再讨论共享充电宝这门生意是否行得通已经没有意义，自诞生起就饱受争议的它不仅活下来了，而且似乎还活得很好。被认作是共享充电宝头部企业的“三电一兽”（街电、来电、小电、怪兽）相继宣布实现盈亏平衡和开始赢利。

如今，共享充电宝似乎也成了很多人生活的一部分，这也证明现代人生活似乎已经离不开电和网，共享充电宝在短时间内很快帮助一大批用户建立习惯，而这似乎也是行业最近敢涨价的底气所在。

从诞生伊始饱受争议，到现在遍地开往结果，共享充电宝的发展历程有自己所遵循的客观规律。如今，关于共享充电宝的行业未来走向，仍有三个问题需要仔细思考。

“专利战”还会打下去吗？

与今年经常在媒体中出现的涨价、商家分成、盈利、收支平衡等字眼不同，在去年，关于共享充电宝更多的报道大都围绕头部企业间的诉讼进行。

必须承认的是，专利战已经成为现代商战中不可或缺的一部分。例如科技巨头苹果，与高通、谷歌、三星等企业的马拉松式的专利战。华为也曾发起过专利战，起诉三星以及美国第四大移动运营商T-Mobile。

从近年来的新兴市场来看，例如茶饮品牌的抄袭之争，电子烟雾化器芯片之争，这都说明专利战对现代商业社会的价值。企业都希望通过掌握核心技术从而得以遏制对手的咽喉，已达到不战而屈人之兵的目的。

关于共享充电宝领域所发起的专利战，从产业自身特点出发我们能发现这场争端背后隐藏的许多蛛丝马迹。

1.专利战兴起的背景

马化腾的“看不懂”，王思聪的“吃翔赌约”，再加上“老大哥”共享单车的一地鸡毛，这些现象都为共享充电宝的发展蒙上一层阴影。很多从业者会为自己的项目站台，但却没能以共享充电宝为主题讲出一个令人信服的故事，依旧停留在一个圈流量讲规模的概念上。

从项目诞生企业要想活下去，比的是市场份额。尤其是在过去几年互联网流量红利的焦虑情绪渲染下，有流量就有转化的可能，有了流量就有和投资人谈判的底气。谁的规模化程度最高，谁更有胜出的可能，而专利其实就是一种用来给竞争对手“降速”的杀器。

苹果在2012年发起对三星的系列专利侵权诉讼，几亿美金的赔偿金对于苹果来说真的不算什么，但这一诉讼彻底打乱了三星在美国市场的正常规划，从而一步落步步落，错过了产品布局的黄金时间点。而共享充电领域的诉讼也会有类似的目的，而且不只是降速，甚至还会缩水，因为投放到市场上的侵权机器到最后也会收回来。

2.专利战和共享充电宝的故事联系

质疑多，就要把有限的故事讲的深入人心

前一段有媒体人打趣李国庆，和妻子的故事说的太多了，大众审美疲劳，而怒摔水杯的行为给故事增添了让信息进一步传播的“附着力”。

共享充电宝兴起之时，不少投资人心怀投机跟风的念头，但怎么让他们继续投下去，甚至拉动其它人的加入是个问题。

有了共享单车的前车之鉴，对于投资人而言，共享经济纸面上的数据、收入、用户量在他们心中的比重已经降低不少，而专利战无疑是个让故事情节变得更跌沓起伏的环境因子。从单纯的规模化上升到了知识产权层面，就这一点来看共享充电宝的打法就要比共享单车要高明许多。

3. 专利战的战术意义

波特的竞争力模型，从五种竞争力量的抗争中总结出了三大战略思想：总成本领先战略.差异化、专门聚焦。如果把这一理论套在共享充电宝领域会发现，成本、产品、项目聚焦度其实都处于一个同质化阶段。

有一种观点认为企业的竞争壁垒分为安全区壁垒和护城河壁垒，前者针对的是行业差距明显，后来者理论上可以赶上但是需要很长的时间；而护城河理论可以针对的是任何体量企业间的竞争。它可以是渠道、供应链、仓储、物流、技术，当然还有今天我们说的知识产权。

共享充电宝为什么很多人当初不看好？因为看起来太简单了，感觉没什么技术含量。就目前而言也没有谁建立出自己的安全区壁垒，而护城河壁垒中唯一适合拿来竞争的只有一个知识产权，这也是为什么去年专利诉讼会是产业发展“主旋律”的一个行业自身症结，因为也没什么其它仗可以打。

那么专利战是否还会打下去？在互联网江湖团队看来，打还是会打，但不再那么吹毛求疵你死我活。

专利很重要，但未来终究是要走向差异化和降低成本的道路上。而且没有哪个行业会因为专利战产生大洗牌更不要说决战胜出。背后都有投资大佬站台的头部共享充电宝企业也不会被专利打死。很多时候优势会成为一种劣势，过于强调专利诉讼可能会阻碍企业的创新能力。

加拿大北电网络抓住光纤革命的红利崛起，掌握超过6000项专利，但最终只得沦为破产拍卖，旗下资产被各路豪强瓜分，而北电的6000项专利也被苹果、微软、爱立信等组成的财团以45亿美元收购，成为他人的专利收益机器。类似北电网络经历的还有我们熟知的柯达、诺基亚。

随着时间的发展，很多专利战争的发起者都会有一种疲劳感，也因此很多专利战在经过一系列诉讼、反诉讼、上诉之后，最终达成的结果往往是和解。因为随着行业的深入，专利已经不再是自己最重要的武器，行业竞争的维度也越来越多元化。那些没能和解的只有两种情况：要么一方确实掌握着命门式的专利，比如苹果、高通、华为；要么这个行业缺乏足够的创新，只能通过专利战来巩固优势。

共享充电宝领域的专利创新，似乎没有谁称得上能霸占命门。而且行业头部玩家的接连盈利已经可以让投资人有兴趣继续把故事听下去，行业玩家对专利诉讼的迫切度自然也就没那么高了，况且很多专利其实也可以求同存异，这或许也是行业的一种自洽。

“哑终端”如何“无痛分娩”？

该部分采访提问共享充电宝的头部企业：除了充电使用费用以外还有哪些已经建立或者正在探索的盈利模式？

共享单车大战时，马化腾曾在朋友圈回复朱啸虎：“堆一堆哑终端谁不会？”如今的共享充电宝市场大概率似乎也有一种“哑终端”的无奈。

盈利是共享充电宝玩家跟投资人谈的底气但绝不是未来，因为市场变化太快了，企业发展也会经历一个又一个舒适区抢滩战，有规模就能活下去的“O2O思维”不足以支撑“三电一兽”走到下一个舒适去的。一旦行业创新的时间超过投资人的耐心，那么专利战还是很可能再度掀起。

共享充电宝希望未来用户离不开它，商家渠道也离不开它，就像美团。但现在从用户的角度来看，更关注的是能不能随手借方便还，从商家的角度来看，谁来都无所谓，关键看抽成高低。

充电是刚需，但它还不能跟吃饭比，这就需要加强自身产品网络的集群系数，需要进行业务扩张，而企业扩张通常遵循两种脉络：纵向一体化和横向多元化。

假设一：纵向一体化。

基于现有的共享充电业务，在产业的垂直链条向上或向下延伸。但充电宝本身就是硬件终端，向下游很难有所涉及。从上游共享充电宝的生产来看，理论上可以，但实际上从服务业到制造业的鸿沟并不容易，而且有可能得罪自己现在的供应商。

从人的角度来看，组建一个硬件研发和生产团队，一般至少需要包含结构设计、ID设计、工程师、测试、品控、采购等诸多角色，还需要与上下游供应商之间周旋。不是没有成功的可能，只不过难度太大，因此纵向一体化并不适合共享充电宝玩家。

假设二：横向多元化

根据参照系不同，横向多元扩张的角度也会有所不同。

1. 用户视角

*为自己的用户群体提供充电以外的更多服务，即为用户提供跨界业务组合，这需要同其它生活服务进行生态叠加。把自己从工具变成“工具箱”，到最后也成了拼生态服务能力的模式。谁让用户用起来更爽，越用越频繁，谁就是赢家。

*采取积分制进行用户经营，设置一定的奖励措施，通过积分叠加的方式来提高用户对单一品牌的使用粘性。

2. 场景视角

*强化引流价值，在自己2C业务的基础上加上2B的业务。这一点不妨效仿口碑、美团，同商家谈引流合作。很多用户借充电宝和还充电宝不一定是同一个地方，需要在线上查看附近的归还点，这本身就起到一定的引流作用，这时候完全可以再来个“临门一脚”，附带一些类似于团购折扣的行为。从这个维度来看，这或许也是美团重新布局共享充电宝的一个底气。

*强化广告价值，共享充电宝无论是机柜式、桌面式其实都存在一定的广告区域，目前很多共享充电玩家也确实在这样做。

3. 资源视角

寻找“第二增长曲线”，共享充电宝本身就够新了，最好不要再选择风口类项目。通过借助投资人资源，或者兼并、投资、收购去选择一些回报较快以及成功概率较大的业务，这个业务可以不是共享充电宝相关的产品或服务。不同的公司资源，不同的团队能力，所给出的最终答案一定是不一样的。这对于共享充电宝业务可能提升不大，但对于整个公司而言无疑会提高财务报表以及估值空间。

此外，很多时候横向思维还会考虑产品自身视角，即技术的迭代、功能的丰富。但这本身需要纵向一体化为前决条件，譬如产品智能化，目前看来这绝非共享充电宝玩家能做到的。只能采取一些局部产品创新，譬如设计、大小等。

除资源视角以外，另外几种视角的最终目的都是为了提升共享充电宝业务本身的用户黏性：可以用完即走，只要保持高频，维持入口规模优势即可。因此可能会衍生出主动或者被动这两种不同的角色定位：

一是“共享充电宝+”，即自己找到合适的生态叠加选项，提升估值空间和想象力；二是“+共享充电宝”，成为别人生态的一个入口，变成中间的一个工具或环节。就像摩拜单车对于美团，哈啰单车对于阿里。

就目前而言，行业其实还在探索阶段，两种情况实际上都存在。共享充电宝企业需要提高自己的天花板或者建立“第二增长曲线”，但与此同时它仍需借助支付宝、微信等高频入口，未来天平到底偏向哪一边还有待进一步观察。

共享充电宝会走向联合吗？

谷歌前董事长埃里克·施密特在谈起谷歌和苹果的专利竞争时这样形容：青少年间的斗争是：“我有一杆枪，你也有一杆枪，谁先开枪？”，成年人经营企业的方式更像是经营一个国家。他们会有纷争，但仍能达成合作，而不会开战。

共享经济发展到一定阶段似乎都会被问到联合问题，回顾“老大哥”过去的经历，网约车最后走向了联合，共享单车却没有。

所有号角的背后，都深受资本驱动因素影响，共享充电宝的发展同样难以摆脱。可资本推动联合也是有条件的，而我们今天要谈的其实就是驱动资本因素。

网约车为什么能够走向联合？

1. 产品和服务的同质化；

2. 商业模式清晰，没有太多延伸空间，但盈利模式稳定。

3. 持续烧钱陷入恶性竞争；

4. 竞争局势动态平衡，玩家少，且谁也杀不死谁；

5.补贴大战导致企业议价能力弱。

这些因素叠加在一起导致投资人失去等待的耐心，推动网约车大战的融合。

当初的摩拜和ofo为什么没能联合？

1. 共享单车需要自己投放硬件，模式重。都是单车，摩拜单车造价高，ofo造价低，产品不存在同质性。

2. 除了押金、车费外没有其它利润点，但之前对行业捧得很高，投资人还抱有幻想。

3. 产业竞争背后隐藏巨头博弈，从巨头自身生态利益考虑没必要联合。

4. 一票否决权。

共享充电宝目前主要盈利方向已经证明行得通，模式清晰。而且虽然也是自己投放硬件，但产品本身存在高度的同质化，这也决定了它们不像摩拜和ofo那样很难兼容，也为联合奠定产品前提。

此外，行业竞争格局的分散混乱，以及因此导致的商家问题或许也将成为促进联合的重要因素。

必须解决商家问题，目前商家被惯的似乎越来越骄纵了，话语权太高。各种“招标”式引入，不断压缩企业利润空间。行业玩家太多，激烈的竞争使得企业在商家渠道面前的议价能力显得非常弱，这也是导致目前行业涨价的一个因素。在此基础上，行业走向联合倒不是不可能。

但就像第二部分我们所猜测的情况，如果最终行业发展局势变成了“+共享充电宝”，成为巨头生态博弈的一部分，那未来走向联合的概率就会非常低。现在美团都入局了，阿里还会远吗？但无论未来朝着哪个方向发展，对于行业而言其实都是一种自洽。

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