文丨布 喵，编辑丨妮可，出品丨零售氪星球（ID：LS-KXQ）

自有品牌，是最近3年国内零售界“风口浪尖”的时髦话题。

从过去简单的代工贴牌，到眼下成为塑造差异，提高竞争壁垒的“独门秘籍”，包括商超在内的零售商们，都在加速探索新方法和新门道。

在这条陌生且日渐拥挤的赛道上如何领先，做更好的性价比，更好的质价比，出新更快，抓住消费者的眼球和钱包，来自法国的体育运动用品零售商——迪卡侬很有发言权。

迪卡侬门店

作为年赚超100亿欧元的“老字号”，体育爱好者的“优衣库”，从1986年开始，迪卡侬就实现了自主研发、设计和制造产品。

截至2021年，迪卡侬拥有850名产品工程师，300位设计师，1家专业研究身体机能与运动表现的研发中心，仅2019年就注册了65项专利。

在中国市场，迪卡侬这些年从跑起来，到加速跑......第一财经杂志“金字招牌”调查显示，2022年迪卡侬位列运动服饰品牌偏好度TOP1，以绝对优势甩开了第二名Lululemon。

京东数据显示，2022年双11，迪卡侬销售额同比增长280%。同年618，迪卡侬成交额同比增长超过去年5倍。

最近几年，迪卡侬中国市场的本土化运营，正进入新阶段，包括正在进行基于数字化的全渠道转型。

围绕做好自有品牌，迪卡侬的视角是:关键在于构建一个强大的“中后台”，全数字化的价值链。

最近，在一次自有品牌的行业大会中，迪卡侬中国执行副总裁肖路，介绍了迪卡侬对市场的洞察，在新市场形势、新消费需求，以及新的数字化商业基础设施之上，迪卡侬对打造自有品牌商品的思路，以及构建一个支撑这个思路的“硬核”后台的新规划。

「零售氪星球」对肖路的演讲做了梳理，从中可以大致获悉，迪卡侬为了持续推出更好的自有品牌商品所做的前瞻性做法。

01

新趋势催生新打法

疫情三年，中国零售市场受到不小冲击。但细分市场仍不乏契机，迪卡侬所在的运动品及户外用品赛道便是如此。

逆势而上，在迪卡侬看来，得益于几个关键因素：年收入13-28万的中产阶级数量扩张，消费品好持续升级；全民健身的国家战略下，校园里的体育课时增加，社区里的公共体育设施翻倍；世界级体育赛事的承办，叠加疫情给人们带来的对于健康的新思考与关注，持续掀起“运动风”，推动运动消费品走热。

迪卡侬小程序店

但，顺势而为并不意味着畅行无碍。迪卡侬对于目前消费需求趋势变化，有四点“洞察”。

其一，消费者的购物旅程，越来越呈现虚拟与现实融合的一体化态势。

与之对应，打造全渠道通路和数字零售创新，是零售商的必选之路。

对门店而言，利用数字化手段，推进实体零售变革，与客户建立“亲密关系”。把营业时间和场所从原来的店内，一直延伸到线上线下无时无界的连接状态。而对于消费者，开始接受一对一的线上顾问式服务，提升购买体验。

双向良性的互动由此形成。

其二，从消费者媒体消费角度出发，社交媒体影响力持续增长。

与过去相比，短视频或直播相关的社交平台占据人们越来越多的屏幕时间。最近两年，搜索习惯的变化也十分明显。从微信搜索指数看，大约50%权重跟短视频或直播相关。比起文字和图片，社交媒体的互动式体验分享，带来产品真实感，更易吸引新一代消费者买单。

“对于零售商或是品牌商，有没有适应现在的社交媒体变化，把内容建设，产品推广和社交媒体消费环境的变化，建立紧密联系，值得思考。”

其三，疫情大背景下的理性消费观回归。

“钱袋子”缩水，人们的消费行为更趋于合理性。期望以划算价格买入更具价值的好产品。注重以卓越价格优势提供高性价比产品的迪卡侬，在这点上具有天然优势。

在这样的背景下，双11、618等大型折扣节越来越难在消费者心中掀起波澜。消费者放弃“囤货欲”与冲动消费的背后，是人们倾向于在日常选择高性价比商品的心理变化。

“这是一种对商品本身价值的回归。”

如果说，3年前，是（国内零售业）自有品牌的崛起原点，企业可以简单地贴牌跟单爆品获利。现在，则需要百花齐放地对消费需求分门别类，有的放矢。

无论是中产阶级的品质化消费体验升级，年轻一代对于性价比、个性化及社交属性的消费追求，环保人群对于可持续性议题的关注等，都是品牌从业者的开发新思路。

冷静理智地“按需定制”，并给老百姓带来实惠，而不是盲从热点，对于所有零售业者，都具有公平和积极的意义。

其四，同城零售的迅猛发展。

零售商超，包括盒马等企业，或通过自身物流体系，或在美团饿了么等第三方快递和外卖平台加持下，使消费者实现同城半小时或一小时达的购买体验。

服务类、内容类消费稳步走高。今年双11，在京东或天猫，洗衣、洗车等服务类虚拟商品上架售卖。服务方式也从过去的到指定地点销券，升级为上门取件、上门洗车等贴身服务。这是疫情催生的新服务与消费模式。

对于迪卡侬这样的全产业链零售商，为满足客户需求，更需要开发随需而变的敏捷性可持续价值链体系，保障未来全渠道零售和社交电商的衔接和运转。

总之，几个需要注意的关键点是：将内容和社交属性进一步整合到消费者的零售旅程当中，提供给消费者无缝连结的线上线下全渠道购物体验。

同城零售与传统电商边界越来越模糊，能让消费者在同一时间同一地点无缝体验两者模式的各自便利，是目前应推动的课题。

而顺应市场潮流的自主品牌开发，需要零售商搭建敏捷供应链，及时捕捉诊断消费者个性化需求变化。

小频快订单周期帮助缩短产品周期，灵活响应市场变化，是价值链建设的一个重点。

02

做自有品牌 硬核“后台”是关键

新趋势下，市场环境与消费者心理都发生变化。企业如何跟进，开发贴合潮流的自有品牌产品，实现差异化特征与优势，离不开稳固的“后台”搭建。

在迪卡侬看来，涉及4个关键支点。

第一，是客户触达和数据感知与整合的问题。

多元化全触点网络的搭建，确保在漫长的线上线下购物旅程中，每个客户触点的实时互动数据被及时捕捉并得到反馈。

后端供应商与采购的系统连接，所有运作节点的数字化感知及诊断能力。前后台数据的交汇贯通，有一个全域数字工作平台，让庞大的数据在所有部门同步更新、协调运作，是个很大的问题。决定企业内部的运转效率和拥有可持续性竞争力的企业生态。

第二， 涉及价值链的管理。

信息与决策在价值链的垂直集成和无障碍流转，推动针对需求变化而进行的价值重设，促进企业内部升级。

肖路介绍，“迪卡侬内部，已部分建成并投入使用的，有一个比较具特色的价值链管理。不仅在前端，迪卡侬自己拥有跟消费者连接的卖场，直接知道消费者是谁，什么时候买走哪些东西，这些信息也同步到产品研发部门，价格供应链管理部门，和后台的生产部门以及供应商。”

第三， 升级物流。

传统零售商，物流分散在不同节点，仓库、商店、供应商等，物流信息在每个节点各自管理，节点间存在许多盲点。

未来的方向，应该是实时物流管理，商品在价值链各个节点的流转、停留时间以及效率，应该都要能在统一的数据平台看到。

第四， 整个价值链的智能升级。

在数字化价值链实现端到端可见性的基础上，加入AI决策的环节。如产品补仓自动测算，精准物流预测等。甚至通过AI智能学习，去感知潜在消费趋势变化，研判市场需求，引导新品开发与生产。

这些对于零售商运作系统的技术性升级，都是能否持续研发出成功的自有品牌产品的关键决定要素。

03

实际操练决定真“功夫”

理想状态下，发展的大方向和目标有了，具体如何落实和如何下手？迪卡侬设计了四个切入点。

第一， 加快传统门店向全渠道复购门店的角色转化。

作为全渠道通路的重要一环，门店直面消费者，应该实现几大新功能：全渠道体验中心、全渠道库存履约点、社交中心、数字化门店体验和高效监测、以及社群和品牌大使的工作场所。

这当中，需要很多建设。数字化方面，要启用更多IoT（物联网智能产品）和现场感知的设备，要有监测工具。所有数据要能融入企业背后的大数据平台，被加以分析利用。

店员要实现角色转变。从过去的销售导向，或是货架整理，向社群运营和品牌大使过渡。要掌握专业产品知识，能介绍使用方法，能带动运动，着力于改善消费者体验，达成品牌与消费者之间的心理链接。

迪卡侬门店举行的社区体验活动

虚拟门店作为门店的运营拓展，是很好的线上渠道补充，助力同城商业的建立。也是门店能够把店内体验，全时全域地带至虚拟空间，跟消费者及会员建立更紧密连接的好方法。各种其他功能性小程序的设计与升级，带动全渠道会员的体育参与，强化会员的粘度与忠诚度。

第二，把提升供应链的敏捷性具体落地。

过去，在服装或是运动装备行业，产品在端到端的开发过程特别长。需要跨越一整年甚至更长时间。在产品最终导入店内的时候，往往面对的是已改变的市场环境和消费需求。传统模式不够敏捷，造成产品滞销，原材料浪费，甚至消费者忠诚度的下降。

因此，在通过数字化改革构建消费者数据中心，了解需求源头的基础上，进一步提高供应链的敏捷度，才能避免这种情况的反复发生。

具体来说，例如针对数据中心能给出的产品测试方法，小批量进行决策和生产，调整与消费者的沟通与售卖方式，实现更小订单，更小批量的补货。这是一种更加柔性的生产，和更具弹性和效率性的供应链模式。

第四，构建需要与合作伙伴更加紧密合作的混合物流模式。

把现在的层级式物流，从工厂仓库到门店的物流方式，提升为混合式物流，即不论是门店，还是电商仓库、供应商生产仓库都应该具备直接向顾客发货的能力。实现产品库存的全时全域性。跨越物流体系，满足消费者需求。

当然，这一切又会回归到一个全域数字化智能平台的必要性问题上。从消费前端对需求与趋势的洞察，到中台整合与决策的信息，到后端运营与物流的信息。通过自动化的数字运营能力，实现端到端的自主执行过程。

这就是目前迪卡侬在着力打造与建设中的全数字化价值链。在其基础上，实现生产、零售、产品开发环节的有效实时回馈与回环，高效对接供给与需求。

最后，迪卡侬还有一个更重要的理念：自有品牌的成功，不仅是一个企业自己的事情。

企业的自身决策或战略固然重要，但最终成功，一定是和周边生态，各领域无论是技术合作，还是生产供应商伙伴，合作共赢的一个结果。

总之，在肖路看来，过去几年，关于自有品牌的讨论，大多数焦点被放在如何设计与开发爆品，如何去寻找一个更好的供应商，怎么把产品更好地与消费者需求在前台连结。

迪卡侬认为，真正的自有品牌的核心竞争力，是建立在强大的中后台基础上的。

偶然的爆品，并不具备长期意义。能否在制造爆品的同时，有效记载开发方式，并把最佳实践推广和扩散到其他品类和业务平台，达成循环可持续生产爆品的能力，才是值得零售商花时间精力投入的长期竞争力。

最近，迪卡侬在中国若干城市就尝试了减少对地球产生新的物质性负担，让物品物尽其用的循环商业模式，如上海的童车二手租赁返购业务。这些，都是品牌基于自身商业理念，在可持续发展方向做出的新探索。

这些新尝试的背后，意味着商品不通过生产制造流程卖给消费者，而是以二手租赁返购的方式。这意味，商品流转的方式需要有更具想象力的设计，需要强大的“后台”去灵活支撑，在调整企业原本运作模式的基础上，去包容和创新。