转型企业营销战略之道

作者：联纵智达营销研究院 孙东波 卜楠
 
本文摘要：

本文的转型企业是指原来以外销为主（OEM）的代工企业开始拓展国内市场，并以自有品牌创建为目标的企业。
 
作为中国营销咨询界领导者的联纵智达自2003年便开始致力于对中国转型企业战略、营销等进行研究与实践，先后为家具、服装、饰品、文具、袜业、食品、化工、机械、汽车配件、农产品等十余个行业的二十余家企业提供转型的咨询服务，目前，在企业转型的研究以及营销咨询领域处于领先和权威地位。本文重点针是针对转型企业转型前后的差异、转型的战略思考、营销战略、品牌战略以及转型的途径、方法及案例等进行深入浅出的研究与论述，以供企业、研究同好参详。
 
第一部分、从几个迥异境遇的转型企业管窥中国企业的转型
 
2005年，产业升级、中国制造到中国创造等一些新的概念在浙江企业圈里被广泛提及，从工业化早期经济增长模式向现代经济增长模式转变为核心的“升级爬坡”也成为当年热点，那么热点中的浙江转型企业，有几家获得了实质性的成就呢？几个转型企业的心路历程可以做一参考。
 
1、转与不转间徘徊
 
2006年初笔者拜访了一家世界级手套制造商的董事长，交流主题是如何由“一条腿走”向“两条腿走”，即在稳定外销（OEM身份）的前提下进入国内市场，创建自有的品牌。陈董事长的一番话道出了面临转型企业决策者的心态，他说：“企业很健康，我每天没有什么事，几乎不用来厂里。一直想做国内市场，但我清楚知道做国内市场与作OEM是两码事，从2000年以来，我每天晚上都思考着作国内市场有千条妙计、方法，可是第二天早上起来还是只有一条路-------接着作外贸……”。
 
2、高调起航，折戟内销
 
2003年3月，宁波某企业转型进入国内市场，并推出自有品牌，产品价格定位中档，终端为一二级市场的百货商场为主，计划用五年外销的所有利润来支持自有品牌的发展，为此，高薪聘请具有经验的业内职业经理人来操盘，并在国内设立了十个办事处，六个月后，进驻了30余个百货商场，然而销售、入场等市场费用却令企业吃惊，面对反应不大的市场,企业开始怀疑此方法的可行性，于是企业撤销了所有办事处，产品价格降低30%，改直营为省级总代理的分销模式，“空降”职业经理人离职，又挖来一名营销总监负责，随后在四个多月时间里有十多个省份的代理商相继签定下来，渠道开始铺货。
 
2004年7月，由于没有形成终端的动销（消费者的购买），渠道“返水”，终端纷纷下架，代理商向企业退货。企业由于错误地估计市场形势，导致了大量库存积压，占用大量资金，公司换了几批职业经理，每换一人就会对营销政策进行一系列调整，
 
2005年5月，企业将品牌连同所有货品低价卖给了另外一家企业，黯然退出内销市场，前后直接损失超过了八千万元。
 
3、借船出海，两难选择
 
2003年浙江金华等地企业纷纷力图发展自己的品牌，为此，很多企业到福建“借船出海”----租赁品牌，一个品类五年租赁，一年二十万元，之后在国内市场可以借此品牌销售。但往往企业在第二年就开始困惑，品牌做得风声水起岂非为他人做嫁衣？如果不投入则市场不会达到预期的目标与业绩，市场、品牌投入过大而品牌所有者是别人，租赁期满后品牌是要还给人家或者面临高价的重新租赁，依然没有走出原来为“老外”打工而今“为国内老板”打工的命运。
 
4、遭遇市场“天花板”
 
2001年，某袜业看到浪莎转型取得较好的品牌效应之后，随之亦转作内销。传统的袜业市场极为不成熟，关键的成功因素很简单，只要广告有创意、代言人有名气就可以一次招商数百万元。该企业为此聘请一家营销咨询公司（实际是广告公司）为其作品牌咨询，请台湾著名歌星为形象代言人，并从某日化跨国公司挖来一名区域经理负责营销工作。在市场推广过程中，采取形象代言人+广告+招商的模式，于2001年底开始不断的招商，一年后销售超过1亿元，此时，企业认为转型成功了。但此后的三年销售一直徘徊于2个亿之内，企业无法逾越的大关。该企业之所以出现市场“天花板”效应实际上是在营销战略。

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