2022年4月初，上海疫情，我在杭州，被隔离在离家10分钟路程的酒店里面已第6天，一天几乎都在打电话、开会、看书、刷朋友圈，看各种与疫情相关的文字，然后固定被工作人员投喂，无比规律。

回想过去不到一年，我们这帮小伙伴创业之后，我们以极为高效的速度投资了多个硬折扣连锁企业，其中还有多家零食连锁，投资之后我们组织了非常多细致的投后支持工作。我们经常会组织各个企业一起探讨交流产品、运营、组织甚至商业模式方面的问题，交流各自的最佳实践，比如前两天讨论会交流问题涉及八个方面“大店vs小店，直营vs加盟，会员与非会员，个人消费vs家庭消费，线上vs线下，一线城市vs下沉市场，年轻客群vs家庭主妇，成本领先vs产品差异化”，我们当时四五家已投企业的近二十位管理层讨论了3个小时，非常激烈而有趣。

最近也经常和很多人交流我们为什么投资硬折扣，为什么投资零食连锁，也吸收到很多朋友的角度、认知，受益匪浅，同时在消费行业投资遇冷的背景下，有些机构有些离开了消费投资领域，当然这是好事，另一方面，消费投资也受到一些质疑，比如，钱大妈跨区域扩张，好多人都会说钱大妈如何如何了，比如海底捞最近关店了，茶颜悦色也关店，等等，很多这样的新闻，大家可能更多看到现象或阶段性结果，那我们可能需要坐下来去思考，背后的原因是什么，什么因素驱动行业的变化，行业终局会是什么样的，如何去分析和判断，哪些因素是人的因素，哪些因素是事的因素。

我过去这些年，也参与过好多消费项目的投资、投后管理，有一些切实的体会，结合之前在美团龙珠工作学习到的方法论，我从消费连锁行业的规模效应和反规模效应来说说我的理解。

我自己看行业，做行业研究，首要的问题是判断这个行业有没有大机会，多大的机会，能出千亿市值公司，还是百亿市值公司，or几十亿市值公司。

我会问自己三个问题：第一，这个行业的市场空间有多大?第二，这个行业终局的集中度会高还是低？第三，决定这个行业集中度高低的因素是什么，是网络效应、规模效应还是马太效应?

关于这三个问题的深度拆解和思考，后续再单独写文章来分享。这次只说连锁行业，只说规模效应的问题。市场空间的问题就不谈了，我过去投资过的连锁行业涉及不同的品类，这个与品类本身有关系，具体问题具体分析。我所投资的都是消费品连锁行业，因此决定其集中度高低的都是规模效应起作用，更重要的问题就是规模效应的强弱，以及这个行业的反规模效应强不强。

我们来看，不同品类的集中度是差异巨大的。比如生鲜连锁，这是个万亿市场，但第一名的市场份额可能2%都不到，为什么。火锅连锁，第一名海底捞能占多少份额呢，5%肯定不到。茶饮连锁，前五名的市场份额估计得有40%了吧。咖啡连锁呢，在相当长一个阶段，星巴克占据中国咖啡连锁的市场份额的至少50%以上吧。

集中度高低这背后的原因是什么，一定不会是简单企业家厉害与不厉害。我后面总结，除了优秀企业家的因素外，更底层的逻辑是这个品类的规模效应强不强、有多强，同时反规模效应强不强、哪些环节存在反规模效应。

我曾经参与投资过三个生鲜连锁（就是我们大家说的卖菜卖肉的），从1亿到百亿估值都有。生鲜连锁是典型的需供两端的规模效应都不强，但反规模效应特别强的行业，所以虽然说买菜是个巨大的市场，但是生鲜连锁，我武断的判断，是极难出超级大公司，也就是说头部公司的占有率不会高（比如5%，10%都不太可能）。

需求端看，生鲜是餐桌买菜的问题，中国人的餐桌文化和饮食习惯，是以城市为单位形成差异的，这点很重要。

宁波人一桌菜与杭州人是不同的，杭州人与上海人也是不同的，这三个城市基本上高铁一小时都能到了，但是差异非常大，更不要说上海人与武汉，武汉与长沙了。其次，即使同一个产品，比如土豆，大家知道土豆有多少品种嘛，上海青有多少品种、很多地方都不同，即使是辣椒炒肉，每个地方的辣椒都还不太一样，黄瓜大概有七八十个品种。所以阿，这事儿实在太复杂了。所以，当我作为一家卖菜的公司，我要组一盘货，我首先肯定得搞清楚每个地方消费者的需求吧，这下可难倒我了，每个城市的顾客需求是存在很重大差异的，当然也有共性的地方，但是要做好我得把差异的地方搞清楚吧，这事儿实在是要花很多时间，真的好难。我当时做项目尽调，在广州有次调研一个生鲜店，有个阿姨以为我是公司总部领导，拉着我的手说“我们要的这个菜，你怎么没有本地产的，这个你们卖的不是本地产的阿”。My God。

供给端，我们也来看看，生鲜食材的供给与工业品完全不同，相当缺乏规模效应。

在中国，菜篮子是市长工程，粮食省长工程。我们看到每个城市都有一定程度的本地化菜的供给，只是满足程度和比例，品种不同。但是呢，组织好本地化采购，以及跨区域组织供应，包括去基地直采，这个事情哪有那么简单。好多企业一上来跟投资人讲，我如何搞基地直采，如何如何，基本都是欺负投资人不太懂，生鲜采购这个事情，首先单品的规模经济，单品不够一大车，没法基地直采，其次，就算单品够了，绝大部分企业的采购不会比经销商在单品采购这个事情上更专业，搞基地直采大概率还不如从经销商那里买。

生鲜连锁的运营端管理，那就更加是一个管理上反规模效应的生意了。

门店的运营管理，生鲜的管理，这事儿多难呢，如果你有空观察一下个体菜店，你会发现老板娘一天到晚都在这摆弄一下那摆弄一下，把菜的不好的地方弄掉，洒洒水，极为精细。但是如果是连锁店呢，这事儿咋管呢，你怎么可能自上而下的要求店员每天每小时都在不停的干这个干那个，这要求也太高了，不可能的。所以生鲜连锁稍微有点规模的，比如谊品是搞合伙人制，钱大妈是搞加盟商制。按说钱大妈的加盟商制也是比较好的一种方式，但太多加盟商都是投资型的了，根本不是夫妻两人亲自在店里管，还是很难很好的解决管理的问题。

企业也一直在寻求突破管理反规模效应的路径。钱大妈和谊品生鲜是中国生鲜连锁的两个代表，钱大妈是用技术、用系统的路径，而谊品生鲜是用激励、合伙组织的方式，路径不同、目标相同。

以钱大妈为例，他做了一套很不错的系统，试图用系统降低对店长对店员的依赖，以及降低对人的要求，这个角度的努力其实就是为了突破管理反规模效应，一定程度是作用的，而谊品生鲜则是采取了另外一条路，他是用合伙制、用人员激励的方式来突破管理反规模效应，涉及两家的管理秘诀，这里就不详细展开了，都非常精妙。

话说回来，比如钱大妈，在从广东出来之前，其实在广东做的是蛮好的，确实过去历史上做对了几个大的决策（比如上系统，加盟制，还有坚决的做日清模式及匹配的供应链等），所以我说，生鲜是区域型的规模经济，但当跨区域的经营的时候，反规模效应就起作用了，这个时候，唯一的方法就是慢慢来，但可惜一上来就是把油门踩到底了，不但跨区域，还同时跨多个区域进攻，再叠加社区团购等各种外围因素，导致非常辛苦，艰难无比。

写了一会儿，没想到这几段文字有点不短了，本来还想着继续写写奶茶和火锅的规模效应话题，我之前代表美团龙珠在诺亚财富做过好多次分享演讲，都聊过这个问题，改天再接着单独写一篇文章得了，那也是非常有意思的事情。