出品/联商网

撰文/牧之

去年八月，李松峰临危受命，正式成为永辉CEO。

之所以称其临危受命，只因疫情以来实体零售进入又一个动荡周期，商超业态普遍遭遇前所未有的困境：客流量与客单价下滑、同店可比销售减少、库存周转天数延长、净利润不断下降、业绩持续承压……

实体商超如何破解行业困境？如何转型自救乃至穿越周期？作为商超龙头企业的永辉，其转型动作自然备受关注，行业也期待一个成功样本以供学习与借鉴。李松峰上任之后，永辉提出新十年规划，强化“科技永辉”战略，推行组织架构调整，全面推进数字化转型。

2022年，永辉的经营目标是全面改善提升经营质量，推动有质量的增长，力争实现全年盈亏平衡。最新财报显示，2022年上半年，永辉实现营收487.32亿元，同比增长4.07%；扣非净利润达到0.94亿元，实现扭亏为盈；同店销售同比增长4.2%，第二季度更是同比大增7.2%；综合毛利率达20.35%，同比提升1.53%；经营性现金流43.11亿元，同比增长13.32%……

以上数据表明，永辉正在朝着“有质量的增长”目标前进。正如李松峰近日在接受《联商网》等媒体采访时所言：“疫情冲击下，实体零售面临较大挑战，只有积极适应下一个阶段的行业趋势，才能在变局中突出重围。永辉，正在积极拥抱变化。”

▲永辉CEO李松峰

这一年来，永辉的确在组织变革、数字化转型和科技战略方面下了苦功。那么，这些努力有何成效？

组织架构持续优化

平台赋能与区域自治相得益彰

上任CEO之后，李松峰随即宣布对永辉的组织架构将向着更扁平化、年轻化的方向变革，重点提升平台能力和区域自治能力。

诚然，零售企业的数字化绝不仅仅是技术问题，而是组织和业务融合的过程。转型越到深水区，组织和业务的制约与掣肘越为明显。所以，对于追求务实稳健风格的永辉来说，要推行科技永辉战略和深化数字化转型，组织架构的变革最为关键。其成败，关系到永辉能否再攀高峰。

李松峰强调，永辉组织架构调整的目的是让组织更扁平、沟通更高效，让前端省区更加灵活地做生意，因地制宜地服务好客户；让平台更加聚焦能力的沉淀和输出，服务好省区，提质增效。

过去一年，永辉已经沉淀出一定的平台能力，未来也会通过平台持续赋能，进一步提升区域的灵活性及门店的经营能力，以应对疫情影响下门店客流的变化。

李松峰表示，永辉组织变革的具体成效主要体现在两个方面：平台能力的沉淀与区域自治能力的提升。

平台能力方面，永辉组织架构向扁平化、年轻化和灵活性变革的过程中，集团能够为各省区提供更充分的支持。比如，在供应链方面、运营方面和技术能力方面。通过多重能力的复用，永辉在平台能力的沉淀方面已经取得成效。

区域自治能力方面，基于扁平化、年轻化和灵活性的组织架构，平台给予了省区更充分的自主权，一线作战人员拥有了更强的主动权。奋战在一线的年轻化的团队，可以充分发挥出自身的主观能动性，不仅能够基于本地市场的差异化需求做出准确的判断，也能迅速应对本地市场的竞争与挑战。

与此同时，过去一年组织的持续调优，也让永辉在生意规划、目标管理、资源协同方面更加高效。

永辉持续调优生鲜供应链，尤其是“长短半径”相融合的采购模式，更加强化了永辉生鲜供应链的差异化竞争力。一方面，平台推进产地项目制运作，沉淀源头采货、做货能力，提升商品品质和成本优势，赋能省区；另一方面，省区因地制宜，灵活引入本地化的优质商品，满足当地差异化需求。永辉在全国一共建设了600个直采基地，保证其能够最大程度减小季节对蔬菜瓜果类生鲜产品供应的影响，强化“短半径短辐射”、“长半径长辐射”的品类互补优势。

不仅如此，平台的科技和数据力量，也在不断助力各部门沟通效率的优化，整体运营效率的提升，持续为门店业绩增长赋能。特别是在线上业务方面，永辉通过平台和省区的分工协作，聚焦资源，进行仓配履约和商品竞争力的调优，推进升改仓、商品结构优化与组织完善，夯实线上业务基本功。目前，永辉线上业务规模增长明显，利润水平也在持续优化。2022年上半年，永辉线上业务实现营收达75.9亿元，同比增长11.5%，占总收入比重为15.7%。

零售企业数字化的核心必须是底层逻辑的数字化，组织架构也必须高度协同，相辅相成，同步推进。当然，组织架构的调整也是一个持续优化的过程。

正如李松峰所言：“组织架构调整的本质是承接好公司的战略选择和业务发展，是一项需要持续推进、持续优化的工作，没有一劳永逸的调整，只有不断进化的组织。”

全渠道数字化转型成效凸显

坪效、人效、品效全面提升

组织架构变革，事关经营效率。但经营效率的有效提升，最终还需依赖全渠道数字化建设。

李松峰曾在上任之初的公开信中强调，未来十年，永辉要以“科技战略”为指引，聚焦“以生鲜为基础，以客户为中心的全渠道数字化零售平台”的目标。这一年来，永辉一直在不遗余力地推进科技永辉战略，进行全渠道数字化转型，苦练内功，降本增效。

据李松峰介绍，“科技永辉”战略目前已在三个方向取得了较大的成效。一、永辉规模化投入的包括数据中台在内的基础设施已基本搭建完成。凭借已搭建的数据经营体系，永辉线上线下经营都将尽可能实现数据可视化以支撑全渠道业务的发展。二、永辉自主研发的全链路零售数字化系统YHDOS年内将实现全国门店的全覆盖。这个系统能够结合永辉实际经营状况，帮助永辉实现经营可控，并赋能永辉全渠道业务发展。三、永辉已初步实现“三个30%”目标，即通过数字化手段，分别在坪效、人效、品效方面提升30%的效率。

如今，消费者的消费习惯、购买路径和消费需求变得越来越复杂，实体零售企业不能局限于单一渠道、单一场景的用户触达，而是要跨线上线下，具备全渠道的运营能力。

在这一年里，永辉的数字化升级不仅推动着门店经营和供应链效率的提升，同时也为到家业务奠定了坚实的发展基础，推动了永辉到店和到家全渠道业务的深度融合。

谈及到家业务“仓店合一”的盈利话题，李松峰强调，“仓店合一”是永辉打开盈利局面的一把“钥匙”，其本质是服务于“到店+到家”的全渠道发展战略。

的确，永辉的“仓店合一”模式有其独特的优势，超千家规模的门店布局，冷链及活鲜品类较为完善的基础设施建设，能够迅速承接到家业务活鲜品类的需求。而且，仓店模式能够较好的利用原有店内的后场空间，显著降低到家业务的投入成本。同时，永辉既有的物流、供应链资源优势能够与“仓店合一”的模式迅速融合，使永辉的仓店合一模型具有规模扩张优势。

如今，在较早试点到家业务新模式的福州，永辉“仓店合一”的盈利模型已经得到了验证。根据规划，2023年，永辉在全国圈定了10个核心城市作为到家业务的重点发展城市。在这些城市中，永辉将把丰富的商品力和优质的履约服务培养成线上业务的核心竞争力。

写在最后

谈及关店话题，李松峰坦言，永辉的确在部分地区关掉了一些经营困难且扭亏无望的门店以及一些不符合发展规划的门店。

他强调，门店调整是零售经营过程中的正常情况。针对经营困难且扭亏困难的门店和不符合发展规划的门店，永辉会谨慎评估进行闭店，这是正常的门店布局调整，也是业内普遍的常规举措。通过对部分门店的调整，永辉已经卸下包袱，轻装上阵。

未来，永辉将会持续借助科技的力量，持续推进前端门店的经营改善、供应链能力提升以及中后台的支持效率，并结合竞争形势，不断调整优化经营模型，夯实零售基础能力，回归零售本质。

正如李松峰所言：“永辉的十年战略，必须要有一定的执行节奏，并且需要持续进行复盘和调优。” 2022年，是永辉围绕“以生鲜为基础，科技永辉战略，全方位调优、夯实基础的一年。

谈及盈利问题，李松峰强调，做生意，盈利是本分。“我们力争2023年实现盈利的方向是明确的，只有盈利，才能实现可持续发展。”他如是说。