有人认为，婴童连锁还没有管理几万种SKU的能力。群雄割据、一片繁荣的背后，是孱弱的盈利能力。但比照超市业在中国的发展历程，我们就会发现：今天的中国婴童连锁业错判了自己的发展阶段。（本专题原载于《中国婴童》杂志9月刊，原文标题《婴童连锁：全行业错判》）

 

专题研究/中国婴童连锁研究小组

 

一个品类杀手的成长简史

 

早在十年前，刚刚起步不久的中国超市业就已经发现了“婴童用品”作为一个单独类别存在的意义。要知道，当时的中国超市品类管理里，还没有这个类别。比如，婴儿产品分散在不同的品类中，婴儿奶粉和成人奶粉放在一起，属奶制品品类；婴儿纸尿片和纸巾等放在一起，属纸制品品类。

当时北京华联超市就发现，0-3岁婴儿的家庭是一个重要的目标客层。在北京华联的北京店，新家庭 (有着0-3岁婴儿) 的购物者对商店的贡献率对比其他客层达到213%， 占全体家庭户6% 的家庭(有着0-3岁婴儿)带来了13% 的商店花费比例。

所以这一目标客层对商店很重要。

这些顾客购买婴儿护理产品时，中意超市的产品质量、整洁的货架、价格，但是不满也是显而易见的：

1.品项——缺类缺细分类（产品的深度和广度有机会）；

2.便利性——费时，不易找到所需商品，孕妇或抱着婴儿的妈妈要辛苦地走上1～2小时才能购齐所需妇婴物品，付款时间长；

3.服务——信息和咨询等服务不够。

调查发现，这些顾客认为婴儿护理中心必须陈列的品项依次为：纸尿裤，婴儿洗浴用品，婴儿用具，婴儿奶粉，婴儿玩具，婴儿内衣。

而过去的商品采购和销售是以产品特性（如纸尿片、洗浴用品、婴儿用具、奶粉等）为类别，而不是顺应婴儿需求的“一站式采购”，因而缺乏许多婴儿用品的品类（如玩具、服装、育儿书籍等）和品牌。

新妈妈们最希望花较短的时间一次性购齐所需物品。于是，新的品类——妇婴用品类——应运而生。

当时北京华联是与宝洁中国一起实施了这个项目，在卖场里专门开辟一块区域，建立北京华联宝宝屋。

宝宝屋共设7个区：食品、日化、纸尿裤、服装、家具、游乐、培训，把婴儿吃、穿、用、玩相关联的商品集中起来，按公平货架和关联性的原则进行陈列，并配上有经验的导购人员，宣传商品、育婴方法。

可以看出，这已经是一个完整的婴童店配置了，只不过它坐落在大卖场中间。

1～2个月后，新妈妈们便习惯性地步入宝宝屋购买妇婴用品了。宝宝屋的设立，使北京华联婴儿品类的生意增长了33%，利润增长了63%。

北京华联和宝洁的这个试验性项目很快被大卖场在中国的飞速发展淹没了，但是项目所揭示的品类机会，却印证了中国婴童零售业的一个发展趋势——婴童品类杀手将拥有极大的发展空间。这也符合“品类杀手”业态（婴童、家电、化妆品连锁都属于这一业态）必将能强势分割综超业态市场份额的一般零售规律。

实际上，当北京华联在试水新品类管理方式的2003-2004年，妇产医院周围已经出现了婴童品类店的前身——奶粉店。这些门店以销售奶粉和纸尿布为主，获利颇丰。

这两年正是国内婴童品类店走向大市场的起步之年，虽然它们涉及的品类还很少——有的是从奶粉纸尿布起步，有的是从玩具起家，而博士蛙则是从童装切入。

这些婴童店的发展，一条主线是门店的不断增加，进而形成连锁，挤压个体店；另一条主线则是品类逐渐增多，各自从自己起家的品类不断外延，最终形成食品、日化、纸尿裤、服装、家具、玩具、用品、游乐体验的集成格局，发育成真正完整的婴童专业店，面积从30平米扩大到5000平米，单品数从几十个拓展为几万个。

面积5000平米，单品数几万个，已然是一个大卖场的经营规模。而这条发展路径，也与杂货铺—超市—大型综合超市的发展路径完全一致。这意味着，超市在中国发展过程中所遇到的问题，婴童品类店一样会遇到。

 

博士蛙的品类扩张路

 

钟政用曾考察日本婴童业，从日本Akachan365模式中得到了启发，其丰富的产品陈列和一站式的购物体验，让他大开眼界，认准这必定是未来的发展方向。

2004年，钟政用在上海港汇广场开设了第一家博士蛙365生活馆，500平米的店面里，陈列着服装、鞋、儿童日用品、快消品等在内的3000多种母婴用品，除了博士蛙品牌，还有不少进口产品。这是博士蛙在销售渠道上的新尝试，在细分行业内做产品汇集，满足妈妈们的一次性采购需求。

2004年，就全国而言，婴童连锁也才刚刚起步，当时在母婴市场这种业态并不多，规模也没有博士蛙这么大，因为那一代的年轻父母对婴童消费品还很不熟悉，不知道婴童需要这么多细分产品。因此，长达半年时间里，这家叫做“博士蛙365生活馆”的卖场业绩平平。

在差不多一年多时间里面，钟政用反复试验，琢磨这种渠道模式的优势所在，摸索出了很多经验。

比如，他发现快速消费品的销售要远远好于服装，前者能带动后者的销售。因此，他扩大了婴儿洗护用品、快消品（尿布、哺乳设备等）的比例。第二年，港汇店的生意开始火了起来，销售额每月20%的涨幅保持了一年多。

第一家店的成功，极大地鼓舞了钟政用，他要扩张。因为除了童装之后，其他品类的产品都要从相应的经销商处进货。由于只有单店，没有规模优势，所以只能现款现货。先买断、再出售，博士蛙承担了更多的风险。要向拿到账期，就必须多开连锁门店，把量做上去。

这时候一个关键的问题就浮出水面：门店该开多大，都经营哪些品类？

钟政用心里也没谱。其时超市业态正在中国大发展，但就是这个定位非常明确的零售业态，也分为便利店、社区店、折扣店、中型超市、生鲜超市、大型超市、超级大卖场等多种细分业态，满足各个人群的不同需求。

钟政用对市场需求很有信心，但是他担心的自己的驾驭能力。上海港汇店只是一个实验场，毕竟博士蛙缺少童装之外其他产品的经营经验。此前小面积的百货店专柜试验，并不足以应付面积更大的商超的陈设、营销和物流等环节的需求。

因此钟政用决定边做边试，总体方向是品类更加齐全，他甚至引进了图书音像制品，还计划向儿童游戏、教育等更多领域延伸。

博士蛙开始拓展连锁卖场，除了覆盖０到３岁儿童的“博士蛙365生活馆”，还新开了3000平米的博士蛙主力店，一股脑把0至14岁的儿童产品都放入了店里。到2010年，博士蛙已经拥有33家“博士蛙365生活馆”，7家博士蛙主力店。

其中主力店的占地一般为2000～3000平方米，店整合了博士蛙旗下全部自有品牌、授权品牌及其代理或经销的产品，为0～14岁儿童提供各项产品。365生活馆的规模比主力店要小一些。而其百货店专柜和街铺专卖店，多年来则一直保持着销售单一品牌的模式。

博士蛙的渠道铺设，已经实现了从服装向孕婴童行业的跨越。钟政用曾这样形容自己的零售业态：“百货店专柜相当于百丽鞋业的模式、街铺店类似于美特斯·邦威，博士蛙365生活馆好比屈臣氏，而主力店则类似国美和苏宁。”

对于上市而言，钟政用的阐释生动易懂，上市就要善于讲故事。但是对于零售专业人士而言，马上会产生一个疑问：钟政用所比附的百丽、美邦、屈臣氏和国美，每一个都是各自领域里的最强者，他们都在老老实实地做着一种业态，做到今天这么大，也还是一种业态，博士蛙刚刚从童装专卖转入婴童连锁，就要通吃四种细分业态，博士蛙有这个管理运营能力吗？

比如博士蛙365主力店，面积动辄几千平方米，所以大多只能选在比较偏的地方，以减少租金压力。但是零售业最重要的就是选址，没有客流的地方，租金再便宜也不能要。捡便宜的结果就是：嘉兴一个2000平米的365主力店一天就做几百块的流水。

因此2011年的时候，钟政用主动叫停了门店扩张。按照他的说法，开店太容易了，有钱就能开，但是我们不开了。今年的任务是深化已有门店的潜力，深化门店销售。如果365主力店有100家，每家店长都能因地制宜，货架上都是畅销的产品，固定有几千个客户，手机里存着几百个VIP客户，一年销售5000万，100个店就是50亿啊。

思路是很清晰的，但是操作中是有很多诀窍的。

 

儿童世界里的超市

 

在传统的大卖场业态中，有两个极端，一种是大型超市，平均客单价在50元—60元；另一种是家电卖场，平均客单价在2200元—2500元。第一种频次高、客单价低；第二种频次低、客单价高。

婴童连锁在品类结构和消费频次上，更靠近大型超市，但是客单价却在180元—250元，远高于大超市。这就是为什么婴童连锁是个看上去很美的生意。

但是零售业自有规律。不管是大型超市，还是家电连锁卖场，最后的净利润率都不过几个百分点。婴童连锁看着客单价不错，但是发展到充分竞争阶段，最后的利润水平也不会超过这个水平。

婴童产品由几大类特性完全不同的商品组成：奶粉、纸尿裤、童装、用品、洗护、营养品食品、玩具、童车童床、图书音像及其他，各自的周转速度、毛利水平都不相同，这一点与综合超市非常相近。

1.奶粉和纸尿裤走量大，毛利低，5%左右。这两个行业的厂家都是大企业，品牌效应明显，有定价权；标准化程度高，体积小，又是消耗品，是门店的引流产品，面临超市和电商的竞争，价格一定打到底线，摊上其他费用品就等于不赚钱，而且占用资金巨大。

2.婴童用品毛利空间高，平均利润40%左右，但是不起量。现在随着市场成熟，家长对孩子的起居生活要求越来越高，产品也越来越细化，用品有非常多的品类，从小奶嘴，到煮奶器，吸奶器，剃发刀，玩具等等。这导致婴童用品SKU比较多，压资金，控制不好，就只能打折销售，利润就没了。

3.童装是一个利润点，一般都会有50%的毛利。但童装普遍都是巨量的库存积压。

4.车床玩具也是一个利润点，一般30%毛利。但是需求量少，占用面积比较大，租金压力很大。

5.辅食保健品和图书音像利润较大，但不是强需求，不走量。辅食保健属于即兴消费，图书音像都会有长期不动销的SKU。

6.婴童服务。这是现在很多门店的利润增长点，比如洗澡游泳，游乐场。一次性投资，后期维护以及边际成本很低。可以当做引流项目，也可以做搭赠。还有摄影、理发、胎毛笔制作、月嫂介绍、月子餐等等。

可以看出，婴童连锁简直就是一个儿童世界里的超市业态，品类繁杂。在超市业态里，不同面积的细分业态都有生存的空间，在中国，便利店业态和综合大卖场的发展态势最为强劲。因此，我们也可以大胆地推测，便利的婴童社区店和一站式购物的婴童大卖场，将最有发展前途。尤其是大卖场模式，因为巨大的销售规模，将成为零售企业拿到产业链话语权的最重要细分业态。

因此，博士蛙以及其他几家婴童连锁都开出了几千平米的门店，这本身是符合零售趋势的。但问题是：门店面积大只是这个趋势的一个特点而已，没有掌握操作大卖场的窍门，面积越大，死得越快。

 

超市是怎么火起来的？

 

中国的第一家超市在80年代末就已经在深圳出现了，之后各地零星也出现了各种中小超市，但一直不温不火，真正业态爆发高速发展是在2000年前后家乐福进入中国市场之后。

是的，是家乐福教会了中国人怎么开超市。

首先，贴着社区选址。家乐福利用中国没有《大店法》，直接将上万平米的大卖场开在了老城区的社区边上（那时候中国的新城建设才刚刚开始）。这是它在母国和其他发达国家都没享受到的待遇。由于大卖场对其他零售业态和批发渠道的强大杀伤力，为了保护就业，发达国家一般都要求大店开在郊区，并且限定了营业时间。

由于中国政府不熟悉现代流通业，没有相关限制，再加上招商政策上对外资零售企业的超国民待遇，家乐福可以毫无阻碍地在市中心开店。靠近消费者在中国非常重要，因为中国不是一个汽车国家，即使后来汽车普及率上来了，依然因为城市设计问题导致的拥堵，不可能像国外消费者一样开车到郊区一站式购物。

其次，建立低价形象。通过广告和DM，大肆宣传惊爆价产品，在价格敏感产品上大打价格战，吸引大量顾客到门店抢占便宜。

再次，著名的高低价策略。有低毛利的特价产品吸引顾客到店，在采购低价品的同时也关联购买其他毛利高的商品，平衡价格战的毛利损失。

最后，通过账期和通道费制度，一轮轮淘汰供应商。市中心和社区边缘的房租，要远远高过郊区，这些成本通过通道费制度转嫁给供应商，并利用账期占用供应商资金。通道费水平按照成功品牌的承受能力制定，这样就自然地将供应商分出了ABC三等：A类供应商能在大卖场赚到钱，B类在平衡线上，C类则是纯送钱的，一段时间之后必然被淘汰。

家乐福的这套运营手段，就零售业态而言，最重要的不是它有多低价，而在于它只用了一些特价货和宣传的小计俩，就彻底改变了中国消费者的日常购物习惯。而世界最大的连锁超市沃尔玛进入中国之后，没有意识到中国还处在超市发展的初期，改变消费者行为习惯是第一要义，还在傻傻地执行它在美国的天天平价策略。

“天天平价”（Every day low price，简称EDLP）策略讲究的是：与供应商保持稳定关系，用可控制的销售和物流计划来降低成本，而不是经常更换供应商；不做大规模推广；采购部门转变为商品管理部门，除了谈判，还要追踪商品在店内的表现，并对销售负责；力图保有忠诚顾客。

但EDLP策略在中国市场并不能吃得开，尤其是在超市发展初期，没有低价就没有人气、没有氛围。而很多超市又没有在采取EDLP的同时，重视供应链和对品类的研究，成本没有降低，销量也上不去。因此，很多本来号称采取“天天低价”的超市后来都转向了实施高低价策略。

如今家乐福在中国市场已走过高峰期，不断被本土超市超越。但是它对中国消费者购物习惯改变的贡献是不可无视的。实际上，今天很多消费者心里也清楚超市玩的这套把戏，知道批发市场里有很多东西比超市便宜，但是习惯这个东西是很难改变的，他们已经习惯了超市宽敞明亮的购物环境，一站式明码标价的购物方式，再也不愿到乱七八糟的批发市场里为了讨价还价而添堵了。

 

品类杀手靠什么大杀四方？

 

今天有点规模的婴童连锁都在跑马圈地，想重复再超市业和家电业的辉煌：圈地、开店、融资、再开店、上市、再扩张，甚至于在足够强大的时候吃掉对手。

尚未上市的乐友，多次借助私募力量扩展版图。2007年永威投资向乐友投入1100万美元，时隔一年其又从德意志银行、永威投资等机构融资3700万美元，成为国内母婴用品行业融资总额最高的连锁企业。当时，乐友CEO胡超就坦言，融资大部分将用于门店扩张。之后几年乐友借并购不断扩大规模，在西安、北京、青岛、廊坊等地陆续收编了130余家品牌连锁店。

博士蛙上市募集20亿港元，其中约40%将投入开设新的零售店业务。好孩子上市前也曾经历三轮融资扩张，也打算把上市后募集资金的15%约1.17亿港元，用于扩大及加强中国及其海外分销网络。

但是，与超市在中国的跑马圈地不同，中国婴童连锁是没有老师的。不像中国超市业有家乐福这样的“洋教授”不断为本土企业树立样板店、不断输送专业人士，中国本土婴童连锁在起步的时候，没有一家国外成熟婴童连锁企业在身边言传身教，全靠自己摸索。因此被零售业一度称为朝阳行业的业态，至今还是不温不火，很多雄心勃勃的连锁品牌，在根据地市场发展得不错，但是一拿到资金，拓展到外地，门店盈利能力立刻下降。

有人认为，婴童连锁还没有管理几万种SKU的能力。群雄割据、一片繁荣的背后，是孱弱的盈利能力。但比照超市业在中国的发展历程，我们就会发现：今天的中国婴童连锁业错判了自己的发展阶段。

对于中国婴童连锁零售而言，如今最重要的任务是以雷霆万钧之势，改变消费者的购物习惯。门店运营的所有一切，不管是价格策略，商品结构，宣传推广，采购体系，供应商关系，都要围绕这个中心来操作。

婴童连锁在中国妈妈们心目中的形象是模糊的。面对早于自己做平价销售的大超市，和如今以更低价抢夺市场的电商，实体婴童连锁不过是在一站式上有点讲头。但是一站式购物即使在超市业态发展中，也不是最关键的那个因素。

一种新业态刚进入市场，聚集大量人气最重要。什么最能聚集人气？

低价。

纵观全世界的零售业发展史，无一例外是低价。

今天连街边的婴童单体店都知道要用奶粉和尿不湿来和对手打价格战，吸引、留住顾客，这就是低价吗？

他们不明白，零售业聚集人气的不是单纯的价格低，而是低价形象。

是的，价格很重要。但是，价格形象更要命。因为低价是相对的（你把高价业态都干掉了，你比谁低去？），是一时的，而价格形象，可能是一辈子的。

看看风头最劲并严重威胁实体婴童连锁的电商是怎么干的吧！

当初国美、苏宁用价格战手法收拾掉了百货店、批发市场、个体户小店和综超家电部，今天电商也在用同样的套路收拾国美、苏宁，而且声势更为浩大。

电商早期在冲市场的时候，价格是很低，但那是因为马云还没有开始收广告费，那是因为大家都可以忍受少赚钱，不赚钱，等着冲上第一当老大。

今天呢？电商的成本是越走越高的。亚马逊的自营业务毛利只比沃尔玛低两个点，可是沃尔玛有4个点的净利润，亚马逊有多少？京东最近公布的财报，综合运营费用率已经跟苏宁一样了，13个点左右，而苏宁的综合毛利是18个点左右，京东只有10个点。这还是提了价的，以前毛利只有5个点。

2个点的差距，顾客在京东的200万个单品中，能感知出来吗？

能。顾客就是觉得电商便宜。但是不是从我们这样的数据推导出来的，而是“感觉”。

是的，马云、刘强东要的就是你“感觉”。之前国美苏宁也这么干过，再之前家乐福也这么干过。他们都靠这一手横扫市场，后来居上，奠定霸主地位。

这叫价格形象。不是每样都便宜，而是让你“感觉便宜”就可以了。家庭主妇撑死了记住几十种产品价格，其他的，都是“凭感觉”。他们在百货类产品上提价，谁知道？

就算你知道了又怎么样？在大卖场里提了一堆东西之后再去便宜的批发市场一通海淘吗？娇贵的80以后才没那闲工夫呢！

电商征服市场的套路没什么新鲜，老套路。因此，他们后期提价也是必然的。国美、苏宁提价了，家乐福、沃尔玛提价了，电商也一定会提价。什么？你不知道？你当然不知道。你当然不知道格力的社区边专卖店，价格有商量，可以比大连锁更低，服务更灵活。因为你一直“以为”大卖场最便宜，所以根本就再没去过格力专卖店嘛！

京东已经提价了，为了上市，毛利从5个点提到10个点。10个点还亏着呢。等霸住了市场，他不提价，股东就都走光了。今天流血的股东不都在等提价的这一天。

未来，有些电商甚至是要比实体还要贵的。

便捷，品类丰富，一站式购物，连锁的品牌，可以接受的价格（而不是低价），是家乐福和国美们最终立足市场的基点。低价？品牌厂家的渠道管理部门是干什么吃的？那不过是家乐福和国美们的开山斧而已！占山为王了还不刀枪入库，大品牌不来削你才怪呢！

刘强东曾经说，因为没有店租等费用，电商的成本只有传统渠道的30%，所以京东只需要5个点的毛利，就能盈利。如今京东的财报已经证明了这是公关战中的一句大话。可是被戳穿了又如何？“电商=低价”的价格形象已经变成不为人察觉的偏见，就如同当初的“国美=低价”一样。

这就是为什么马云要让阿里保持那么大的一个公关团队。这就是为什么家乐福在零售利润不高的情况下，还要砸下重金做广告和DM。国美、苏宁如果最终输掉这场三国杀，也是输在了价格形象的心智占领上，而不是简单的低价。

反过头来看婴童连锁，有谁搞明白了这一点？

一位零售业内人士直言：“很多企业推崇的一站式母婴购物中心或者是旗舰店其实根本不赚钱，顶多只是个企业形象展示厅。”

“形象展示厅”，那展示的是什么形象？如果本土婴童连锁企业不认清这个问题，那么一站式大卖场开得越多，死得越快。（本文原载《中国婴童》杂志9月刊，转载请注明出处，违者必究！《中国婴童》微信号：chinabaobbei，编辑邮箱zhongguoyingtong@qq.com）