编辑朋友问我，能否就最近外资大超市百思买、美颂巴黎的关门写写分析文章，研究研究。思来想去，决定以美颂巴黎为例子，从营销渠道的框架进行逐一分析，以期抛砖引玉。

　　一、基本情况

　　2011年3月8日，上海美颂巴黎关门。根据媒体报道，关门的主要理由是亏损巨大、经营困难，停止营业。媒体多报道说美颂巴黎关门或与经营管理不力有关，也有网络爆料，说美颂巴黎人员流动频繁、承诺客户的家装工程总是拖、对客户不够尊重、对供应商也趾高气扬，压着供应商的现金流进行周转并态度不够好，要求过高、支持不足，等等。不一而论。本文试图从营销渠道本身的框架角度，进行专业分析。

　　二、美颂巴黎模式的渠道作用

　　营销渠道本身是一种中介，是制造者和终端客户之间的桥梁。对制造企业来说，为什么要使用中介渠道和终端客户进行交易并成为当今市场的主流模式，核心因素是经济成本和效益。科特勒在《营销管理》中举例说，三个制造商和三个终端客户，若不使用中介渠道，需要发生9次交易，若使用中介渠道，则只发生6次，进而显著地降低了交易成本，提高了经济效益，对制造企业来说，对等代价就是，把企业产品的一半控制权和一半命运，交付给中介渠道了。

　　美颂巴黎的渠道模式是在渠道强势的基础上进行的构建，从渠道级数和渠道长度上说，属于一级和二级兼备的渠道模式，基本是制造企业、美颂巴黎、终端客户，或是制造企业、代理或分销、美颂巴黎、终端客户。

　　这种模式，客观地说，是适应当今市场的，尽管美颂巴黎关门，也不能否定这种渠道模式的当前环境下的可行性。

　　三、美颂巴黎渠道管理模式的评价

　　渠道管理中涉及渠道起点管理、渠道终点管理、渠道过程管理。渠道起点管理，就是对供应商的服务管理，渠道重点管理，就是对终端客户的服务管理。渠道过程管理，包括商品流、所有权流、付款流、信息流、促销流的管理协调与沟通。对一个世界500强级别的投资集团来说，设计构建渠道应当说是出色的，问题出在执行细节和执行的人上面。根据各种网络爆料与笔者了解的一些亲身体会的原美颂巴黎的供应商、终端客户的深度感受来说，这几个点，执行中都没有做好。

　　就渠道起点供应商来说，美颂巴黎的采购人员和诸多供应商的合作中，从来没有采取尊重、平等的心态去做事情，总是自我感觉良好、凌驾于供应商之上的姿态，这种定位杜绝了深度沟通的大门。因此，在供应商管理方面，应当说是有重大欠缺的。过去中国人穷，只要说是外资，中国人都趋之若鹜，但现在不同了，中国富裕了，国家强大了，中国军舰都开到索马里海域了，再用老一套“我是外资我就牛”的愚蠢态度来和中国人打交道，过时也。

　　就渠道重点终端客户感受来说，美颂巴黎的内部人员变动和流动频繁，对终端客户常行拖拉拖延之事，甚至一个客户在拖延的几个月中，美颂巴黎的相关人员就换了同时并不告知客户，类似事情，积少成多，使得中国人民群众深刻认识到：外资又如何，不能名副其实。

　　也有人说，外资本身的管理模式设计和渠道结构设计是正确的，失败就失败在具体执行的中国人和中国员工身上，甚至有人开玩笑说当年日本帝国主义侵华失败主要就是使用了汉奸，中国人的劣根性和窝里横的自卑自大，糟蹋了日本人的事业，并推广说，美颂巴黎在中国关门，失败不在战略，在执行，在执行的人，中国职员的总体意识形态、素质、水平。对此观点，笔者不进行评价。笔者能肯定的一点是，此管理模式设计是正确的，失败是一定失败在执行层面上。笔者的一个朋友就是美颂巴黎的供应商，说过去合作时候，美颂巴黎采购部的小职员，都趾高气扬，自我感觉良好，人五人六的，直到关门倒闭、这个朋友去拉库存、确定美颂巴黎关门的情况下，这些小职员的嚣张气焰才下去，朋友感慨地说：过去有帝国主义支持，这些鸟人骑在中国人民头上拉屎，现在帝国主义夹着尾巴关门逃跑，夹起皮包走路，这些当年趾高气扬的中国人，又直接面临下岗和重新找工作的危险，早知如此，何必当初?想想也是，连起码的尊重都学不会，连起码的平等交易意识都学不会，必不长久。

　　四、互联网时代网上美颂巴黎超市面临的问题

　　实体渠道的管理模式和渠道结构模式可以为网络电子商务模式借鉴。许多朋友特别是制造业朋友开始把目光指向网络上的渠道超市的构建。但面临的第一个现实问题就是渠道冲突、渠道隔离与定价策略的决策问题。

　　举例说明，同样一个商品，放在实体渠道，可能卖100元，中间仓储成本、物流成本、房租成本、库存成本等等，使得100元的销售价格中，毛利只有10元。而在网络渠道中，由于网络本身的信息准确度、可以降低库存压力的领先性、以配套的配送中心解决仓储与物流成本的问题等，使得网络上可能只要销售价格为80元就有15元的毛利。同样一个东西，网络上卖80元，实体店卖100元?如此冲突，如之奈何?这也是困扰许多企业网络商品不敢标定价、或只要写了定价或因网络价格太高无人问、或写低了实体渠道就叫说生意没办法做的两难境地，如何办?

　　最好的办法，是产品差异化策略来应对。产品差异化，是制造企业的市场产品设计部人为制造的差异，唯有如此，其解决方式才是在现实中可行的。

　　至于把实体店中的东西挂到网络上去销售，价格低廉，此问题，国家的电子商务法律也好，整个电子商务行业也好，目前没有拿出可行有效的方法，因为核心是线上渠道和线下渠道的成本差异无法解决。

　　五、研究结论与启示

　　研究结论：虽然美颂巴黎关门，但美颂巴黎的渠道结构模式、渠道管理模式，其战略模式设计本身，仍是值得学习参考的，至今还能沿用;其失败，主要在渠道管理的执行层面上，在渠道的起点供应商管理、渠道的终端客户管理上，都存在重大缺陷，在市场环境正常的情况下看不出，一旦市场环境稍微变化，比如房地政策遏制等等，其缺陷将直接导致亏损关门。现在门真的关闭了。可惜，也令人深思。

　　启示：愿所有发展渠道模式的企业，引以为鉴，总结经验，并检讨自身企业的不足，以企业内部的目标管理、绩效考核、结果导向为手段，强化以人为本的团队建设，不断改进，以取得长久永续的盈利经营。

　　别了，美颂巴黎。