绩效考核(performance examine)是一项系统工程。绩效考核的一般定义是说企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和KPI指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

　　这里本研究结合实际案例，谈谈绩效考核作为管理手段的应用和启发，以抛砖引玉。

　　一、问题的提出

　　2012年2月，春节刚刚过好，笔者的朋友，上海某企业老板鲁先生找到笔者，说他的企业想以绩效考核为手段达到企业战略目标，征求笔者意见。笔者问鲁先生，员工的整体情况如何，企业的整体情况如何?鲁先生回答说，主要是初中高中文化水平，企业也正在改进中。笔者就劝鲁先生说，还是老老实实过吧，混一天算一天，你这样的企业经不起绩效考核，只要一严格要求，员工达不到工作标准，反过来绩效考核可能起到反作用。鲁先生不以为然，问为什么。笔者跟鲁先生讲，他的企业整体素质和工作水平确实经不起考核，正常的企业标准60分的要求，对鲁先生企业里就好比对小学生要求微积分方程，可想而知。

　　鲁先生不服气，一定要笔者帮忙起草一套量化为主的KPI绩效考核体系。笔者见多年朋友，对其企业也知根知底，就按普通企业60分及格的标准起草了一套绩效考核。

　　结果2012年3月执行了一个月，考核下来，员工多为负分，发生了反弹。鲁先生问笔者怎么办?笔者跟鲁先生讲：当初叫你要求不要这么严格，你的企业整体素质水平还远远经不起考核，你不相信，现在好了，一按合格的工作标准要求，基本不及格，集体反弹，而且还不能明说-------虽然瞎子都看得出来，这是一个整体执行层责任心缺乏和素养缺乏的团体，但你不能直说，你说了人家跟你急。现在反弹了，鲁先生问笔者怎么办?

　　二、问题的分析和解决建议

　　笔者跟鲁先生讲，两个层面的问题，一个层面是对其他企业来说正常的60分及格的工作标准，在鲁先生的企业现阶段要求是标准偏高的，以体面的方式降低工作标准，然后表扬员工都很出色，慢慢来;另一个层面是员工的认识论和责任心，员工素质在一定层次之下的时候，可以用“穷凶极恶”四个字形容，根本无视自己的工作绩效和结果，对企业缺乏起码的责任心，但要起钱来起劲得不得了，不比贡献比待遇。对鲁先生的企业来说，这两个层面的原因都有，是综合症状。

　　同时笔者问鲁先生，为什么不更新升级团队?团队都更新成大专以上学历的素质层，管理上立刻有质的进步。鲁先生说，人不好招聘。笔者建议鲁先生说，用现在团队的待遇招聘，对应各岗位的待遇去发布，看能不能招聘到。鲁先生默默不语。

　　最后的解决建议，是建议鲁先生降低企业的工作标准要求，降低考核标准，打一折，按10%要求。按此标准执行后，皆大欢喜，核心就是，达不到工作要求但拿到钱了。对鲁先生的企业来说，这种选择未必说错，因为企业整体还没有达到一定层次前，无法严要求。

　　三、结束语

　　员工没有坏员工。如果企业的工作标准订高了，员工的素质和能力达不到，就建议企业降低标准要求，以适应员工实际和企业实际，否则脱离实际的高工作标准要求实践中适得其反，被考核者在高标准面前总不达标，拿不到奖励，就有情绪，这和管理出发点相悖。既然如此，不如从实际出发，一点一点地要求提高(沈宗南、张京宏《3T功效管理学》，2007)。