙。此外，地方杂牌锦丰、味之佳、福寿全、国华等死灰复燃，强力出击平价面和点心面市场。

在这样的背景下，就白象的业务主体来说，也需要白象要完成企业从50亿元向更大规模的超常规快速发展。要白象摈除杂念，必然需要在方便面上进行全力的营销破局，确保建立稳定的高市场份额地位。

透视白象的市场营销，我们发现三个核心问题：

其一，经销商队伍管理核心问题，即缺乏分级管理和中长期激励。

这部分的问题主要有：经销商基础数据信息不完整，经销商队伍缺乏分级管理；专销类经销商少，经销精力集中度不足；中长期激励缺失；经销商公司化经营意识和水平不足；与大户、优户捆绑不严。

其二，二批商队伍管理核心问题，主要是忠诚度不高。

这部分的问题有：核心二批没有纳入白象管理范畴；二批商管理粗放，二批数量目前都不清楚，分类不明确；二批商忠诚度不高，淡旺季稳定性不足。

其三，终端管理核心问题。

这部分的问题有：终端掌控力差，有效终端数据没有建立；终端分类管理缺失，没有有效的管理标准；重点终端没有纳入白象管理体系。

由此可见，白象就是在主体业务的方便面之中也有很多的工作要做，而发展潜力尚需大力挖掘。

要在竞争激烈的方便面市场中快速提升市场份额，借鉴娃哈哈快速发展的经验，根据营销规律，我们认为：一个企业要快速地发展，仅仅依靠自己的努力往往难以快速实现目标，必须联合一切可以利用的社会资源，如经销商、二批商和零售商等，“打一场轰轰烈烈的人民战争”！

对此，联纵智达给出了明确的合作核心——白象方便面的渠道变革！

     创建五星管理，激发经销商活力

在白象方便面的营销体系中，经销商将近3000家，但其中超过1000万元的经销商不到300家，这说明优质经销商十分缺乏。而经过联纵智达将近400家客户的走访，我们发现经销商的积极性存在一定问题，其中主要原因就是缺乏内部的竞争机制。联纵智达根据以往咨询经验，进行经销商客户的星级管理系统的搭建计划顺时而出。

星级经销商管理的核心内容就是：对客户进行星级评估，后根据其成长状况进行市场支持的资源系统匹配，对经销商的激励系统进行长期和短期相结合，达到物质和精神激励的有机结合与促进。

具体而言，星级经销商管理体系内容主要包括五个方面：

1.经销商评估体系建立。

星级经销商评估体系的建立，必须需要思考的维度包括：经销商对白象的贡献，如销售量，销售增长等；经销商对市场竞争的位置分析，主要考虑是经销商客户的长期竞争性；还有经销商对市场的管理和品牌运作支持等。

表1：星级经销商评估体系

2.经销商评估。

由白象组织经销商管理专题委员会进行统一组织，组织的程序为总部统一协调，分公司组织区域经理进行评估，总部进行过程的监控和抽查。

3.星级定位。

将经销商的评估进行排序，并按照一定的比例分别给予五星级、四星级、三星级、二星级和一星级的定位。

4.经销商激励。

经销商激励包括长期的期权激励，如对五星级经销商给予一定的期权指数，待公司上市后给予期权的购买权；年度的增长激励，按照星级的不同及其增长，给予销售增长的激励，或者给予购买车辆的报销；市场支持费用的激励，年度任务和成长计划完成后给予的市场费用支持等。

5.经销商的过程激励。

经销商和白象确立下一年的成长计划后，白象根据提报的计划内容，对相关的费用进行承担，以激励经销商的业绩成长。但双方需要建立制约机制，对不能完成计划的，经销商要承担大部分的费用。

搭建“201系统 ”，编织二批网络

快速消费品的销售，在核心城区外的其它市场区域，由于区域分布广、物流运输成本高等，单一依靠经销商很难完成终端的全面覆盖，所以如何针对经销商开发其下游的二批网络，并不断地优化二批商结构，疏通经销商对乡镇市场的渠道环节至关重要，只有这样才能促进产品从城区向乡村的流动，而乡村市场的销售才是白象营销的主体，为此如何高效管理二批成为白象营销破局的关键。针对这种情况，我们推出了“201系统”。

“201系统”到底是什么呢？

“2”即签约二批：指符合条件约束的二级分销客户；

“0”即0空白：指乡镇及村级零售终端的全覆盖；

“1”即一套管理体系：指201客户、经销商和白象签订三方协议，共同进行乡镇及村终端的市场管理体系。（在该体系中，有配送能力的二批客户被发展成为白象和经销商的客户，纳入白象集团客户管理体系，这样的客户被称为201客户）。

由此可见，201管理系统包括下面核心内容：

一是201客户管理范围的确定，即符合上述实施条件的核心二批客户；

二是201客户的评估和三方协议的签订，在协议中明确白象、经销商和201客户的责权利和相关的激励与制约条件；

三是201客户的定期评估和检视；

四是201客户的撤除和优化，对于不能达成目标的客户定期进行淘汰，而对于能够提升为201的客户进行补充和激励。以此形成二批客户的优胜劣汰。通过这套管理系统，延伸了白象的市场管理界面，激发和促进更多的二批客户成为白象的核心渠道成员，并以此形成具备吸引力和驱动力的营销网络体系，促进白象对乡村市场的产品流速和流量。

图1：201管理示意图

实际上，作为201管理系统的实施，也需要一定的匹配条件。

一是重点乡镇的市场容量很大，具有战略意义，但经销商的分销不细不深，终端服务难以保障的乡镇；

二是地理位置远，经销商难以有效经营的区域，缺乏车辆、人员和相应的管理能力，没有有效纳入线路管理，乡村见货率较低的乡镇。或者经营费用成本高难以支撑运营体系发展的区域；

三是竞品表现强势，经销商资源难以达到的区域，竞品表现强势，经销商必须借助当地的分销商资源进行深度分销；四是特定终端进入壁垒较高，必须借助第三方的力量。此时，根据供货资源情况，就可以将该供应商发展成为201客户。如厂矿社区、监狱、大型工地等。

终端精细操作

白象在解决了经销商销售积极性和二批商的销售积极性之后，核心的工作就是终端的动销和营销效益化的问题，而营销的效益化首先就是终端的结构化问题，其次就是终端策略的具体应用了。为此，我们进行了进一步的终端精耕细作。

其一，我们对白象的渠道进行了分类。

按照常规快消品的渠道分类，我们将白象的终端按照类别分为：KA、B类、C类、学校、网吧、车站等渠道系统，并且按照渠道的成长性和销售量区分为核心渠道、重要渠道和补充渠道。然后根据渠道的重要性对渠道分别进行产品的匹配、人员维护的匹配、促销资源的匹配等。

其二，要建立终端的统一管理规范和核心终端的重点支持策略——千万工程实施规划。

首先，在全国市场中进行针对分公司和区域市场的任务划分，在2009年度中总体开发和掌控的终端达到100万家；在这100万家终端中，按照终端的销售能力、重要性和终端影响力三个维度进行评估，筛选出其中的10万家作为区域市场重点关注终端——种子终端；再在其中选出最优秀的万家终端作为黄金终端进行形象终端的建设。而在最后再优选出千家的钻石终端作为白象集团层级进行战略合作的终端。

其三，对千万终端实现不同的销售管理策略，促进终端系统的销售爆破。

对于钻石终端：白象的营销形象店，采取形象建设、销量激励、销售垄断等策略，并和终端建立信息直通等互动方式，以解决白象对市场信息的掌控；对于黄金终端：是区域市场维护的重点，更是与竞品竞争的桥头堡，通过形象建设、垄断销售等寻求销售量的增加和对竞争对手的屏蔽；对于种子终端：加强铺货和排面的占有，成为销售的主要贡献单元。另外，对于销售人员的终端维护的频率、促销力度等均做了一定的规范，从而促进了零售终端的互相竞争性。

【一线感悟】

渠道成为国内快速消费品的关键动因，没有渠道的扩张力和支撑力，就没有娃哈哈通过灌入产品即逐步实现500亿的销售大关，就没有销售的放量增长。

在对白象的服务过程中，联纵智达不但考虑到了渠道链的洞穿，使经销商的星级管理、201客户管理体系和千万终端工程的建设等方式互相促进，而且每下个层级的管理加强，均能够成为上一层级渠道成员的动销支撑。所以，企业的渠道变革应考虑到企业产品在渠道中的动销，以及销售流量的增加。此外，还要考虑到渠道的可控性，以及掌控渠道的销售流向，控制渠道冲突的产生。还应该考虑上下层级的动销互动，即渠道产品流量的问题。只有这样，我们的渠道才是有竞争力的渠道、对竞争企业形成竞争壁垒的渠道，资源匹配和系统协调后才能让渠道自身具有扩张性和激励性，有自发的成长能力，从而促进企业对渠道资源的整合力，助力企业打造核心的市场竞争力。在此，特别鸣谢联纵智达白象项目组的全体成员。

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