面对竞争对手的市场拼抢，第一、第二阵营市场份额将上升到80%，处于第三阵营的南方摩托车的生存空间随之不断地被挤占、压缩。对此，联纵智达通过独有的“咨询式培训”来解决企业的营销问题、管理问题等，以此助力企业实现重塑“王者归来”的梦想。

 

 汤臣倍健：打破桎梏破茧嬗变

文/联纵智达研究院执行院长 李政权

 

在笔者准备提笔写这篇有关汤臣倍健(300146)文章的时候，汤臣倍健刚好公布了自己2012年的年报。据这份年报显示， 2012年度汤臣倍健实现营业收入10.67亿元，比上年同期增长62.12%；营业利润3.32亿元，比上年同期增长52.57%；净利润2.8亿元，比上年同期增长50.38%。汤臣倍健在营收基数越来越大的情况下，再一次实现了高于行业增速近两倍的高增长。

支撑这份漂亮数据的是截止2012年12月31日，汤臣倍健所进终端数量已经超过3万个，较2011年年底增加了1万多个，其中合作的商业系统包括96家全国百强连锁药店和41家全国百强商业超市，或许更为重要的是，汤臣倍健的单店产出在2011年提升两位数的背景下，再次有了两位数的增长；连锁专卖店（汤臣倍健营养中心）已经达到了583家，较2011年底增加145家，更是2010年营养中心的近3倍……

一连串奇迹狂飙般的数字，最能说明汤臣倍健近一两年的变化。而在这个变化的背后，有联纵智达咨询集团2011年开始的一揽子营销咨询服务，更有汤臣倍健高管团队及区域营销精英的高瞻远瞩、破局创新。

 

非直销领域冠军的烦恼

 

在中国的膳食营养补充剂市场，存在着两大领域，一是以安利为绝对霸主的直销领域，该领域占据中国膳食营养补充剂整体市场约90%；二是非直销领域，这个领域的王者就是汤臣倍健。

汤臣倍健尽管贵为非直销领域的王者，却面临着几个影响深远，且不得不谋求解决的问题。

一、扭曲的行业渠道价值链成桎梏。

汤臣倍健置身的大保健市场乃至关联度极高的药品零售市场，盛行着多年形成的行业潜规则：低价高卖的高毛利模式——厂家低价出，零售商高价卖，中间的经销商也是踩着浑水把钱揣。比较常见的是：厂家2-3折出货给经销商，经销商再3-5折出货给零售商，零售商商再以高价卖给消费者。

高毛利模式能让厂家的产品在零售终端享受到主推产品的待遇，但这种模式的问题却是：利润都让渠道商赚了，厂家的促销推广却受到限制，想多上导购员、想多投广告、想多做地面促销和推广，由于缺乏充足的利润支撑，越来越力不从心。汤臣倍健也面临着这样的难题。

汤臣倍健曾多方努力，谋求渠道扭曲的解决之道。和一些同行一样，他们曾通过提高零售价的方式，拉高利润空间，但经过两轮提价后汤臣倍健的产品已普遍比国内同行高出15%左右，提价空间越来越小；他们曾选择区域市场做提高供货价的尝试，将普遍3折多的供货价提升到超过5折，但是“第二天”就发现，自己的陈列位置压缩了，被转移到了货架底层，营业员也开始以汤臣倍健为负面的参照物诱导顾客选择其他高毛利的竞品。

二、渠道执行力不理想，厂商关系需要重构。

汤臣倍健过去主要依靠网点扩张以及以姚明为标志性事件的品牌推广，在高速的外延式扩张。但随着确定内生式增长和外延式扩张并重推行之后，日益讲究精细化市场营销的汤臣倍健，发觉过往的厂商关系成为了对自己愈来愈严重的桎梏。

其一，虽然与经销商约定要在终端设置在岗业务员及营养顾问，总有经销商无法兑现。

其二，虽然厂家全品项进场、必进及重点品项进场等方面的终端类型划分很清晰，但经销商总是做不到位。

其三，“万店皆姚明”的终端包装活动推行缓慢。

其四，经销商平均拥有终端网点的数量不高，部分经销商铺货缓慢。

其五，一部分经销商订货量小，部分经销商更是缺乏二次进货，名存实亡。

以上种种，是几乎所有行业企业的共性问题，但对汤臣倍健来讲，也印证出汤臣倍健的渠道执行力存在问题，制约着企业的发展。作为冠军企业的汤臣倍健能超越行业企业的糟粕和窠臼吗？

汤臣倍健的高管和联纵智达汤臣倍健项目组一致认为，要强调内生式增长，要快速甩开与行业第二梯队的距离，要提高终端单店的产出，提高在终端品类中的占比重要性，汤臣倍健有能力并也已经到了必须解决上述问题的时候。

 

高瞻远瞩，从模式上去改变

 

    渠道价值链也罢，渠道执行力也好，仅仅依靠管理和营销技巧是无法改变现状的。要从根本上解决问题，就必须从改变模式着手。为此，我们协助汤臣倍健运作了如下几件事情。

一、构建通透式管理的品牌分销连锁。

所谓品牌分销连锁就是品牌分销+连锁专卖。对品牌分销即与经销商签订汤臣倍健品牌授权分销连锁合约，经销商以成立汤臣倍健专营公司或组织的形势，在授权区域开设专营专卖旗舰店，并以此为平台发展终端专卖连锁。连锁专卖则是在品牌分销的基础上，逐步实现以专卖店、店中店、专区、专柜、专墙、专柱、专岛等，建设终端专卖体系。

品牌分销，是让经销商向汤臣倍健的“准子公司”、“准办事处”发展，连锁专卖则强调终端掌控，通过两者的结合，实现了与经销商合作模式及厂商关系多方面的升级，逐步建立起厂商一体化的关系，实现对渠道的掌控力。随着品牌分销连锁体系的逐步确立，将帮助我们谋局、扭转低价高卖的高毛利模式。

为了更好缓解高毛利模式带来的负面影响，我们与汤臣倍健共同设计了几个策略：一是用好品牌支持、广告品种、产品组合，改进进场模式，强调与终端分享合理的综合毛利及费用贡献；二是通过新招经销商，小区域、新品项及承诺销量、货架承包卖断等新模式的试点，逐步推开高价模式。

二、推行专营专销。

一些经销商月均订货额小，无法完成铺货、终端包装、业务及营养顾问在岗率，这是为什么？通过对经销商队伍的分析，我们发现，最核心的问题是，我们仅仅是经销商众多分销品牌中的一个。如果经销商只做一个汤臣倍健，岂不是能集中其资源和能力投入到汤臣倍健的身上？要解决这个问题，最佳的办法就是——推行专营专销。

要推行专营专销，必须具备品牌优势，推广投入，和高速的销量增长。汤臣倍健在非直销领域的冠军地位，在品牌推广投入上的大手笔，以及高速攀升的销量，都为专营专销提供了很好的支撑。

为此，我们帮助汤臣倍健设计了专营和专销两个层次的合作等级。前者强调经销商整个公司只做汤臣倍健，或成立单独的公司做汤臣倍健，后者要求经销商至少成立独立的部门，以独立的业务团队和营养顾问团队，独立运作汤臣倍健。

为了推行专营专销，我们与汤臣倍健的团队一起设计了相应的的推进举措。在2012年中报披露的时候，效果显现。据公开数据显示，汤臣倍健经销商体系的专营专销率已经提升到了80%。

汤臣倍健的营销团队，是一支素质过硬的高执行力团队，正是有了他们的努力，才实现了汤臣倍健连续多年的高增长，才保障了汤臣倍健在销售基数越来越大的情况下，继续保持50%以上的高增长，才成就了汤臣倍健的行业霸主地位。联纵智达汤臣倍健项目组在他们的身上也看到了一支冠军团队的希望与未来。

结合汤臣倍健强调市场整理、精益化管理、单店提升等内生式增长的努力，以及中国40万家药店和4万多家适销商超的终端数量、中国膳食营养补充剂市场的持续扩容……我们有理由相信，最好的内生式增长努力加上最好的外延式扩张的汤臣倍健的未来，仍然是高增长的未来。这将帮助汤臣倍健创造一个又一个奇迹。

 

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