“这个时代，变革已经到来了。如果你今天不变革，那一定没有未来。”

10月13日，成立8年，在全国已开出350多家门店的盒马鲜生宣布以打造“价格竞争力”为核心目标，启动“折扣化”变革。

盒马鲜生门店的数千款商品价格普降

“商品不错，但价格有点高”是很多人对盒马的“吐槽”。现在，盒马针对这个槽点，真刀实枪地下手了。

从消费者端明显感知的是，盒马门店5000多款商品变得更便宜——乳制品、饼干、方便速食、水饮、洗护产品、冷冻肉禽、冷冻水产等品类的商品价格普遍直降两成，直接打8折，这比盒马X会员享受的8.8折还更实惠。

2022年底，盒马CEO侯毅在全员内部信中称，2022年是盒马新零售的成熟期，主力业态盒马鲜生实现盈利。

但，一年功夫不到，在盈利状况良好的主力业态，盒马为什么急切挑起脱胎换骨式的“自我变革”？

以及，这次变革的最大挑战，预估的落地阶段，多业态的未来走向等，围绕这些问题，「零售氪星球」专访了盒马创始人、CEO侯毅。

盒马创始人、CEO侯毅

在侯毅看来，目前的经济周期与消费环境变化，对盒马或将是一个时间窗口，“抓紧时间彻底调一把，调到真正意义上有竞争力的商业模式上来。”

从长期看，零售企业的核心竞争力是服务能力、差异化能力和价格竞争力。过去8年，盒马“30分钟送达”已成行业标配；“只有盒马有”的商品俘获了一大波年轻消费者。

接下来，侯毅认为，构建“价格竞争力”是盒马最核心的目标。

但盒马认定的“折扣化”，不是卖便宜货，而是通过垂直供应链建设，“品质向上、价格向下”。最终，把好货卖便宜。

这也意味着，盒马必须要重构采购体系，包括重组采购团队，告别国内商超业通行多年的KA制度。“这将是个巨大的挑战，变革关键，实际上，是对企业人才体系、组织体系，包括采购体系的重构。”

但，“自我变革”一旦启动，盒马会毫不犹豫。巨变时代，渐变和逐步优化，时间上来不及，“一定趁人家还懵懂之时，做真正意义上的领先变革。”

在侯毅看来，一旦中国零售业和全球零售业同步采用先进的经营方式，即使是传统超市、大卖场也会大有前途。

他还判断，对于快消业，未来主流渠道还会是运营成本更低的线下超市和大卖场，而非以电商和线上为主。这或许能理解，盒马此次为什么从线下门店开始启动变革。

疫情后，全球经济增速放缓，消费低迷，老百姓消费意愿明显收紧，想要活下去的零售企业，需要适应充满挑战的时代，主动调整。

创立8年，盒马是商超业内最能折腾，趟坑最多，也是跑得最远的企业。这一次，盒马又开了一个头。

问题一： 日子过得不错的盒马，为什么要主动 “大动干戈”自我变革？

今年以来，盒马开店速度不减。9月更是平均一天一新店，但，进攻背后，掌舵人其实看到了未来趋势在当下的折射。

侯毅透露，到目前为止，盒马盈利状况良好，今年春节后，却明显感受到经济环境影响下消费环境的变化，这其中，“盒马商品价格偏高”问题开始凸显。

“如果今天不变，还停留在商业的舒适区，未来消费者一定离去……”长痛不如短痛，“晴天修屋顶，下雨天才不会被淋湿”。

“移山价”让榴莲千层蛋糕成为爆品

今年7月底8月初，盒马打出“自我变革”的测试牌，先后在上海、北京等15个城市上线“移山价”商品，出现了数倍的销售量增长，用户活跃度也显著提升。其中，榴莲千层蛋糕在上海销量一度同比增长26倍。

现在看，“移山价”战役作为一个阶段性任务，完成了几个使命，盒马品牌跻身跟山姆同级别品牌，还验证了一些猜测。比如，榴莲千层蛋糕的降价让盒马团队发现，单品引爆远比推销或发券效果更好，每一轮降价，都会引发流量和销售快速提升。

所有迹象都鲜明指向：“消费者最关注的核心还是价格”。

由此，侯毅下定决心：“再走一个艰难的路程，把价格竞争力做出来，如果价格竞争力实现行业第一，在存量市场获得竞争优势，这对盒马是最重要的。”

盒马一直希望构建三大竞争力，服务竞争力（30分钟送达）早就做到了；差异化商品力也得到消费者认可。但，最重要的竞争力，价格竞争力，盒马还没做到。

当“三条腿”完全具备时“盒马才会发展很快，效益也会更好”，侯毅说。

问题二：全新采购模式推进“折扣化”，最大挑战是什么？

侯毅认为，这次变革的最大挑战是，触动了采购利益。过去，盒马的商品准入与否全看采购。但未来，盒马会与战略供应商合作，商品严进严出。

体现盒马鲜生全面折扣化的决心，是史上最大力度地变革采购部门，推动采购机制重塑。

未来，盒马采购权和经营权分离。商品通过采购推荐，准入决定权则完全由经营部门决定。盒马引进的每一个商品都要依据“五力模型”。

采购人员要从五个维度描述产品，讲清竞争力，为每个推荐商品提供100到150字的核心卖点。盒马经营部门，则会依据一套科学的评分制度，按4分制打分（不使用能打3分，代表中间态度的5分制，强调立场分明）。

组织架构调整，改变运行机制，也在推动盒马的采购团队“焕新”。盒马现在大量招聘类似KA供应商和品牌商的产品经理角色，希望补充采购团队打造商品的能力。

未来，一个合格甚至出色的盒马采购，要熟知商品原料，工艺流程，还能探讨生产过程中降低成本的要素，具备产品经理式能力。

比如，盒马火锅的丸子里，鸡肉和牛肉配比，要做成怎样品质，什么价格才能获得消费者认可，盒马采购要像产品经理一样洞悉其中门道，有对商品的精准理解。

盒马的采购改革至少还需一段时间全面落地，但盒马内部已明确，采购人员真正专研的事情，是垂直供应链的构建，而非与KA品牌商的供应商关系。

这也意味着，如果没有生产实力和研发能力的供应商，未来将很难进入盒马体系。

问题三：盒马要怎么落地“供应链调优”？

供应链调优，折扣化运营，通过精选商品，实现规模化优势是盒马这次变革的核心点。

侯毅透露，盒马鲜生门店现在有6000+SKU非食标品，淘汰3500多个SKU，再引进800多支新品。理想状况下，盒马非食标品会精简到3000SKU，生鲜品类商品2000SKU，门店内会常态化保持5000+SKU的商品。

“未来是爆品时代，不是商品越多越好。购物完全碎片化，消费者只有真正认为盒马商品好，才会来。”

从时间维度，盒马这次以“全新采购模式”为前提的“供应链调优”项目，大致分为两个落地阶段。

第一阶段，2023年10月13日起，盒马鲜生门店5000多款商品价格直降2成。

从门店端，“第一阶段先把乳制品、饼干、方便速食、水饮、洗护产品等品类价格下来，生鲜商品，则通过一系列季节性爆品，把价格降下来。”

从后端，推行全面折扣化前，盒马商品采购部门调整为两大部门：成品部和鲜品部。其中，成品部主要涵盖经过工厂生产加工，原材料物理形态变化的商品，比如，食品、预制菜、3R（即食食品）、非食等品类。

鲜品部，则覆盖生鲜品类，包括水产、肉禽蛋、水果、蔬菜等，以直采基地为核心，强调集采，真正做到源产地采购。成品部和鲜品部会面向全球，强化垂直供应链建设。

盒马原有自有品牌部门，会分拆融合到成品部和鲜品部，由各自部门自行评估，商品可以采用打造自有品牌模式，或者与品牌供应商联合定制。

盒马要做供应链全面再造，告别品牌供应商为主的KA模式。盒马成品部，也启动推进全系列OEM和ODM化，盒马会跟品牌供应商形成新的价格和成本体系。盒马会参考全球零售业验证的优秀模式，对商品深入管理，甚至延伸到战略供应商的生产线，为盒马重新定制商品。

一个典型的例子是，在新开业的首家盒马黑标店，通过计划性定制采购，盒马把一款3L加拿大进口芥花籽油的价格，从120+元打到66元，价格降了一半。

据了解，今年的盒马新零供大会，盒马将会对外推出与供应商的一系列新合作模式。

第二阶段，真正意义上完成折扣化变革，盒马商品线上线下全面低价。

此轮变革从线下的盒马鲜生门店开始，盒马希望，通过未来一段时间的过渡，将商品在线上和线下价格统一，都达到市场最低价。

侯毅坚信，未来的时代一定是“商品为王”，加上足够线下门店支撑和新型的物流体系，一定会诞生这个领域最厉害的企业。“未来，盒马是具备这个潜力的”。

问题四：折扣化后，继续坚持多业态并行？

盒马鲜生折扣化经营后，盒马还会继延续多业态：三个主力业态是盒马鲜生（及盒马mini和盒马黑标店）、盒马X会员店和盒马奥莱（盒马NB店）。

在侯毅看来，盒马多业态既有各自独立的价值点，也有协同的价值点。

关键在于，盒马三大主力业态都是围绕一日三餐，使用一个采购中台和采购委员会，供应链资源共享。只不过，针对不同消费人群或不同需求，提供不同业态细分的商品结构。

盒马鲜生和盒马X会员店，都是瞄准中高收入阶层，打造高品质商品。其中，盒马鲜生，围绕一日三餐，做小包装的日销场景；盒马X会员店，围绕日常生活，覆盖食品、家电、家具、百货等全品类，做大包装商品，囤货场景，比盒马鲜生品类宽很多。

在首都经济贸易大学教授陈立平看来，经济危机是商超创新催化剂，眼下的经济形势，是折扣店发展的大好时机。“但在国内，超市行业还没有面向中产阶级的大型综合折扣超市，这肯定是个几万亿的大市场。”

此次，“折扣化”的盒马鲜生门店，看起来，是填补了国内市场的这个空白。

盒马奥莱，主要针对中低收入人群，目标是保证基本品质和超级低价商品。2023年已在上海开出60+家门店。按规划，年底会完成100家门店目标。2024年，盒马奥莱将出沪进入杭州、北京等地，计划开出500家门店。

侯毅认为，盒马三个主力业态，既有业态服务中高收入群体，也有业态服务更广泛人群。不同业态服务目标人群不同，定位不同，但目标一致：把商品价格尽量打下来，花更少的钱买更好或更多商品。

从过去几年的经营看，盒马X会员店在标准化食品和非食品类上跟山姆还有较大差距，还在调整优化中。这次组织调整，盒马把原来一部分盒马鲜生采购团队补充调整到X会员店。

从全球格局看，不确定和充满变化会成为新常态，知名投资公司红杉判断，严峻时刻已到来，市场上，“最终，并不是最强大的物种存活，也不是最聪明的，而是最擅长对变化做出应对的企业”。

“经济危机，消费行为变化是零售创新的机会！”。在陈立平看来，“一些传统企业依靠过去供应链，没什么新商品，基本靠供应商铺货，企业成本高，内部腐败严重……这种企业肯定会被消费者所淘汰。”

但，导致国内很多商超很难变革的原因在于，“是整个企业体系的问题，关系到利益的重新划分”。

打破顽疾，推行全新的采购模式，进行“折扣化”变革，这正是盒马要出“重手”的核心点。

2023年，盒马明确了未来10年冲刺“一万亿销售，服务十亿消费者”的新愿景。要实现这个目标，从长期来看，回归零售本质，打造立足全球的垂直供应链，提供极致性价比的商品，是盒马实现这个野心梦想的必由之路。