每当临近年底，快速消费品企业都要考虑客户答谢，而在答谢的对象中，有一类人是比较特别的，因为对于这些人的答谢是不能够公开进行的，答谢这些人的费用不能纳入到常规的会计科目中去，甚至答谢这些人产生的费用连财务凭证都没有，这些人就是卖场的采购人员。

　　随着零售业态的持续发展，各类大卖场已经逐渐成为快速消费品零售的主流渠道。如何解决好和卖场之间的合作关系，如何提升在卖场的销售额和市场份额，几乎是所有的快速消费品企业都必须要面对和解决的问题。然而，要解决这些问题，采购是不可能忽视也不可能逾越的一个环节。虽然，国家三令五申的发文治理商业贿赂，但是对于卖场采购的商业贿赂是客观存在的事实。那么，采购的灰色地带是如何产生的呢？这要从供应商（企业或企业的客户）、卖场、采购和消费者之间的博弈说起。

　　供应商、卖场、采购、消费者之间的博弈

　　供应商、卖场和消费者之间的关系可以简单的用一句话来概括：消费者可以选择到卖场中购买供应商提供的产品。而这样简单的一种关系却产生了复杂的游戏规则。在这种规则中，核心有二：

　　其一，卖场是否为消费者提供了更好的购物选择，或者说卖场的人气到底如何。这也是几乎所有的卖场都追求的一个指标，表征这个指标的有一个数量化的标准，叫做单位面积产出。卖场这种业态在快速消费品这个品类中，有天然的优势，比如有集中采购的价格优势，有一站式购物的优势，有比较好的服务配套和产品质量保证，有比较好的购物环境。因此，这种优势就变成了卖场和供应商议价的能力。

　　其二，卖场的资源及其分配方式。由于有更多的消费者涌向卖场，就必然有更多的供应商涌向了卖场。然而，对于任何一家卖场而言，卖场的资源都是有限的，包括营业面积、陈列资源、广告资源等等。资源的稀缺就自然产生了资源的溢价。而资源的稀缺性就直接导致了对于能够掌控资源的人（比如采购）具备了用资源换收益的条件。

　　在这种游戏规则下，产生了复杂的博弈，最简单的是消费者和卖场之间的博弈，卖场需要提供更好的环境和服务，更优惠的产品价格或者折扣，更有吸引力的促销活动和客户忠诚计划，而卖场会直接将这些压力转嫁给供应商。而复杂的博弈行为有同类产品供应商之间的博弈，供应商和卖场之间的博弈，卖场和卖场的博弈，一个供应商和多个卖场之间的博弈，卖场和采购之间的博弈等等。

　　虽然有这么多复杂的博弈行为，但是很多博弈的结果却是简单而明了的。

　　比如供应商和卖场之间的博弈以及供应商之间的博弈。因为卖场的资源是稀缺的，因此竞争的结果就是资源价格的上涨，从某种程度上，供应商之间不可能会达成共同联盟，因此只能不断的提高自身对资源的报价，不断的压缩企业自身的利润。

　　卖场和采购之间的博弈也很容易达到共赢。首先，采购是卖场的员工，应该为卖场谋福利，要完成公司为自己下达的指标；其次，为了让采购完成指标，卖场必须要给采购一定的权力，或者说要给采购一定的配置卖场资源的能力；然而，采购可以拿这些资源为公司换取收益，同样也可以拿这些资源为自己换取收益。我们可以将采购出售资源的行为分为三类：第一类是通过资源的出售为公司获取最大化的收益，我们简单的称为白色地带；第二类是通过资源的出售为自己获得最大化的收益，而损害公司的收益，我们简单的称为黑色地带；第三类是通过资源的出售为公司和自己同时获得收益，我们简单的称为灰色地带。对于采购而言，黑色地带在一般的情况下是不敢碰的，因为风险太大；而白色地带基本上只存在于理论之中，因为没有那么傻瓜的采购，在卖场采购中广泛存在的就是灰色地带。这种灰色地带恰恰是卖场和采购共赢的结果。

　　我们简单小结一下，灰色地带产生的原因：消费者对于卖场的青睐使得卖场的资源变得紧张；而卖场资源的稀缺性是灰色地带产生的温床，其核心是卖场资源升值的趋势；供应商对于卖场资源的争夺是灰色地带产生的催化剂；由于缺乏对采购的约束能力，在不严重影响卖场收益的前提下，卖场也默认了灰色地带的存在，因此采购会想尽千方百计来提升资源的价格，资源价格的评定是非标准化的甚至没有标准的，所以资源的价格提升就必然导致供应商希望通过私下的行为而获得更为经济的资源。在这种规则之下，采购变得越来越没有人性，因为工作的性质就决定了这样的结果，而灰色地带不断的扩大。

　　应该说，目前的经济环境和法律对于卖场采购的灰色地带没有太好的办法。首先，所有的商业贿赂基本上是没有证据的，在采购和供应商之间遵守的是一种潜规则，拿钱办事，不论是采购拿钱而不办事或者是给供应商办了事而没有拿到钱，都会受到整个行业的“谴责”和“惩罚”，因此几乎没有供应商愚蠢到去举报采购，即使举报了也没有证据。其次，采购将工作做得越来越隐蔽，灰色的东西看起来和白的没有什么两样。比如说，一个堆头的价格，卖场的预期是1000元，但是采购可以通过各种手法将报价提高到3000元，然后采购在中间获取500元的灰色收入或者实际收益后（比如去洗个澡），以1500元的价格签给供应商，那么供应商用了2000元获得了报价3000元的资源，而卖场获得了超出预期的收益，采购在不知不觉之中就获得了灰色的收益，大家皆大欢喜。当然，这仅仅是一个例子，类似的故事每天都在上演。

　　可以说，卖场采购的灰色地带是供应商、卖场、采购和消费者四者复杂博弈的必然结果。尽管几乎所有的大型卖场在和采购签订合同的时候都会有严格的反商业贿赂的条款，然而这些条款的可执行性几乎没有。只要卖场资源的价格评定没有更为明确的标准，只要卖场还在出售这些销售资源，那么这种灰色地带就会存在，只不过是程度和范围的差异而已。 

　　如何面对灰色地带

　　那么，作为企业或者供应商应该如何应对卖场采购的灰色手法和灰色操作呢？如何减少在灰色地带的损失呢？下面的四个方面是可以考虑或者借鉴的内容。

　　1、承认灰色地带的客观存在

　　首先要承认，卖场采购的灰色地带是客观存在的事实，不会因为哪一家供应商有意见而改变这种游戏规则。在灰色地带客观存在的前提下，灰色地带反而成为供应商通过非正常的商业手段获取相对好的资源的途径。因此，无论是对于企业或者供应商而言，都需要正视这样的一个问题，因为只有承认并正视这个问题，才能更好的利用这种规则，才能寻求更好的投入产出比。承认灰色地带的客观存在是企业或者供应商要过的一道心理关口，因为这些投入是没有凭证的，必然会延伸出对于企业员工信任的问题，需要建立一套评价的体制和标准，需要评价投入产出的效率和效益。

　　2、客情关系日常化

　　卖场的采购工作真的不容易，每天要面对成百上千的供应商，要见人说人话，见鬼说鬼话。虽然职业的性质和职业的习惯让采购越来越不象人，但是采购毕竟是人，人就有物质和精神两个方面的需求。对于采购而言，也有很多要解决的难题。比如，对于一般的卖场而言，都会比较关注几个指标——单位面积产出、系统的运营成本、促销效率、前台毛利。卖场关注的指标就是让采购头疼的指标，采购和所有的销售人员一样，也是满脑门上都是指标。因此，真心的帮助采购解决工作中和生活中的难题是和采购形成良好的合作关系的基础。所以，和卖场采购的客情关系工作需要日常化，需要换位思考，需要有明确的评价标准和熟练的业务知识。贴在采购脑门上和供应商直接相关指标有销售额、前台毛利、综合毛利、促销效率等指标，不同的卖场在不同的发展阶段会有不同的侧重点。比如，对于侧重利润实现的卖场而言，会更关注前台毛利、综合毛利，就需要供应商有高毛利的产品支持或者更多的价外支持；比如，对于侧重发展的卖场而言，会更关注销售额、促销效率，那么就需要供应商提供更多的促销资源和更多的促销活动。而帮助采购解决一些生活中的难题就需要业务人员在建立一定的关系之后靠自身的敏感逐渐去发现和解决了。客情关系日常化的成本并不是很高，因为绝大多数的支出都是属于正常的销售支出，但是，客情关系日常化却是和采购保持紧密联系和沟通的必要保证。

　　3、提高信息的对称程度

　　卖场采购是玩弄信息不对称的高手，绝大多数的灰色收入实际上都是通过信息的不对称实现的。举个例子，采购可以控制部分供应商的付款周期，然后向供应商施加压力，比如说公司资金紧张或者其他原因等等，总之是不能付钱的，供应商的业务如果不了解卖场的运营状况，自然会比较紧张，自然要想办法让采购给想想办法，然后把本应该付给自己的钱折着本要回来。2006年，在西北某著名连锁卖场的股权变更的过程中，有相当一部分的供应商都是“断了手指”的。采购玩弄信息不对称在一定程度上是卖场指使和纵容的。比如，在产品价格调整的过程中，如果产品价格要下调，采购就会玩低售高存的统计把戏，多要一点价格补差。卖场故意将一些信息封闭起来，实际上相当多的供应商除了知道一个月卖了多少之外，几乎没有再多的销售信息，比如产品的前台毛利到底怎么样，与其他品牌的毛利对比怎么样，自身对卖场的支持力度的相对程度怎么样等等，都是巨大的信息黑洞。信息黑洞一方面吞噬着各个供应商提供的各类信息，一方面释放着巨大的信息不对称的威力。要提升供应商和卖场的议价能力，就必须要提高信息的对成程度，要尽可能多得掌握一些信息资源。只有掌握了这些信息资源之后，才有可能通过更多的非灰色的手段而获取更多的合理收益。比如说，还是以堆头为例，如果供应商清楚的知道这个堆头能够为卖场带来多大的收益、聚集多少人气，就可以完全理直气壮的要求降低堆头费用或者获取免费的堆头支持。同样，熟悉卖场自身的运营和管理，认识和熟悉更多的卖场各个部门的人员，也能够加强和采购沟通的筹码。

　　4、强化品牌地位和营销管理的能力

　　打铁还需自身硬。卖场的优势地位已经形成了目前不对等的游戏规则，要改善或者改变这种游戏规则的运行，根源上还是需要企业提升自身的品牌实力和营销管理的能力。如果产品或者品牌在卖场中不可或缺性越高，则供应商就能够获得更高的谈判地位，就能够减少在灰色地带的损失。不论是定制产品还是创新性的产品推广手段，供应商有效的营销行为能够强化对消费者的品牌粘性，也就能够提升和卖场的谈判地位。同时，卖场的业务管理也是相当重要一个环节，从某种程度上，采购是卖场和供应商的联结纽带，而业务人员是供应商和卖场的联结纽带。卖场和供应商的谈判在一定程度上就是采购和业务人员的谈判，业务人员的谈判技巧所决定的谈判能力就决定了企业的谈判能力。正是因为如此，几乎所有的卖场都有关于如何对付销售人员的谈判培训，比如在行业内广泛传播某著名的连锁卖场臭名昭著的谈判技巧，“要把销售人员作为我们的一号敌人”，“在一个伟大的商标背后，你可发现一个没有任何经验的仅仅依靠商标的销售人员”，“不要为销售人员感到抱歉，玩坏孩子的游戏”。同样，供应商也要为销售提供相关的培训，提升销售人员的技能。同时要提升销售人员的谈判能力，需要给予销售人员相对大的自主权和决定权，当然同时要强化对销售人员的管理和考核，这是提升销售人员谈判能力的不二法门。

　　综上，在零售业态快速发展和快速整合的目下阶段，采购的灰色地带是游戏规则的必然产物。与其抱怨卖场业务不好做，还真的不如仔细的研究一下卖场的游戏规则、研究一下自身的业务管理来得更靠谱一些。卖场的整体管理规范程度要比绝大多数的供应商高的多，因此，对于广大的品牌和供应商而言，需要和卖场站到同样的管理平台上进行合作和博弈，这是减少灰色地带投入和损失的必由之路。