文/联纵智达营销研究院研究院 徐瑾

        站在大街上，随便拉一个女孩，问：你最想拥有的包包是哪个牌子？十有八九的回答是：LV！对，就是路易威登！贝恩公司连续两年报告显示，中国消费者最想购买的奢侈品品牌排位中，LV排在第一位。自登陆内地以来，LV几乎成为奢侈品的代名词。1992年，LV在王府饭店开了中国第一家专卖店，主营皮具。当时，出入王府饭店是身份的象征，LV的品牌特征明显，辨识度高，一下子成为富人身份的象征。

        从销量和市场份额看，LV所向披靡，特别是中国市场，“每年中国人购买的LV包大致不下300万个，占据LV世界销量大半江山，拯救了这个世界第一箱包奢侈品品牌”(《凤凰周刊》2010年第34期总第383期）。在上海，无论你在大街上、商场里、地铁里，甚至拥挤的公交车上，随处可见背LV的女孩、大姐、甚至大妈（虽然可能有些背的是山寨品）。但正是这种超广泛的消费人群，我们对LV越来越看不清：这还是那个纯手工制作工艺、为法国皇后订制箱包、名人也要等候数月才能拿到的路易威登吗？

        何为奢侈品？当然价格时一个方面，但并不是价格昂贵就可称为奢侈品，它有一些特定的要求，最重要的是两条：

        1、手工制作。这是奢侈品的重要标志之一，欧洲贵族认为，只有手工的，才能独一无二，才符合贵族的身份。以LV皮具制作为例，传统工艺是：骨架使用坚硬、轻巧的非洲奥库梅木，衔接的地方人工粘上一层帆布，既不易破裂又使箱面光滑平坦;角落的保护层用黄铜，边缘装饰称为“Lozine”，由多层纸张和布料压缩、浸泡在锌溶液中制成;皮箱里层粘上一种叫“Vuittonitte”的珍珠灰棉质帆布，或者人造绒面革做衬里，上头有棉布条编织成“LV”字样的卡其布缝在旅行箱里。按照这种工艺，制造一个经典款皮包需要23天，而现在，为了满足客户的大量需求，除了少数限量版外，LV皮具已经完全实现了流水线生产。当一个家族经营的手工作坊,被流水生产线和商业运作所操控,奢侈品赖以立身的小众化顾客群、手工精致做工、高端的客户体验逐一失去,LV，似乎只剩下价格上的“奢侈”；

        2、少数人拥有。如果回到十几、二十几年前,你去欧美的LV专卖店,店员很可能会询问你的身份和职业,然后说,对不起,我们的东西不能卖给你,因为你不是我们的目标客户群。”这样的高姿态,对奢侈品百年来始终维护高高在上的姿态功不可没。而现在，只要你有钱，即使乞丐，也能买到LV产品，特别是中国人有钱之后，大量暴发户提着巨额现金去法国香榭丽舍大街上的LV专卖店“扫货”，一买就是几个甚至几十个，令外国人目瞪口呆。

        LV的现状反应了奢侈品目前存在巨大的矛盾：奢侈品是该维持高高在上，“不食人间烟火”的形象还是以盈利为目标，“飞入寻常百姓家”？不可否认，包括LV在内一批奢侈品品牌在母公司——LVMH集团的商业化运作下，焕发了新的活力，使很多家族品牌重获新生。

        例如,女装品牌Celine,从上世纪80年代起,就保持着创始人赛琳-薇琵娜(Celine Vipiana)负责设计,其丈夫负责账务的典型的家族品牌运营模式。1987年时,Celine每年的营业额只有2000万美元左右,利润大约有500万美元。

        但在LVMH接手前的1996年,不再适应市场的Celine,亏损额已达1600万美元。此后,LVMH逐步让品牌的创始人和管理者出局,并采用了完全不同的经营模式让Celine起死回生。那就是:先挖掘出可供包装的历史--- Celine品牌在1945年就已出现;然后将Celine的业务结构由服装为主改成以皮具为主,因为利润更高;最后,是将产品生产、销售周期从原先的几个月缩短为几周。

        这些转变后来被总结为“LV整合法则”,包括LV、GUCCI都因此而走出困境。在收购的同时,LVMH集团也卖掉了48个品牌,其衡量标准只有一个,那就是盈利潜力。

        与LVMH齐名的GUCCI集团,2004年在引入原联合利华总裁Robert Polet担任CEO时,公开表示希望向消费者传达“轻松愉快、可触摸、可抵达的品牌形象”。这在奢侈品行业内,被认为开启了奢侈品的资本时代,就是以逐利为品牌管理的核心。

        在消费者之中,这样的转变备受质疑。“西方对奢侈品的传统概念,就是小众的,有历史文化内涵的,少而精的,手工定制的。流水线生产肯定与之矛盾。”上海富客斯集团CEO陆强告诉《瞭望东方周刊》,这样的变化有得有失,得到的是更大的市场和更高的利润,失去的则是品牌的忠诚顾客和高端用户,而后者正是奢侈品牌维系的生命线。

        坚持高高在上不低头的例子也有，最典型的是爱马仕（Hermès），在LV等高歌猛进时，爱马仕并没有迅速跟进，仍然坚持纯手工制作、许多产品需要提前预定等传统奢侈品经营策略。爱马仕的坚持也带来了回报，虽然销量和LV等相比有差距，但品牌已经超越了LV，成为奢侈品品牌新的标杆（2012年1月11日，世界奢侈品协会发布的全球10大顶级奢侈品品牌排行榜中，NO.1爱马仕，NO.2香奈儿，NO.3路易威登）。

        LV显然也意识到这一点，所以多年来，LVMH集团掌门人伯纳德·阿诺特极力想收购爱马仕，填补LV在顶级奢侈品领域的空白，但被爱马仕家族否决，因为爱马仕认为自己是奢侈品的象征，路易威登（Louis Vuitton）的向下层滑动的营销策略不符合爱马仕经营宗旨！不得已，2011年3月,以43亿欧元的代价,LVMH集团收购了全球第三大珠宝品牌BVLGARI。

        追逐市场份额和维持高形象是不是不可调和的矛盾呢？有没有解决之道？目前操作特别成功的案例不多，但显然是有办法的，比较好的做法是发展副牌：即用主品牌维持高形象，锁住最顶尖的消费人群，然后再发展一个副品牌，主攻其他人群。在奢侈品中，这种策略做的比较好的是普拉达（PRADA），主品牌普拉达针对成熟的高端市场，继承人Miuccia Prada创立了一个副品牌——Miu Miu，主打时尚、年轻的消费人群，目前看，效果还不错。在服装行业，这种例子很多，比如阿迪达斯旗下有休闲服饰品牌Y-3，Dolce&Gabbana旗下有年轻时尚品牌D&G等等。但是实践证明，这种做法也有值得商榷的地方，比如Dolce&Gabbana已经宣布取消副品牌D&G的运作，原因是：D&G的影响力太大，已经超越了主品牌Dolce&Gabbana，导致主品牌价值的下降。

        赚更多的钱，还是坚持最初的梦想，不仅是奢侈品行业，这是所有行业都必须思考的问题。