1、业态的定位“洗牌”

      越是困难时期，越是能够体现出零售行业的民生地位。一直冲在疫情前线，为老百姓生活保障而拼搏、奉献的零售人是可爱的人。如果没有中国零售业这么几十年的发展、进步，面对这么严重的疫情，对民生保障跟社会安定来讲是个非常大的挑战。时至今日，中国的各个方面，都令世界刮目相看。这里面离不开我们千千万万冲在一线的零售人的贡献。经过疫情这么一劫，社区（生鲜）超市这个业态可以说成了绝对的香饽饽，甚至夫妻老婆店也成了这次的主角。本该大显身手的生鲜电商，在这次疫情面前也暴露出了最大的短板（生鲜产品不适合大物流、大仓储、大区域覆盖配送体系）。大超客流降低业绩下滑，守着社区的小店却恰恰相反，根本服务不过来，看着“蛋糕”吃不下。

      纵观零售行业业态的发展历史，从百货业态到超级市场、综合大卖场、折扣店、便利店、社区超市甚至电商，不是说一个时代被某个业态垄断，而是说适应当前时代的主流业态是什么？任何一个业态都有其生存的空间，但是在不同的社会环境、社会发展阶段其空间是不同的。经过这一次的疫情，社区超市这种小业态的生命力跟发展潜力再次得到了验证。零售行业在民生基础中扮演的角色越来越重要。未来这种延伸到社区的小业态不光会成为社区截流的主要形式，甚至会成为社会民生工程延伸到社区的一个主要终端。试想一下，如果我们有高密度覆盖某个地区的连锁社区超市，类似政府派发口罩、防疫品，调度民生基础商品是不是可以承接下来，比街道办、居委会做的更好？未来客流、客源、商机的竞争会在业态这个层面重新布局，假定存量的市场情况下，谁取得了更多的客户接触机会，谁市场占有率就有可能爆发。

2、品类管理警示

      一场突如其来的疫情，把老百姓的需求一下子摁到了马斯洛需求的最底层。事后我们来回顾这件事，品类管理这个核心的重要性一下子变得很清晰。什么是你的目标品类、基础品类是马虎不得的。我们日常管理的过程中对商品品类区别对待，优先顺位轻重缓急有所不同是必须的。所有的零售企业都知道品类管理是核心，但是日常的管理中给予的重视程度跟管理投入确实没有想象的那么理想。这次疫情也是给我们扎扎实实的上了一课，当消费链条足够紧张，消费满足度急剧压缩的情况下，你就会发现我们对核心商品的管控、调达能力是不足的。当然，疫情期间这种情况是普遍现象。社会资源调达本身就出了问题，但是面对同样的困难，企业的承受能力跟应变能力的不同，很快拉开了差距。

      在商品调达方面，企业可以说是各显神通。你有没有跟供应商成为“朋友”，在这个大背景下就显得十分重要。零售企业跟厂商、供商有利益冲突不假，但是站在更高的格局来看，大家是一荣俱荣、一损俱损的利益共同体。作为零售终端，不断压榨上游利益空间，这是购物渠道不发达、不丰富的时代的坏习惯。零售企业应该跟供应商共享信息、共同开发商品、共同获得最大利益。随着消费者购物方式的多样化，销售渠道的多样化，上游弱势群体的地位在不断发生变化。疫情期间很多基础商品都发生了要到供应商那里抢货的局面，如果不能做好利益共同体的格局，“抢”都没地方抢去。

       这里面有个假相容易受到迷惑，那就是一些紧缺商品的替代品的替代功能会被最大限度强化。这个确切的说是消费者无奈之下更能“将就”了，不是你的商品真的很好的满足了消费者。特殊时期没有面粉可以吃米，也不再讲究品牌，能买到就不错了。不管你弄了些啥商品，只要有货就能卖掉。但是不要拿顾客当傻子，过了这个期间选择性就会上来。你不好好的服务好他们，完事后离你而去很正常。疫情带来了很多灾难，同时给不少企业带来了机会，客流量跟客单从来没有这么好过。如何把握住这些客流，转化成自己稳定的客源，需要下一番功夫。

       这一次算是给我们一个警示，未来的精细化管理进程中，品类管理必须从“喊口号”到“重落地”转变。任何时候，任何情况下都应该关注、保证企业品类结构的健康跟强大的执行力。在疫情这样苛刻的环境下，上至产品生产，下到门店出样，链条管理的贯通性真正体现出来企业的生存能力跟竞争实力。

       以上内容特别是对行业未来趋势的预测，限于能力局限，有不当、不妥之处，欢迎批评指正，万分感谢！

数图零售科学研究院

                     2020年2月24日