领先玩家的会员体系抢先进入Next Level。
6月20日,星巴克中国宣布最新一次会员体系升级,“这是星享俱乐部成立以来最突破自我的一次升级”,星巴克执行副总裁兼星巴克中国联席首席执行官刘文娟如此评价。
星巴克的会员体系,一直是整个消费行业公认的“重点研究对象”。
2009年12月起,星巴克开始建立会员奖励体系星享俱乐部(My Starbucks Rewards)。2011年,这个会员体系进入中国市场,分别在2015年与2020年两次升级。
仅就中国咖啡市场,眼下正处在快速增长但动荡的早期阶段,围观经历过多周期的巨头星巴克在会员体系的最新升级,从何而来,为何而去,很有参考意义。
2018年起,中国咖啡市场进入爆发式增长,但这个势头2023年下半年发生逆转。窄门数据显示,截至2024年6月10日,近一年新开门店数87630家,但净增仅50328家,关闭门店接近新增门店数一半。
客观上,受到宏观经济大环境等诸多因素影响,中国咖啡市场年增速正由最初高于25%,逐渐回落至15%-20%,年复合增速接近14%,但依然称得上“高速增长”。
不过,第一梯队的玩家们,压力也在变大。星巴克2024年一季度在中国市场同店销售额同比下降11%;瑞幸第一季度自营门店同店销售额同比下降约20.3%;Tims中国2024第一季度同店销售同比下降约13.6%。
尤其是星巴克,市场激烈竞争,很多人认为其正被迫裹挟进本土玩家的价格战。但这次会员体系的升级显示,星巴克依然固守高端的差异化定位,商业逻辑很简单:牢牢锁定高购买力、高粘性会员,为其提供高品质有价值的专属服务,构建品牌护城河。
简单说,着眼过去多年积累的能力,星巴克的定位没法摇摆,也没什么摇摆,这也是其在市场长期生存的卡位。
01
加倍宠溺“会员”蔚然成风
星巴克这次会员体系最新升级,有三个看点。
一个是,增加更高等级会员——钻星。在过去银星、玉星、金星三层基础上,特别拎出最忠诚,也是消费力更强的星粉,把更多的爱和价值给Ta们,针对性给予更个性化、更具体验感的专属服务。
图源:官网
一个是,首度“破圈”。星巴克在国内打通与希尔顿集团的会员生态,指向中产以上消费市场,扩展自己会员权益。据说,这只是一个开始,在美国市场,类似“破圈”也在推进,比如,与达美航空及更多品牌的会员权益打通。
最后,对普通会员和新会员,也有了更低门槛。让小白用户也能轻松享受权益和乐趣。
今年以来,一些跑在前面的零售、消费品牌和电商平台都在加码“宠溺”会员。
今年4月的一次访谈里,迅销集团全球执行董事、优衣库大中华区首席市场官吴品慧告诉「零售氪星球」,“会员是优衣库的主力消费者”。
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2023年,会员消费对优衣库中国业绩贡献占比有很明显提升。2024年起,优衣库中国就针对会员策划了很多专属权益,包括每月、每周挑出10+明星单品,提供会员折扣,甚至赠送限量徽章等礼物。
2024年,美团也启动全面升级会员体系,将以往主要覆盖外卖业务的“神会员”扩展到更多子业务,希望通过更丰富的会员权益,增强用户粘性,刺激复购。天猫,也在今年表示新增百亿级投入,加码88VIP会员权益,丰富专属货品,加大补贴,提供无限次退货包运费…….
“会员体系”一直被称为最复杂的商业产品之一。
比如,会员权益“破圈”,给会员更多甜头的难度就在于既需平衡好各自利益,还要做好组织、数据和系统打通,除非有强大驱动力,否则很难被推动。
所以,品牌和零售商们,为什么要在眼下的市场下格外青睐会员?
从星巴克角度,突破咖啡生态,跨界共创会员福利,会比营销层面的“品牌联名”更进一步,给会员提供更多消费场景和选择,产生连带消费,提升整体消费规模,且,这个打法能带来长期可持续效益,而非短期回报。
今年6月的德意志银行dbAccess 全球消费者会议上,星巴克CFO兼执行副总裁 Rachel Ruggeri明确表示,星巴克正努力向会员展示价值,通过营销和针对性优惠吸引和留住新老客户加入会员计划。
Ruggeri认为,会员体系是星巴克的竞争优势,当消费者成为会员会增加频率和客单价。即使不是常客,消费频率仍会增加。这对星巴克是一种与其建立粘性的好方法,也是最好营销手段之一,能直接与消费者沟通。
会员体系的真正重点在于,“我们能为客户提供更个性化体验”。通过会员体系与会员们建立联系,尤其是通过数字化建立更深层次联系,星巴克能更有针对性了解其口味和偏好,通过位置、时段、库存优惠吸引会员,增加了销售,还为企业创造更切实的经济利益。
根据星巴克会员等级消费标准估算,一位钻星会员年消费额达约超过5000元。有媒体披露在星巴克中国目前庞大用户池中,有数十万每年消费超过这个基准的消费者:他们将是星巴克在中国咖啡市场高端定位下,要牢牢守住的基石消费者。
在虎嗅最近一篇报道里披露,星巴克中国内部统计显示,钻星星巴克消费群体对手冲、精品豆、限定品、新品的消费意愿是整个星巴克用户群中的头部。“消费频次、整体消费力都最高。”
在《超级用户》一书里,作者艾迪·尹认为,“企业客户总数中,超级用户仅占10%,但他们能够将销量拉升30%~70%。”
超级会员极度热爱某一产品,甚至到了痴迷地步。企业服务好超级用户,不但能拉动销量,且在改善产品、改变经营模式、吸引新用户,甚至是提高市场投资回报率上,都有很大价值。
对星巴克来说,更聚焦“高净值人群复购和客单价”,事关强化其品牌的市场卡位。星巴克的未来,或其和中国本土性价比品牌的根本性差别将是:用品牌高质感和深服务,满足中高端客户这个分层的人群。
目前看,无论美国本土还是在中国,星巴克所有努力和举措,都在聚焦这个长远生存定位。
02
构建会员体系是一个系统
给会员们更好的爱和价值并不简单,对企业而言,是一个系统工程。
会员体系绝不是雪中送炭,而是锦上添花。
好体验不止要停留在会员身上,底层根基是品牌要有全面系统性能力。有了良好产品和服务基础,会员体系才会发挥强大推动力。否则花费时间、人力和金钱搭建的会员体系,也是无用的空中楼阁。
从优衣库的做法看,作为一个在中国市场开店近30年的品牌,眼下就处在一个战略转型的新阶段。比如,从商品上,优衣库正在对 “基础款”做更多进化。进化维度,不仅是颜色或图案设计,还包括设计维度、色彩维度、场景维度以及搭配美学维度。
从战略转型系统性上,优衣库把商品、门店体验服务和会员、跨场景做整体考虑,包括,商品更聚焦,不断开出更大规模、有强体验的门店,让会员更容易熟悉促销活动,去全面展示核心商品的门店,充分了解和体验。从而,让通常在线下店消费超过一半的会员,购买更多商品。
对星巴克来说,最新会员体系升级同时,更多维度的升级早就展开。
最近一年,星巴克中国推出新品明显提速,2024年第二财季共推出27款新品,是上一个季度的两倍,去年同期三倍。第三空间上,星巴克也一直在持续布局,不久前,其在苏州开出全国第三家非遗概念店,在苏式园林内打造了一个现代非遗美术馆。以及,在武汉开出全国第18家手语门店,不断开出践行可持续发展的绿色门店、社区门店、宠物友好门店等。
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2023年,星巴克中国在中国市场连续抛出重磅投资,包括在昆山启用咖啡创新产业园,在深圳开出技术创新中心。
每个会员的关注点不一样,一位家在南京的新晋钻星会员认为,星巴克门店的位置都不错,方便,环境和服务舒适,其对星巴克最重度依赖就是第三空间的确定性。“特别是,你去一个陌生城市,也不知道哪里可以坐坐或找个人碰面。”
从更广泛的市场看,最近在商超业掀起巨大学习热度的胖东来,也显示了,零售商不仅可以通过价格战赢得市场,更可通过提升服务质量、优化产品结构和履行更多社会责任实现可持续发展,为消费者,尤其是忠实粉丝创造更大价值,从而,构建品牌的长期竞争力。
性价比风潮,正在眼下市场席卷一切,但有定力的品牌和零售商,仍可通过卓越体验和多样化产品,夯实自己的长期生存力。