保健品行业从大的渠道模式来讲，可以分为直销和非直销两大领域，在中国市场非直销领域的“三个代表”是：汤臣倍健、保瑞药业千林品牌和英国H&B（HOLLAND&BARRETT）。非常荣幸的是联纵智达助力过它们每一位的成长，这也帮助奠定了联纵智达大保健行业“冠军智囊团”的地位。

保健品“三个代表”赢销之谜(1)

——汤臣倍健、保瑞千林、英国H&B赢销模式解密

                                 文/联纵智达管理咨询集团研究院  黄磊

联纵智达保健品行业数据库表明：美国市场的膳食营养补充剂（美国没有保健品的概念,膳食营养补充剂等同于中国的保健品概念）在非直销渠道份额为83%，直销渠道为17%，而中国市场的膳食营养补充剂在非直销渠道的份额只有10%，直销渠道则高达90%。纵观世界成熟保健品市场格局，毋庸置疑，在中国市场直销渠道的相对萎缩和非直销渠道的崛起将成为必然！在中国保健品非直销领域有着“三个代表”：全人群覆盖、多渠道发展的目前国内非直销领域销售冠军的汤臣倍健，聚焦女性、重点突破的女性保健品第一品牌保瑞药业千林品牌，原装进口、以一站式家庭健康营养和护肤专卖店的形式成为全球最大的营养品和健康品制造商及零售商的英国H&B。

联纵智达有幸与这“三个代表”都有过“亲密接触”，一直伴随、见证着汤臣倍健和保瑞药业千林品牌的成长，并助力H&B品牌2012年成功进入中国市场！

中国保健品行业经历了过山车般的几起几落后现已进入了发展快车道，市场容量已突破千亿，并仍以超过20%的年复合增长率在向前发展。与此同时，保健品行业正面临着从单品向产品集群发展，消费人群年轻化、理性化，消费日用饮食化,销售结构中端放量、高端增量，渠道价值链回归合理,渠道多元化,电子商务新势力崛起等趋势。在这样的行业发展阶段及趋势下，保健品“三个代表”的成功究竟秘诀何在？

一、“三个代表”之汤臣倍健——全链动销成就霸主地位

汤臣倍健创业八年后成功上市，创造了包括董事长梁允超在内共7名亿万富翁，其在上市前后连续四年实现了令人不可思议的平均近乎百分百的盈利增长——2008年120%，2009年95%，2010年77%，2011年102%。与直销领域的安利交相辉映，汤臣倍健牢牢把持着非直销领域的头把交椅。

当年汤臣倍健在选择咨询顾问时，董事长梁允超先生与联纵智达董事长何慕老师就中国保健品行业发展趋势以及汤臣倍健寻求销量与品牌持续突破应该采取的运作模式等进行了开诚布公的对话，并达成高度一致。随后，以汤晖总经理为首的汤臣倍健高管团队与以薛宝峰老师带领的联纵智达汤臣倍健项目组就汤臣倍健的营销模式、全链动销等具体需求进行了深入探讨，并形成共识。当资本市场人士不断质疑汤臣倍健这样一个没有高科技的公司凭什么获得如此高成长时，作为伴随汤臣倍健成长至今的我们不禁失笑，我们无心讥讽这些门外汉，只是因为联纵智达与汤臣倍健有着深度的合作，我们太清楚以渠道为中心的“全链动销”产生的渠道核动力才是汤臣倍健实现跨越式发展的支撑与驱动力！

1.渠道布局——重点布局、多点支撑

汤臣倍健创始人虽出生于太阳神，但他们并没有延续太阳神那种品牌至上的玩法，而是从诞生那天起就专注于渠道的建设。在非直销渠道，药店一直是一家独大，汤臣倍健也不例外，药店渠道一度占其销售额的85%，15%为商超及其他渠道。一极独大是不稳定的格局，重点布局、多点支撑成了汤臣倍健必然的选择。

1）强化药店渠道霸主地位

药店渠道未来在汤臣倍健的市场份额中比重将降低，但在相当长的时期内仍将是汤臣倍健行业老大地位的战略支点，必须强化在药店的主导地位，在药店本身进行非药品、多品类经营的趋势中进一步提升自己在膳食营养补充剂品类中的占比。同时高度重视药店连锁率的不断提升——据商务部《药品流通行业发展规划纲要》 所称，未来5年内，药品零售连锁百强企业年销售额占药品零售企业销售总额60%以上，连锁药店占全部零售门店的比重提高到2/3以上，汤臣倍健在不断扩大药店百强连锁的直供比例和服务水平，在提升销量与品牌的提升，为竞争者构筑更高的渠道进入壁垒。

2）引爆KA渠道

保健品归根结底是属于食品而非药品，既然是食品，那么作为食品主销渠道的KA无疑是汤臣倍健无法回避的选择。近年来随着传统流通渠道的萎缩，KA如雨后春笋般在中华大地肆意生长，以沃尔玛、家乐福为代表的国际KA，以联华为代表的国内全国性KA，以苏果、银座为代表的区域性KA，以及以全家、好德等为代表的便利连锁无不在争先恐后地跑马圈地，网点甚至已经布局到了乡镇市场。目前中国有超过4万家KA可供汤臣倍健选择，KA的人流量和单店产出也是药店无可比拟的，同时KA渠道尚未形成膳食营养补充剂的强势品牌，这一切都为汤臣倍健将KA打造为与药店并驾齐驱的另一架马车而提供了巨大的发挥空间和无限可能。

3）战略布局连锁专卖

在得渠道者得天下的时代，渠道与供应商的话语权自然就不可能对等，小品牌受欺压、蹂躏再正常不过，大到浪莎、康师傅也不得不看渠道的脸色，以至于浪莎放弃沃尔玛转型连锁专卖，康师傅为了将自己的方便面提价一毛钱而与家乐福、沃尔玛闹得沸沸扬扬。高昂而名目繁多的渠道费用、固定的账期等都使供应商置身于巨大的风险之中，同时由于话语权的不对等，供应商对终端的掌控力不力也可想而知，于是格力、海尔等家电品牌都去开起了专门店，放眼望去，服装、鞋类、箱包、珠宝、眼镜、休闲食品、家居用品都莫不如此，就连卖个枣子也以连锁专卖为核心渠道。

连锁专门店不仅仅是自己可以完全掌控的终端，而且每一个门店都是品牌的一个鲜活的广告，专门店所能营造的销售体验环境也是药店和KA不可能做到的。汤臣倍健目前的专门店主要以KA店中店为主，月均销售额约为9万。虽然目前连锁专卖店所占汤臣倍健份额还很少，但在汤臣倍健的谋篇布局中却拥有着战略性地位。