要从事商业但自己又不懂当然就会去做两件事,一是自己去弄懂；二是找懂的人来帮忙!于是,发展商开始全国、全世界考察商业(多数发展商是老板带上自己做开发的骨干下属),一边考察一边接触顾问公司（针对房地产的大额投资，短平快回报而言，考察或顾问费用并不算什么）,鉴于房地产开发商自己懂设计,并不太在意住宅楼盘与商业楼盘的设计差别；加之第一次涉及商业的项目基本上都会有住宅开发配套，住宅卖掉商业基本是纯赚的；再是普遍看好地产+商业的发展模式(看多了就自以为基本明白了；再不懂反正有钱多请些行家......）最后在自以为基本明白的情况下，便开始了商业地产的开发策划:请一家懂商业设计的设计公司(一般都会请外资公司),再找一家或几家商业顾问公司（多数会请国内公司，很多公司看似国外实际也是国内；即便是真正的国外商业顾问公司，但从事实际工作的仍然是国内聘用的员工）,于是，边考察、边探讨、边设计、边施工,从此走上了商业地产开发的道路，并盘算着怎么样做大商业地产使自己从一个一般房地产开发商转型为城市运营商。然由于商业的复杂性和无限的变化性，使不少的开发商从此走上了商业地产的不归路（特别是那些根本不想组建自己商业经营管理团队的开发商）。这样的例子国内比比皆是：最为注明的有山东烟台的九隆街、沪上零售业赫赫有名的“百慕大”东海商都，号称世界最大购物中心的“华南MAILL”，有“西部第一坑”称号的四川成都的熊猫城！几年甚至十年心血全部白费，企业甚至为此负债累累，从找人投资到找人合资到求人收购，结果惨不忍睹。

其实，房地产开发商介入商业原本无可厚非，但很多房地产开发商因为第一次涉足商业，由于认识不够或准备工作不足很容易在商业地产开发及商业地产经营过程中出错，最后得到的结果往往与自己当初良好的愿望相反。具体情形主要表现在以下几个方面。

第一、就商业经营和管理而言,所有业内人士无不认为商业是一个看起来好做、进入门槛相对较低但要做好却很难的一个行业。很多开发商在进入商业地产的时候原本以为自己的准备工作已完全就绪，熟不知自己根本就不懂什么叫准备充分？什么叫完全就绪？试问：地理位置对商业的重要性体现在那些方面？区域经济的GDP指标、人口密度、人均商业面积、人均消费水平对未来的商业经营究竟影响些什么？城市规划和市政建设对商业地产项目未来的经营及增值空间有多大的影响？区域商业的现状极其发展形势对自己的商业项目定位有哪些制约？这样的定位需要什么业态来满足？这样的业态需要哪些品牌去匹配？这些业态是否最合适？这些品牌是否招得来？你所需要的商户是怎么看待你的项目？商业策划与地产策划、商业物管与住宅物管究竟有何不同？你需要什么样的顾问公司以及如何去把控其工作进度、评判其工作质量？你是否应该组建自己的商业团队？你的项目究竟要多长的培育期？在培育期中你真正能做哪些可以称得上是培育的事情？你涉足商业的未来会有哪些出路？如果在过程中出现偏差后你有些什么办法去纠正偏差。。。？等等，在我经营、顾问或接触过的十多个项目中真正能弄明白这些问题的开发商很少，能弄明白与这些问题相关联的其它问题的基本没有。相反，我看到更多的是在发展中积极进取的房地产开发企业谁都怀着明天比今天好，后天比明天更好的期待(或信念)进入商业领域，但百分之九十以上的开发商却因为多种原因而无法度过今晚，再也看不到明天的太阳。

第二、过分相信或依赖商业顾问（咨询）公司是中国房地产开发商在进入商业地产领域早期最容易犯的普遍错误。所谓顾问（咨询）只是参考参考而已,没必要过分相信甚至依赖。我不知道中国目前有几家顾问公司（包括所谓的“五大行”）能真正独立、完善、系统、专业、高效、成功地全程辅佐某个商业地产开发商从土地价值的商业评判，到具体过程的市调、定位、设计指导，到实施过程的招商、销售、运营、物管走向最后的成功或辉煌？在我看来，目前中国95%以上的商业顾问（咨询）公司均处在非常幼稚的忽悠阶段。

第三、在我接触的开发商中，鲜有开发商会在开发设计之前组建商业经营管理团队的强烈意识，绝大多数开发商均不明白为何要如此。在不明白之前请这些人不是很浪费么？因此，基本都停留在请一家顾问公司的意识层面上。虽然很多开发商最后也请了商业总经理并组建了自己的商业团队，但基本是在意识到顾问公司始终不是自己的公司自己不放心或是有很多问题感觉顾问公司不那么专业才下定决心要组建自己的商业团队，有的甚至是顾问公司在工作过程中越来越无法与开发商沟通主动建议开发商组建一支能与自己沟通的（懂行的）专业团队。但是，在什么时候聘请商业职业经理人及团队的问题上，很多开发商最容易犯的错误是非常主观地认为设计、建设阶段没必要，因为自己是这方面的行家，等项目盖得差不多了才着手找商业总经理，然后要求用一年左右的时间完成商业团队组建、制度建设、招商、宣传推广、开业筹备、运营管理等系列工作；从来没有任何一个开发商会检讨自己在前期是否因为思路或方法不对浪费了很多时间和金钱；也没有人认真考虑过要做好以上的系列工作需要多长的过程,只知道一味对新来的人提出种种自认为合理不过的要求。这种盲目、无知心态和自认为合理不过的要求多数会导致职业经理人因无法承受而离开。事实上房地产开发商只要从事商业地产开发，最早应该做的就是建设自己的商业团队，有了自己的商业团队，很多事情就会迎刃而解。可惜在实操过程中真正能这样去做的开发商少之又少。

第四、很多开发商在组建商业团队时候很容易犯的错误是对商业未来的领军人物的要求认识不清，以至于不少的开发商片面地认为总经理的特长就应该在招商，把自己企业需要的商业领军人物降格到业务副总甚至招商总监的程度；我曾经见过这样的一位国营企业改制过来的老板,他在自己四面不临街的电子批发市场里修建了一个面积26万平米(住宅14万平米,商场12万平米)的购物中心（他认定一定要做购物中心）,四周全部被他自己的电子批发市场的各栋楼宇包围着。看完现场后我建议他一是要统筹考虑业态布局,按市场规律调整商业经营结构；二是要认真做好交通规划,打通内部通道与城市主体街道相连,解决购物中心人流、车流问题；三是要对影响购物中心经营环境的部分批发楼宇进行业态调整及外立面改造,与购物中心形成零售商业互动局面的同时给商家和顾客营造零售氛围(当时的现状是新修的购物中心四周的商铺全是电子批发市场破旧的大幅卷帘门,早上四点开始营业,下午3点左右全部闭市)；四是调整策划工作方向，把投资媒体及广告的资金尽可能地用于现场各种类型的零售商业策划活动以吸引零售品牌商户及购物中心潜在顾客进入......等等，我本以为他会欣赏我的建议，没想他对我说我请你来当总经理主要是要你解决招商问题，利用你的人脉关系和商业资源把我需要的商家招来顾客也就自然来了；你这些意见都是要我花钱，我有这么多钱做完这些事商家不就自然来了我还请你做啥？多么愚蠢、无知、可悲的想法啊！他完全没有意识到零售商业(特别是购物中心)需要什么样的营商环境,更不明白商业企业或购物中心的总经理应该是既要懂规划、定位、招商、运营、策划，又要懂财务、法律、信息，还要懂人力资源、行政管理甚至工程、物业管理，既要制定战略还要懂实施战术；既要懂专业还要很敬业；他们更不懂这样的人不仅难找，而且价码也高；所以，多数的开发商都会在值与不值之间反复徘徊，加之自己公司人力资源部门也不懂商业，以至于最后请了做超市的人去做百货，请做百货或简单租赁物业的人去做大中型购物中心，请在购物中心或百货仅仅负责过某项单一业务或某几个单独部门的人去做总经理，最后的结局也就可想而知。成都的熊猫城之所以几次开业几次失败，东莞的华南MAILL开业后门可罗雀,深圳的金光华开业状况不理想,人人乐、物美想从超市主业再涉足百货领域的不成功都在此例，这样的事例在商业发展大环境并不十分成熟的神州大地数不胜数。

第五，有的发展商国内国外看多了成功商业、百货、购物中心却没有看过那些失败的商业、百货、购物中心，就算是看了那些成功的商业、百货、购物中心，也根本没有认真想过他们是怎么成功的。他们不知道太平洋百货、百盛百货、菲律宾的SM、美国明尼苏达（ Mall of America）、日本的银座、台湾的京华城 LIVINGMALL、香港的太古广场、新世界广场、广州的天河城、正佳广场、中华广场、深圳的中信城市广场、太阳广场、华润万象城、北京的东方新天地、新光天地、京源MALL、新东安商场、ＳＯＧＯ、上海的莱福士广场、港汇中心、正大广场、第一八百伴是经过多少年来的培育、多少人的努力、多少资金的投入做起来的，更不知道在这些看似人流如潮的百货、商场、购物中心中有多少家今天还在亏损？盲目看表面而完全不懂实质最终急功近利是当代中国的房地产开发商进入商业领域普遍存在的严重问题。

第六、很多发展商做惯了房地产开发，习惯了短平快的投资回收模式，对商业的复杂性和培育期普遍认识不足。他们甚至不太了解商业是劳动力密集型产业，多数开发商不明白商业为什么要那么多人（如果有自营的部分，收银员、防损员、管理员、客服人员是一定少不了；如果是连同物业管理一起则人更多），一般都会在培育期里首先考虑人工成本的控制(虽然做企业成本控制很重要,但我认为在培育期里开源却更为重要)，有的老板甚至以自己并不正确的意志强加给商业，处处体现老板的威严或资本的强势，最终把自己的商业搞跨；有的发展商嘴上说知道商业需要培育期但心里老是在想早一天不培育就好了，在制定具体的招商政策时完全把＂培育＂的概念丢在脑后，处处高标准，严要求，还制定很多不切实际的考核指标，最终把自己的商业团队逼跨；

第七，目前的中国从事商业地产开发的绝大多数是民营企业，鉴于民营企业公司体制及发展的特殊性，管理和授权不规范是商业经营中职业经理人最头痛的问题。再开明的民营企业都会在财权或人权上或多或少地设卡制约，有的发展商甚至全面插手经营管理领域的诸多业务事项，他们的想法很简单，企业是我的，我最关心企业的前途和命运，多管管也是应该的。更严重的是多数老板永远是一副疑问的口气或表情，在授权不明的前提下，每次要做一件象样的事首先得教会老板，让他彻底明白才能做得下去，次次如此，职业经理人常常疲惫不堪；稍有解释不到事情就被拖了下来，很多事情再也商机不在。天长日久，职业经理人与老板之间难免互生怨忿，关系紧张。

第八、商业地产中商业与地产的关系非常微妙：首先,中国一般从事商业地产的公司多数都是地产开发业务先行,因为老板管地产,地产公司必然就是上级公司,这样的体制弊端多多.因为行业属性不同,整个地产业务中除了销售环节外,其它的环节基本上都是拿钱做事,这样的行业特性使地产公司的员工多数做惯了爷；但商业的行业属性却是经商赚钱，处处服务。这两种行业属性实质上是两种不同性质的企业文化，导致了地产与商业两大体系的员工在内部工作协调中诸多矛盾产生，久而久之，就变成了“曾参杀人”人言可畏了，不知道啥时候商业职业经理人在老板心目中的地位早已开始动摇；其次，地产开发在最后阶段商业才开始介入，地产公司赚了钱而商业却老在培育（实质就是亏钱），很多地产公司的高层并不是很客观地看待自己公司涉足的商业领域所必须的付出，这就形成了两种不同行业形式下不同的员工心态，甚至有很多老板自己都没有调整好心态；再次，中国的地产商在地产开发行业蓬勃发展的今天没有不赚钱的（有很多人赚了钱老板的谱摆得很足，与商业主要领导者以及商业经营管理团队的关系大多是雇佣关系，基本没有看到真正的合作关系产生），流言的多番灌耳、资本话语权的强势加上老板个性的强势逐渐演变成为对商业经营管理越来越多的制肘，他们早已把商业的培育期忘得一干二净，甚至认为职业经理人不为自己作想，怎么老叫我赔？老叫我亏？老叫我培育？特别是在商业经营最不景气，最需要公司上下团结一致，共同拼搏的时候，多数房地产开发商反而举起手中的放大镜重新打量职业经理人，让很多真正想利用企业平台做事业的职业经理人不得不黯然离去。北京有位商业经营管理的知名职业经理人在与开发商解除雇佣关系以后气愤地说＂以后除了合作关系别想我再成为谁的下属＂。