保健品“三个代表”赢销之谜（上）
2013年05月22日
评论数（0）保健品行业从大的渠道模式来讲，可以分为直销和非直销两大领域，在中国市场非直销领域的“三个代表”是：汤臣倍健、保瑞药业千林品牌和英国H&B（HOLLAND&BARRETT）。非常荣幸的是联纵智达助力过它们每一位的成长，这也帮助奠定了联纵智达大保健行业“冠军智囊团”的地位。
保健品“三个代表”赢销之谜（上）
——汤臣倍健赢销模式解密
文/联纵智达研究院 黄磊
联纵智达保健品行业数据库表明：美国市场的膳食营养补充剂（美国没有保健品的概念,膳食营养补充剂等同于中国的保健品概念）在非直销渠道份额为83%，直销渠道为17%，而中国市场的膳食营养补充剂在非直销渠道的份额只有10%，直销渠道则高达90%。纵观世界成熟保健品市场格局，毋庸置疑，在中国市场直销渠道的相对萎缩和非直销渠道的崛起将成为必然！在中国保健品非直销领域有着“三个代表”：全人群覆盖、多渠道发展的目前国内非直销领域销售冠军的汤臣倍健，聚焦女性、重点突破的女性保健品第一品牌保瑞药业千林品牌，原装进口、以一站式家庭健康营养和护肤专卖店的形式成为全球最大的营养品和健康品制造商及零售商的英国H&B。
联纵智达有幸与这“三个代表”都有过“亲密接触”，一直伴随、见证着汤臣倍健和保瑞药业千林品牌的成长，并助力H&B品牌2012年成功进入中国市场！
中国保健品行业经历了过山车般的几起几落后现已进入了发展快车道，市场容量已突破千亿，并仍以超过20%的年复合增长率在向前发展。与此同时，保健品行业正面临着从单品向产品集群发展，消费人群年轻化、理性化，消费日用饮食化,销售结构中端放量、高端增量，渠道价值链回归合理,渠道多元化,电子商务新势力崛起等趋势。在这样的行业发展阶段及趋势下，保健品“三个代表”的成功究竟秘诀何在？
一、“三个代表”之汤臣倍健——全链动销成就霸主地位
汤臣倍健创业八年后成功上市，创造了包括董事长梁允超在内共7名亿万富翁，其在上市前后连续四年实现了令人不可思议的平均近乎百分百的盈利增长——2008年120%，2009年95%，2010年77%，2011年102%。与直销领域的安利交相辉映，汤臣倍健牢牢把持着非直销领域的头把交椅。
当年汤臣倍健在选择咨询顾问时，董事长
1.渠道布局——重点布局、多点支撑
汤臣倍健创始人虽出生于太阳神，但他们并没有延续太阳神那种品牌至上的玩法，而是从诞生那天起就专注于渠道的建设。在非直销渠道，药店一直是一家独大，汤臣倍健也不例外，药店渠道一度占其销售额的85%，15%为商超及其他渠道。一极独大是不稳定的格局，重点布局、多点支撑成了汤臣倍健必然的选择。
1）强化药店渠道霸主地位
药店渠道未来在汤臣倍健的市场份额中比重将降低，但在相当长的时期内仍将是汤臣倍健行业老大地位的战略支点，必须强化在药店的主导地位，在药店本身进行非药品、多品类经营的趋势中进一步提升自己在膳食营养补充剂品类中的占比。同时高度重视药店连锁率的不断提升——据商务部《药品流通行业发展规划纲要》 所称，未来5年内，药品零售连锁百强企业年销售额占药品零售企业销售总额60%以上，连锁药店占全部零售门店的比重提高到2/3以上，汤臣倍健在不断扩大药店百强连锁的直供比例和服务水平，在提升销量与品牌的提升，为竞争者构筑更高的渠道进入壁垒。
2）引爆KA渠道
保健品归根结底是属于食品而非药品，既然是食品，那么作为食品主销渠道的KA无疑是汤臣倍健无法回避的选择。近年来随着传统流通渠道的萎缩，KA如雨后春笋般在中华大地肆意生长，以沃尔玛、家乐福为代表的国际KA，以联华为代表的国内全国性KA，以苏果、银座为代表的区域性KA，以及以全家、好德等为代表的便利连锁无不在争先恐后地跑马圈地，网点甚至已经布局到了乡镇市场。目前中国有超过4万家KA可供汤臣倍健选择，KA的人流量和单店产出也是药店无可比拟的，同时KA渠道尚未形成膳食营养补充剂的强势品牌，这一切都为汤臣倍健将KA打造为与药店并驾齐驱的另一架马车而提供了巨大的发挥空间和无限可能。
3）战略布局连锁专卖
在得渠道者得天下的时代，渠道与供应商的话语权自然就不可能对等，小品牌受欺压、蹂躏再正常不过，大到浪莎、康师傅也不得不看渠道的脸色，以至于浪莎放弃沃尔玛转型连锁专卖，康师傅为了将自己的方便面提价一毛钱而与家乐福、沃尔玛闹得沸沸扬扬。高昂而名目繁多的渠道费用、固定的账期等都使供应商置身于巨大的风险之中，同时由于话语权的不对等，供应商对终端的掌控力不力也可想而知，于是格力、海尔等家电品牌都去开起了专门店，放眼望去，服装、鞋类、箱包、珠宝、眼镜、休闲食品、家居用品都莫不如此，就连卖个枣子也以连锁专卖为核心渠道。
连锁专门店不仅仅是自己可以完全掌控的终端，而且每一个门店都是品牌的一个鲜活的广告，专门店所能营造的销售体验环境也是药店和KA不可能做到的。汤臣倍健目前的专门店主要以KA店中店为主，月均销售额约为9万。虽然目前连锁专卖店所占汤臣倍健份额还很少，但在汤臣倍健的谋篇布局中却拥有着战略性地位。
4）兼顾辅助渠道
汤臣倍健除了在核心渠道、战略性渠道上发力，也同时将方兴未艾的电子商务渠道、不断走向规范的电视购物渠道以及与膳食营养补充剂匹配度非常高的母婴渠道等作为辅助渠道，以尽可能接触和覆盖更多的消费者。
5）顺势而为，发力直营
针对药店和KA连锁率的提升以及大连锁、大系统希望直接跟供应商总部接洽的现状与趋势，汤臣倍健以大客户部承载起公司直营的重任，正与越来越多的全国百强药店连锁和百强KA达成战略性合作，目前直营销售份额已接近20%。
6)区域布局，有的放矢
联纵智达汤臣倍健项目组根据市场容量和竞争状况两个维度将汤臣倍健现有市场分为基地市场、发展市场和潜力市场，不同市场采取针对性渠道营销策略，
深度掌控基地市场，强化提升发展市场，借力拓展潜力市场。
2.全链动销——经销商、终端、业务团队一个也不能少
整个动销渠道由经销商、终端和公司业务团队组成一个链条，公司产品经过经销商迅速、有效到达终端，终端通过产品陈列展示、促销等一系列动作将产品销售给消费者，公司业务团队驱动经销商和终端按营销计划向前推进，整个链条的执行力决定着渠道的整体竞争力，这就是联纵智达全链动销的概念。汤臣倍健从创业伊始就专注于渠道运作，以全链动销为企业制胜之本。
1)全链动销之经销商
汤臣倍健虽然在提升直营比例，但经销商贡献的业绩目前仍然是汤臣倍健销售额的主体。
1.1)经销商选择——没有最好，只有最合适
对于营销策略而言，都应该是没有最好，只有最合适，只有跟公司发展阶段、资源状况、区域实况等相匹配的策略才是理想的策略。汤臣倍健对于经销商的选择并非一味求大择强，而是根据区域市场的渠道需求来选择适合自己的经销商。
术业有专攻：不同的渠道有不同的游戏规则、不同的圈子、不同的玩法，KA经销商去运营药店渠道一头雾水，药店经销商去运营母婴连锁渠道开始也难免不知从何处下手，虽然不排除有些实力强劲的经销商在多个渠道都可以驾轻就熟，但总体而言术业有专攻，让专业的人做专业的事，药店、KA等渠道分别交给专业的经销商来运作方是正道。
区域定位决定经销商选择：在需要精耕细作的基地市场，经销商的终端运营与服务能力无疑是汤臣倍健最需要的；在需要终端数量与质量齐头并进的发展市场，经销商的终端资源、终端拓展能力与终端运营能力是汤臣倍健都需要考虑的；在需要迅速推进的潜力市场，经销商的终端资源与开发能力则应该被作为首要考虑因素。
1.2）招商——兵无常势、水无常形
招商的成功与否往往是市场能否顺利启动的关键，也在很大程度上影响着团队士气。面对招商这个大多厂家的老大难问题，汤臣倍健擅于打破条条框框，以灵活的策略和富有针对性及杀伤力的手段去取得突破。
灵活的招商政策：在与经销商谈判之时，业务人员常常会被经销商的某一个并非无法解决的要求扼住喉咙，或者，某些公司就干脆为了统一而统一，拿着一个所谓的规范政策打天下，丝毫不给业务人员回旋的余地，从而造成招商这个老大难问题。汤臣倍健针对不同的区域、不同具体情况的经销商可以完全给出差异化的政策，甚至在政策扶植方面，可以由经销商自己做出规划，汤臣倍健只要觉得合理可行就批准执行。
打歼灭战：在需要快速突破的招商区域，汤臣倍健会集中资源在短时间内打歼灭战，成立招商突击队，投放区域招商广告，举办区域招商会，而不是像别的厂家一样靠着原来的那几个人，在短时间内强迫他们去完成他们不可能完成的任务。
招商组合拳：在当前的市场环境下，单一的招商策略威力有限，打出招商组合拳，一拳接着一拳去冲击经销商则会使得招商威力大增。业务人员的点对点拜访、公司人员和现有经销商的口碑传播与转介绍、招商广告的刺激与轰炸、招商会的氛围营造和政策刺激等都是汤臣倍健的招商武器。
1.3）专营专销——挤占经销商资源
在很多行业都会出现这样一个问题：一些资金、渠道、运营实力并不弱的经销商却时常无法完成铺货、终端生动化、回款等目标。并不是因为这些经销商不具有相应的能力与实力，而是这些经销商往往同时运作着多个品牌，每个品牌都有任务有要求，经销商本来就有限的资源按照他们对各个品牌的依赖程度和均衡策略被分散到了各个品牌，相比较而言他们对每一个品牌或某些品牌的投入还不如一个三流却专注于单个品牌的经销商。
专营专销的由来：当初通过对汤臣倍健经销商队伍的分析，联纵智达汤臣倍健项目组发现汤臣倍健也存在着上述同样的问题，要解决这个问题，就必须让经销商集中其资源和能力投入到汤臣倍健的运作上来，一些强势品牌代理合同的排他协议就是这个目的，于是汤臣倍健的专营专销策略便应运而生了。
专营专销的运营机制：我们帮助汤臣倍健设计了专营和专销两个层次的合作等级。前者强调经销商整个公司只做汤臣倍健，或成立单独的公司做汤臣倍健，后者要求经销商至少成立独立的部门，以独立的业务团队和营养顾问团队，独立运作汤臣倍健。
专营专销运作的基础：想集中经销商资源于自己品牌，不是谁想做就做到，要推行专营专销，必须具备品牌优势，推广投入，和高速的销量增长。汤臣倍健在非直销领域的冠军地位，在品牌推广投入上的大手笔，以及高速攀升的销量，给经销商带来的丰厚利润等都为专营专销提供了很好的支撑。
专营专销的推进策略与成果：为了推行专营专销，我们与汤臣倍健的团队一起设计了相应的的推进举措。针对新经销商，专营专销是基本门槛之一，不同意则不可能取得经销资格；针对老经销商，首先循循善诱，并营造大势所趋的舆论氛围，然后威逼利诱，对专营专销经销商给予政策倾斜，对于宁顽不灵者强制执行或取消其经销资格。在2 012年中报披露的时候，效果显现。据公开数据显示，汤臣倍健经销商体系的专营专销率已经提升到了80%。
1.4）经销商盘整、优化——能者进、庸者退
在企业的迅猛发展过程中，一些小富即安或思想与执行力都跟不上公司发展节奏的经销商的出现不可避免，汤臣倍健也不例外。当经销商队伍出现固化现象时，必须及时进行盘整、优化，才能保持全链动销的威力。
经销商盘整、分类：对所有经销商登记造册，根据他们的忠诚度、任务完成情况、发展潜力、在区域的内可代替性等维度，将经销商分类分级，并制定经销商的淘汰、优化计划。
经销商分类管理及优化执行：对于不同等级的经销商，制定相对应的针对性策略，实在跟不上公司节奏的经销商选择合适的时机予以清退；对公司忠诚度高、具有发展思维与潜力的经销商，给予政策倾斜、重点扶持；对于有一定能力，但在大区域内无法精耕细作的经销商，切分其市场或渠道，让其集中精力运作自己的优势区域或渠道；对于具有战略地位、公司打算直营的区域或系统的经销商，帮助其转型为配送和服务商，公司给予其返点及存储、物流补助。
1.5）经销商网点的爆破式推进
汤臣倍健盈利连年的高增长很大程度上取决于其终端数量的滚雪球般的膨胀，汤臣倍健2007年终端数量为3512个，2008年5518个，2009年7300个，2010年1.3万个，2011年2.1万个，2012年3.1万个。
锁定目标、限时开发：结合区域市场终端拓展目标，参考经销商意见锁定待开发的终端，登记在册，并编制城市路线图。各类型终端的拓展任务明确责任归属，并且在规定时间内必须完整。
奖惩配套、刺激成长：开展终端拓展竞争，对不能完整任务的经销商以降级和切分市场等方式进行惩罚，对表现优秀者给予奖励和政策倾斜。
1.6）终端分类管理及升级——对酒下菜
终端分类管理：根据形象展示、投入产出、发展潜力等指标对现有终端进行分类，并针对不同类别终端制定针对性管理方案，在终端客情维护、巡店频率、产品陈列、终端生动化、促销支持、人员支持等方面予以区别对待。
终端升级：通过差异化的终端扶持策略，促进具备潜力的低坪效终端向高坪效终端升级，提高平均单店产出；促进KA终端升级，提升其在汤臣倍健的渠道销售比重；促进杂乱的终端升级为专卖连锁体系的一部分，皆以专卖店、店中店、专区、专柜、专墙、专柱、专岛等终端形态出现。
2）全链动销之终端
产品完成了终端铺货也就完成了如消费者见面的最后一步，解决了最后一公里的问题后接下来的工作就必须着眼于对终端的掌控和终端营业力的提升。汤臣倍健近年来的快速发展虽然更大程度上取决于终端拓展这一外延式增长，但自联纵智达建议注重内涵式提升以来，2011年和2012年汤臣倍健的单店产出连锁两年实现了两位数的增长。
2.1）釜底抽薪、掌控终端
依赖经销商的渠道分销相对直营而言，厂家对终端的掌控力偏弱是各行各业普遍存在的问题，强势如娃哈哈者，其虽凭借联销体独步天下，但其对终端的掌控力也始终不如直控终端的可口可乐、百事。汤臣倍健的渠道拓展已不是大问题，但早年也曾出现过几个大经销商尾大不掉的情况，这些经销商从汤臣倍健起步时便跟着汤臣倍健一起发展，与汤臣倍健有着千丝万缕的瓜葛，个别经销商的渠道横跨几个省。为了降低渠道风险，摆脱对经销商的过度依赖，防止经销商挟终端而不听号令，联纵智达认为最好的策略莫过于釜底抽薪，最大限度掌控经销商的终端。
签订三方合作协议：终端开发确定后，汤臣倍健与经销商、加盟商签订三方合同，第一时间掌握所有新加入终端的信息，协议明确三方的权责利关系，使得汤臣倍健直接与终端发生关系。
构建品牌分销连锁体系：所谓品牌分销连锁就是品牌分销+连锁专卖。品牌分销，是让经销商向汤臣倍健的“准子公司”、“准办事处”发展，连锁专卖则是在品牌分销的基础上，逐步实现汤臣倍健的所有终端均以专卖店专区、专柜、专墙、专柱、专岛等“专”的形态出现，构建成终端专卖体系，连锁专卖体系决定了终端的运作都应该遵循总部的统一步调。通过两者的结合，实现汤臣倍健与经销商合作模式及厂商关系多方面的升级，逐步建立起厂商一体化的关系，实现对终端的掌控力。
终端客情定忠诚：从终端导购、采购到终端管理者建立其多级终端客情公关体系，业务人员定期独自或协调经销商业务人员拜访终端，听取终端意见与建议，及时帮助其解决问题；与终端人员真诚相处，交流内容不限于工作，可关心其家庭、个人情感等问题，与终端人员建立友谊；举办金牌导购评选等竞赛活动，给予优秀导游物质与精神奖励等。终端客情的提升会显著影响终端本身对汤臣倍健的忠诚度，避免出现终端跟着经销商走的被动局面。
以导师的身份出现：指导终端的运营管理，对终端销售的提升提出切实可行的意见和建议，帮助经销商提升盈利状况，树立专业的形象，赢得终端信任，从而建立起终端对汤臣倍健的认同与忠诚。
终端会议树信心：以区域性的终端订货会或年终答谢会的形式将终端召集在一起，既产生了订单，又让终端明确了公司发展的规划与节奏，坚定了终端的信心，增进了终端间的相互交流、学习与提升。
终端培训提销量：举办定期的或根据需要随机的终端培训，可集中进行，也可深入终端各个击破，针对终端运营、导购仪容仪表、终端标准话术与动作、导购技巧等内容对终端进行强化提升，这对终端销量的提升必须产生积极促进作用，从而提高终端对汤臣倍健的依赖。
直达终端的政策支持：策划直接针对终端的促销活动，检查促销政策落实到终端的情况，防止政策被经销商截留，让终端得到应有的支持；举办诸如金牌门店的评选活动，越过经销商，直接将奖励发放到终端，建立加盟终端对品牌的感情。
2.2）营业力提升——终端的生命线
终端营业力是渠道竞争力的根本，决定着终端是否可以实现盈利，决定着终端盈利率的高低，归根结底，终端营业力就是终端的生命线，没有终端营业力的保障，每开出一家终端都将成为企业的负担。联纵智达见过了太多的企业开一家终端死一家终端、越开越亏的情况，因此虽然汤臣倍健的终端营业力状况一直不存在大问题，但联纵智达汤臣倍健项目组仍然在汤臣倍健终端营业力提升方面倾注了最大的心血，近两年连续两位数的单店产出增长便是对我们付出的肯定！
打造终端定制化产品包：产品是终端营业力提升的根基，再好的店址和终端陈列如果没有跟终端相匹配的产品组合为依托，一切资源投入都会成为沉没成本。不同的区域市场地位决定了公司产品组合策略的不同，不同的渠道终端决定了消费者的类型、消费习惯和消费心理差异，不同的终端业态决定了购物体验的不同，不同的店址决定了周边不同的竞争状况与消费者不同的消费差异。汤臣倍健根据基地市场、发展市场和潜力市场的不同产品组合需求，结合KA、药店等不同的渠道终端，专门店、专柜、专墙等不同的终端业态，城市商圈、社区商圈等不同的店址，以及专门店的面积或终端陈列面积的大小等因素，将对应的各终端的畅销品类、一般品类和公司主推品类、必进品类、新品等组合成定制化、差异化的终端产品包，为终端营业力的提升奠定适销对路的产品基础。
要面子、讲排场——终端陈列规范化与提升：终端陈列的规范与否直接影响着消费者的第一品牌印象，终端陈列的位置与排面则不但是企业品牌与实力的象征，更直接决定了产品是否会被消费者第一眼看到，能否挤占、压缩竞争对手的陈列位置从而产生终端拦截效果。
终端陈列规范：针对所有的专门店、专柜、专墙、专岛等终端形式，结合对称陈列、重点陈列、突出陈列等陈列原则，制定统一的终端陈列规范，并编制生动化陈列图示手册，让终端人员可以进行傻瓜式操作。且公司业务人员和督导人员随时检查终端陈列情况，并建立相应的奖惩措施。
终端陈列提升：新进终端尽最大可能抢占能第一时间进入消费者视线的第一陈列位置，并拿下最大陈列面积，阻击竞争对手的同时也为自己树立最好的终端广告。对原有终端则通过终端公关及增加终端投入费用等策略不断争取更好的陈列位置、更大的陈列排面。
万店皆姚明：汤臣倍健专注渠道数年，在具备了一定的市场基础、完成了一定的资本积累后于2010年签约姚明为其品牌形象代言人，将自己从渠道强势品牌向大众熟知品牌提升，从而完成渠道品牌与大众品牌互相促进、相互提升的良性循环。姚明健康、积极、执着、正面、国际化的良好形象无疑对汤臣倍健终端销售的提升能起到强大的拉动作用！于是，充分挖掘、利用代言人的价值，让消费者在每一个汤臣倍健的销售终端都能见到姚明、都能将姚明与汤臣倍健联系起来，让姚明在终端切实落地成为了联纵智达汤臣倍健项目组最为关心的问题，姚明的海报、POP一夜之间“占领”了汤臣倍健万家门店。
终端必造势：终端造势不仅能营造良好的销售氛围，吸引消费者眼球，刺激消费者购买欲望，还能增强终端方店员的信心，同时打击竞争对手的销售和信心。汤臣倍健分渠道、分终端级别、分促销规模与形式制定了一套标准化的终端氛围营造规范，除了让姚明的价值在终端最大化外，还要充分利用每一种终端生动化工具，店员工装、海报、眉贴、价格牌、易拉宝、DM、促销礼品、陈列道具等等均做到物尽其用，力求多一分投入就多一份效果。一流的策划+三流的执行不如三流的策划+一流的执行，因此终端造势能否执行落地是重中之重，汤臣倍健将终端造势的任务责任到人，对终端造势的执行情况及是否符合规范跟进巡查，并纳入相关责任人的考核体系中。
落实终端营养师在岗率：如果不能保证店方的终端导购积极推介汤臣倍健的产品，而自己品牌的终端营养师有没有到位，那么销售的来源必然主要依靠产品的自然销售能力，且无疑会很容易被竞争对手终端拦截，销售势必会受影响。在联纵智达汤臣倍健项目组根据汤臣倍健的终端销售情况时发现，很多经销商该上终端营养师的终端，营养师并未到位，原因无非是经销商怕承担营养师的工资产生风险，经销商甚至汤臣倍健自己的业务人员还不停要求我们不要跟公司提及此事。
针对此种不利局面，不进行有力改造，必然为汤臣倍健埋下隐患。因此汤臣倍健对经销商每年的营养师在岗率下达指标，进行书面约定，并对终端营养师建立档案，随时抽查，发现落实不到位现象，绝不姑息任何一个责任，经销商、区域经理、城市经理承担连带责任，并必须限时整改到位。
发挥营养师尖刀作用：在两个终端在店址、终端陈列、生动化、产品组合都差异不大的情况下，销售却常常出现天壤之别，这其中的奥妙就在于终端导购的素质与能力千差万别。多年终端动销的实操经验让我们深刻体会到对导购进行系统培训、提升其综合素质与能力的重要性，为此我们为汤臣倍健撰写了终端导购提升的系统方案与内容。
营养师的培训内容：营养师的仪容仪表、言行、举止、话术、动作、技巧等细节看似不起眼，但一个个细节都在终端被标准而专业地呈现出来之时，就会形成由量的累积到质的变化的飞跃。距离顾客多远开始微笑、露几颗牙齿、跟随顾客应该保持什么样的距离、应该以什么样的提问方式更有效、介绍每一款产品的话术+动作、每一个常见问题应该如何回答等等，这一切都需要标准化，以便于通过培训被每一个营养师所接受、消化，从而形成终端销售提升的尖刀。
培训效果追踪:针对营养是的培训不是培训完了就结束了，必须考核合格才能下到一线市场。且在后期定期考核，以促使营养师注意培训能容的复习、消化、实践，从而真正意义上提升自身能力。
打造终端第一推介品牌：汤臣倍健自己的营养师推介自己的品牌这是理所应当也是必然，但如果能够调动、整合终端店员的力量，让他们在膳食营养补充剂大品类中将推介汤臣倍健作为第一选择，对汤臣倍健销售的提升作用不言而喻。为此汤臣倍健进行了一系列工作，通过日常拜访、交流，帮助店员做些力所能及之事等提升与店员的客情关系，对终端店员尤其是重要系统的店员进行系统培训，并针对店员个人建立刺激性的奖励政策，针对店方进行销售竞争等。
会员就是财富：不论任何行业的终端，会员的重要性都是毋庸置疑的！汤臣倍健终端销售基本由零售、会员销售和团购三部分构成，从进驻终端或专门店开业到终端销售趋于稳定的过程，会员销售所占的比例是越来越大的。
会员发展与维护：以赠品、折扣、特价、积分等方式吸引顾客成为会员。定期进行会员电话回访，交流产品使用效果、心得等，以拉进彼此距离；策划只针对会员的促销活动，让顾客得到实际的会议利益；举办会员沙龙等活动，既可销售产品，也可扩大会员的交际圈，丰富会员生活。
转化终端优质客户：参加终端的会员活动，免费为终端会员测身体成分，终端顾客购物满一定金额可在汤臣倍健柜台免费领取试用装或小礼品，或以一定折扣购买汤臣倍健产品等，通过这些方式吸引终端会员或优质顾客来到汤臣倍健柜台前，再引导其成为汤臣倍健会员。
提高客单价：客单价是终端销售提升三要素之一，也是深度挖掘顾客价值的重要手段。汤臣倍健终端提高客单价主要以关联产品销售、捆绑销售和礼盒套装等形式进行。
终端拦截：当年惊出宝洁和联合利华一身冷汗的洗发水品牌舒蕾，正是运用了终端拦截这一杀手锏才成就了当初的辉煌。汤臣倍健在KA和药店渠道等重点终端一样采用了这一方法。终端拦截的要点在于能打硬仗的营养师、拦截资源的投入、针对竞争对手弱点设计的专打其七寸的促销方案。
功夫不仅在店内：在终端竞争白热化的今天，守在店里等客上门无异于慢性自杀，以烟酒店为例，其店外销售比例往往能达到60%以上。汤臣倍健的终端同样可以做店外推广，尤其是专门店系统，店外推广是其门店工作的重要组成部分。如DM投递，单页及试用装的派发，进社区做促销活动，免费为社区居民提供人体成分测试、骨强度测试、动脉硬化测试 等即时性免费检测服务等。
3）全链动销之业务团队
汤臣倍健的营销团队，经过历练已经成长为一支素质过硬的高执行力团队，正是有了他们的努力，才实现了汤臣倍健连续多年的高增长。
3.1）权责对等、摆正位置
汤臣倍健目前的区域经理大多来自销售一线，他们一度习惯于销售一线的工作，基本将城市经理的事全揽在了自己身上，而城市经理则未能肩负起服务渠道商的职责，沦为了催款压货的初级执行者，甚至可有可无。现在这一状况已完全改变，汤臣倍健已建立起了多级体系化服务上的缺陷，区域经理明确了自己区域统筹者的角色和职责，城市经理也成为了各在所在城市的操盘者和经销商的经营顾问。成长和培养不起来，难起应有作用
3.2）结果+过程双向考核
在企业发展之初，营销团队最重要的职责就是开疆辟土、攻城略地，此时以结果为导向的考核体系无疑最合适不过，但当企业发展到一定的规模，市场需要一定的精细化运作，需要挖掘内涵式增长之时，再一味的结果导向，必须导致营销团队的行为与企业目标的偏离。汤臣倍健也经历过这样的阵痛，区域经理、城市经理考核只强调发货目标完成率及增长率，不过目前已建立起了兼顾结果与过程的考核体系，将终端客情、陈列、终端生动化、单店产出提升等精益运作指标都纳入了考核体系。
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