畅销书《浪潮之巅》中有这样一段话：

“近一百多年来，总有一些公司很幸运地、有意无意地站在技术革命的浪尖之上。一旦处在那个位置，即使不做任何事，也可以随着波浪顺顺当当向前漂十年甚至更长的时间。在这十几年到几十年间，它们代表着科技的浪潮，直到下一波浪潮的来临。”

但遗憾的是，能在下一波浪潮依旧是弄潮儿的企业少之又少，这也是为什么一个新的浪潮来临一段时间后，时不时的会看到上一个浪潮的一些明星企业喊起“品牌回归”的口号。

然而，怀旧情绪的泛滥使得人们对那些过去辉煌过的品牌设计回归一度产生了免疫，只有少数企业真的可以实现触底反弹。那么对于企业而言，为了应对低潮期应该提前做哪些准备？处于低潮期，又应该采取怎样的回归路径呢？

那些回归成功和失败的品牌复苏都经历了什么？

成立于1921年的Gucci公司，绝对是不折不扣的老牌企业，而且也有着相当长一段时间的芳华期，而在Tom Ford管理之后，更是把Gucci打造成为全球首屈一指的大品牌。

然而就在2002年，Tom Ford离开Gucci之后，Gucci的发展似乎一直都不怎么顺畅。到2012年，GUCCI取得36.39亿欧元的营收，只有老对手LV的一半。而中国市场方面，作为最早一批进入中国的奢侈品牌，Gucci也曾一度辉煌过，但由于过度扩张导致品牌价值下降，沦为大众奢侈品牌，甚至出现过五折低价促销的事情。

2015年，随着CEO Marco Bizzarri主导下的一系列改革开始，Gucci也终于吹响复苏的号角。其中，关键措施包括以下几个方面：

*管理团队重组、任命新的设计总监Alessandro Michele。

*重新设计Gucci经典的双G标志，在保留原有经典和记忆的基础上，增添了新的内涵。

*主动拥抱线上渠道，建立自己专属的电商网站。

*产品设计保持华丽复古风与新鲜个性并重，抓住老用户的同时也针对个性化特征爆棚的千禧一代。

这一系列措施很快收到成效，GUCCI终于在2015年第四季度恢复4.8%的增长；到2016年第三季度，Gucci的销售开始迈入双位数增长，而到了今年第一季度，Gucci销售额更是增长24.6%至23.26亿欧元。

其中品牌调性的保持和升级无疑是Gucci能够实现回归的基础，在这一方面，Dolce & Gabbana起到了一个反面教材的作用，即便没有去年令中国用户无比愤怒的辱华事件发生，Dolce & Gabbana走下坡路也已经成为定局。

严格的说Dolce & Gabbana不应划在奢侈品，应该算是时尚服装品牌。这家由Dolce和Gabbana创立的意大利品牌，在时尚界经历了数次浮沉，浪漫的地中海风格以及高贵的皇室风格一度令全球用户竞折腰，但在近几年认为Dolce和Gabbana没落的声音愈演愈烈。

原先的Dolce & Gabbana一直都有着“高贵”标签，在代言上也是谨慎之至。然而近几年，改变过去热情奔放、豪华浮夸交融的巴洛克式浪漫风，变成了哥特式大教堂。男模变网红，市井街头风充斥在Dolce & Gabbana的营销当中。给人的感觉就好像苹果手机突然转变成类似于几年前主打性价比的小米，这对品牌造成的伤害极大，原先粉丝很多也接受不了这样的改变，最终选择抛弃。

在互联网江湖(VIPIT1)团队看来，从品牌的角度来说,通常向消费者传递的定位和slogan不应该轻易改变,因为这通常是品牌最核心的记忆点和辨识度，随意更换容易还需要重新改变用户心智，这样一来难度太大。而在过去我们看到太多因为slogan改变而毁掉的企业。就这样，品牌定位发生了改变，Dolce & Gabbana再想回去难如上青天。

被誉为社会化新闻的先驱的Digg，堪称UGC创作的典范。高峰时每天有超过100万人聚集在此，拥有超过3.5亿条Digg消息、2800万条新闻提交、4000万条评论，对人们个性化的尊重到达了极致。

成也萧何，败也萧何。有这样一种说法：任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。

关于Digg，我们可以认为建立在UGC基础上的内容创作平台，其流量价值是建立在人们对这一类新闻报道和浏览的欲望，企的业资源和能力、盈利方式也是建立在弱关联的用户身上，本身不具备足够的网络效应。核心用户强势，左右着平台的走向也为平台的拉新设置了障碍。

于是，在2012年Digg团队被Washington Post 以1200 万美元买走，LinkedIn花费375 万到 400 万美元购买 15 个专利；Betawork仅用50万美元购买了剩下的域名、代码、数据等资产。

随后，Beatworks旗下新成立了一家社交类新闻服务公司——News.me，随后将Digg与News.me整合，这种“借力式”布局其实很常见。

但遗憾的是，原先不具备新闻媒体基因的Beatworks并不能对其有太多帮助，品牌认知也发生了偏差。

随后，在2018年，Digg获得Gannett七位数的投资，而Gannett只是为了数据。在谷歌宣布停用Google Reader服务之后，Digg宣布却推出了自己的RSS阅读器，复制谷歌阅读器的诸多功能。很快，在2018年初，Digg宣布关闭其RSS阅读器Digg Reader，4月，Digg自己也由广告公司BuySellAds以未纰漏金额的方式购买。但想想也知道，已成为昨日黄花经过几次收购的的Digg不会有太高的价格，其最大的价值也只有数据信息。

相对而言，国内的老牌企业新飞要幸运得多。曾经被誉为中国冰箱业“四朵金花”之一的新飞在过去绝对是辉煌的。但管理层的动荡使得其走向了没落。在此之前，也曾经历过类似于Digg那般，被家电行业“门外汉”管理的经历。

早期丰隆只是新飞的财务投资者，并未介入新飞日常经营。而到了2010年时来自新加坡的中高管已经多达400余人，原管理团队基本流失殆尽。

在互联网江湖(VIPIT1)团队看来，企业跨界布局往往有三种情况，一是财务投资，只是为了分红；二是价值投资，看重企业的长远价值；三是博傻理论，提升资产价格，然后转手卖了。

而丰隆看起来似乎就属于是第三者，但最后结果却并不尽如人意。2011年到2017年，新飞亏损总额高达人民币30.5亿元，新飞很难卖出让丰隆满意的价格。

直到去年，同为家电领域的康佳接手情况才有转变。康佳通过新飞完善白电布局，新飞借助康佳的资金、渠道、管理思维去酝酿回归，属于价值投资范畴。数据显示，从去年6月到今年3月，新飞的销售额达到1.09亿元，环比增长超过80%，效果也是显而易见的。

总的来看，成功复苏的品牌有着想通的成功者特质，与此同时，那些失败的教训同样也值得我们去细细探究一番。

兼顾原始定位与用户迭代：顺境讲好品牌故事，复苏让故事变得更酷

前面我们提到的几则成功和失败的案例当中，品牌定位和Slogan的重要性已经溢于言表。

奢侈品牌Gucci和家电品牌新飞为什么能复苏或者有复苏迹象？Gucci没有抛弃自己原来的Slogan，并对其进行新的改造；而最近出现在电视上的“新飞广告做得好不如新飞除菌冰箱好”这一广告，也保持原有品牌定位基础上加了新元素。未来如何不敢妄下决断，但至少从路径来看没什么问题。

而丢弃自己定位的Dolce & Gabbana和Digg则陷入了混乱。同样经历过低谷的，譬如健力宝，它不缺情怀，也是因为缺少一个能唤起人们记忆的Slogan，到现在只能被卖来卖去。

而在互联网江湖(VIPIT1)团队看来，传统工业时代诞生的企业会把目光放在产品、供应链、渠道上面，而在互联网时代，用户思维主导下，需要弥补原先在用户沟通方面的欠缺，强化自己的品牌力。

关于品牌，企业需要做的其实是两句话：顺境讲好品牌故事，复苏让故事变得更酷。

*在兴盛期，一个高辨识度的Slogan是企业与用户的沟通媒介。

竞争的本质其实就是品牌商对用户认知的争夺，尤其是在同质化严重的市场，品牌在消费者心中有着怎样的认知影响着他们在购买时会如何选择。例如运动品牌nike的“Just do it”、李宁的“一切皆有可能”，这些广告语曾一度成为刷屏的网络流行语，这就是品牌Slogan的成功打造。

除此之外，这如今这样一个流量社会，营销都喜欢追热点、蹭流量，虽然时常有效但却在不断追逐热点的过程中倾注大量资源，与此同时也难以建立起系统的营销体系。但蹭流量不如造流量，建立深入人心的“企业人设”，并让其IP化，这才是自有的还可以长期利用的营销资源。

需要注意的是，Slogan一旦确立，企业的行为都要围绕它来展开，就像许多明星费尽心机维护自己的“人设”一般，一旦企业“人设”出现裂痕，迎来的可能是毁灭性的打击，Dolce & Gabbana的经历就是很好的证明。

*在低谷期，曾经具备高度辨识度的品牌Slogan将会是企业宣告回归的“敲门砖”。

美国可口可乐公司前任董事长罗伯特.士普.伍德鲁夫曾说：只要“可口可乐”这个品牌在，即使有一天，公司在大火中化为灰烬，那么第二天早上，企业界新闻媒体的头条消息就是各大银行争着向“可口可乐”公司贷款。

这段话其实也点明了低谷期品牌对于企业的价值。

品牌复苏对于企业而言无异于一次再创业，但与原始创业相比品牌再创业的天使用户其实就是原先的“死忠粉”。Slogan这一媒介本身就具备一定的情感属性，承载着太多关于品牌的故事和认知，在针对性上会更加明确，通过原先深入人心的Slogan唤醒过去用户的记忆和情怀。

但与此同时，不要高估自己品牌对用户带来的怀旧力。

经过市场一轮又一轮洗礼的消费者不会再满足于企业原先所营造的场景和标识当中，不再为原先的口号狂欢，这时候企业需要做的只有加快脚步跟上市场变化的步伐，不只是产品本身上的与时俱进，还要在Slogan上有所反应。不然，所谓的品牌回归，也只不过是单纯的“炒冷饭”。在过去，弄了一堆把自己感动一塌糊涂的文案策划，结果换得的只是一地鸡毛的案例我们也见了太多太多。

在这一方面，此前统一与健力宝的“分手”就是一个很好的案例。据当时的报道，统一方面表示双方在品牌定位方面的差异导致二者的“分手”。健力宝集团大股东坚持‘健力宝’应定位为民族品牌的历史地位，而统一企业认为面对中国进入消费升级的新趋势，则希望重新赋予‘健力宝’新的产品内涵和品牌精神。”最后健力宝的确坚持了自己的Slogan，可最终的结果或许并不能让它满意。

江湖已不再是那个江湖，穿着古装走在现代的大街上只会让人感觉到格格不入。

“借力”也应宁缺毋滥：找错了“婆家”无异于一场灾难

Digg和新飞这一正一反的对比说明，企业在酝酿回归时，找一个门当户对的“婆家”借力有多么重要，外行管理只会把事情搞得越来越糟。

《浪潮之巅》中也提到这样的观点：一家公司的发展命运很大程度上取决于它的基因。微软的基因是操作系统所以做不好互联网；雅虎没有技术基因所以做不了搜索；摩托罗拉植根于模拟通信的基因所以它在数字移动通信领域注定要失败。

因而我们看到BAT在这一方面是很聪明的，它们投资往往只是财务投资或者价值投资，很少干涉管理。例如零售基因匮乏的腾讯扶持了京东、拼多多等庞然大物的崛起就是证明。

在互联网江湖(VIPIT1)团队看来，对于低谷期寻求外界助力的企业而言，就好像是待嫁的姑娘，就怕嫁错了婆家。两家拿到投资的创业公司对比，投资方在资金上的帮助是平等的，也是投资这一行为的帮助下限。而上限有多高则取决于投资人是否懂创业公司所属的行业，是否能在企业业务上有所扶持。

低谷期期盼回顾跌企业也是如此，如果引来了不专业的“婆家”参与企业管理那简直是一场灾难，但如果除资金以外对企业复兴能给予许多其它帮助的话往往能事半功倍。

还以健力宝为例，与统一分手以后，被中信资产管理旗下的“北京淳信资本管理有限公司”收购。但健力宝仍旧看不到有所起色，不是说新东家不行，而是说对于健力宝所需要的体系、产品线、渠道伙伴和团队这四大问题，新东家很难对其有所颠覆性的改造。

当然了，关于低谷期企业回归这个话题，品牌和找准借力点只是一部分，最终影响企业能否成功复兴的X因素有很多。但如果做好了这两点即便不能回归巅峰状态，最起码应该不会再像之前那样在低谷蛰伏。

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